采购体系及采购管理流程

1、采购体系及采购管理流程选购体系及选购管理流程概述第一节公司选购体系概述随着我国参加世贸组织的接近，经济全球化的进程将逐步加快，汽车工业的竞争将更加剧烈，汽车工业零部件选购体系和选购管理流程必需尽快与国际接轨。要想在将来剧烈的市场竞争中保持持续的竞争优势，实现公司对股东、对员工、对国家、对社会、对环境及合作伙伴负责的经营理念和不但做实、做精、做强、做大的企业目的，必需在不断地借鉴国内外先进的胜利的选购管理形式的根底上结合公司的实际对其选购体系及选购管理流程予以不断的完善和创新，逐步提升公司供给链的整体层次，以适应将来汽车市场剧烈竞争的需要。公司现有的供给链和选购管理流程因历史缘由根本上从母公司连

2、续而来，带着很深的方案经济的痕迹，存在着供给商数量过多、规模偏小、布局不合理、工艺程度参差不齐、管理不标准等诸多问题，未能很好地建立起对供给商的优胜劣汰的动态管理机制。造成优秀的供给商进不来、落后的供给商出不去的恶性循环。在剧烈的市场竞争中，一个企业假如没有一个优秀的供给链作为支撑，就难以在剧烈的市场竞争中持续地生存和进展下去。公司必需从如今开头，脚踏实地，通过两年左右的努力，着眼于构建全球化的选购体系，选购管理逐步与国际接轨，借助国内外优秀的供给商资源，从产品开发及生产预备周期最短化、选购批量规模化、选购本钱最低化、供货准时化、系统化、模块化、选购全球化的思路建立起具有公司特色的、与国际接轨

3、的、适应市场竞争需要的科学高效的选购体系。本着敬重历史、平稳过渡及对供给商负责的原那么，考虑到工作的连续性，对现有供给商的优化，通过进展其次方认证及日常业绩考核的方法进展一次全面的评价，对不合格的供给商赐予整改期限，经整改仍达不到要求的供给商，特殊是对一个产品三家以上供货的供给商应坚决予以淘汰。对新的供给商的选择及管理，必需按公司选购管理“十二步工作法所确定的选购管理流程严格执行。公司将通过加强对供给商“产品协作配套答应证的管理以及财务结算管理来标准选购行为，引导各分公司按新的选购体系及选购管理流程进展运作。对新产品开发以及其它状况下所必需的紧急选购行为，供给商选择程序、选购掌握程序、生产件批

4、准程序等选购管理文件中都按特别状况设置有紧急选购通道，以适应新产品快速开发和市场快速应变的需要。依据公司管理原那么，根据公司新的职能分工和管理流程，本手册对公司选购体系及选购管理流程进展了描绘，对各职能部门及分公司在选购管理中的职责作了明确的界定。全部选购管理文件与各部门及各分公司进展了屡次研讨和磨合，在以后的理论中还需加以不断地完善和改良。公司各部门、分公司应站在公司的整体利益和长远利益的高度多提珍贵的看法和建议，为构建起具有公司特色的、与国际接轨的、适应市场竞争需要的选购体系而共同努力。本手册适应于汽车零部件的选购管理，生产用原辅材料的选购管理可参照执行。各分公司还须按管理职责分工，依据本

5、手册所确定的原那么和框架结合自身实际制定详细具体的操作文件并严格执行。同时，也盼望本手册能对公司的供给商理解公司的选购体系和选购管理流程供应有益的关心。其次节公司零部件选购的根本原那么1、价格竞标、发挥存量、相对集中、效劳质量优先的原那么；2、从企业的财务情况、产品研发力量、工艺制造程度、质量管理程度、供货效劳力量五个方面对供给商进展评价并择优选择供给商；3、逐步施行全球选购，选购管理与国际接轨；4、从开发周期缩短化、生产准时化、本钱最低化、选购全球化、零部件通用化、底盘平台化、产品开发及装配模块化的思路构建新的选购形式；5、与供给商建立合作伙伴关系，利益共享、风险共担；6、建立潜在供给商资源

6、库，用指定、认证、比价、生产件批准相结合的方式选择供给商。7、实行a、b点动态管理制，采纳供给商a、b、c三级评价考核体系，对合格的供给商实行周期评价，动态管理，优胜劣汰；9、推行供给商产品准时制供货jit；10、施行供给商产品质量赔偿和鼓励管理；11、建立供给商会员制，定期进展管理、技术沟通，组织供给商高层论坛活动。第三节公司供给链的整合1、整合到达的目的：转变目前汽车零部件长期形成的配套方式，逐步实行国际通行的全球选购、模块化供给和系统供货的配套方式。逐步淘汰只会“按图生产的零部件企业，扯断多年形成的“难兄难弟式的关系纽带，建立以市场竞争为导向的新型的战略进展伙伴关系的协作配套体系。通过协

7、作配套体系的优化，实现零部件厂成套、成系统供给向装配模块化进展、推行零部件通用化，生产本钱最低化，产品供货准时化，到达整车开发周期最短，生产本钱不断降低。2、整合的根本方法与步骤：对于目前已经进入协作配套体系的企业实行的方法与步骤：首先对现有协作配套厂的根本状况，从产品开发力量，质量保证力量，产品实物质量程度、生产供货力量，价格、效劳程度、其在行业所处的地位，进展一次审核评价，评价其进展潜力。对产品实物质量达不到质量标准、质量保证体系达不到要求的供给商赐予肯定的整改期限，经整改仍不合格的供给商逐步予以淘汰。通过比质比价，比价定量将每种零件相对集中到a、b点，逐步淘汰质量低，价格高的第三点或者第

8、四、第五点。通过以上措施在1-2年内，使得目前装车的每种产品尽可能相对集中到1-2家实力较好供给商，让这些优胜者逐步形成肯定的规模供货力量，建立起长远的战略伙伴关系。以公司即将开发的全新车型，如经济型轿车零部件供给链的构建为切入点，按新的选购管理流程进展运作。纳入到新型的协作配套体系的供给商，应具有较强的产品开发力量，具有适应整车满足用户独特化需要的快速应变力量，所供应零部件在国内具有领先程度，有参加国际竞争的力量，产品质量高，具有较大的生产规模，生产的零部件本钱低，可以做到系统化、模块化供货，企业的局部或者全部已经融入国际零部件供给体系。第一、在整车开发和设计时，对于零部件采纳系统化和模块化

9、设计，装配工艺根据系统化和模块化进展装配工艺设计。其次、确定整车目的本钱，同时分解到各个子系统和零部件单元。第三、根据上述设计理念，确定自制件和选购件清单。第四、同时对预选的潜在供给商对其产品开发力量，质量保证力量，供货力量进展考察，根据肯定的标准最终选定1-2名供给商。第五、对选定的供给商与产品开发部门一起根据同步工程的要求参加整车设计，共同开发、试制、试验，此时，主机的开发部门先向零部件供给商的设计部门提出与整车性能装配相关的要求，零部件内部构造的设计，由供给商自己进展，发挥供给商的专业特长，以最快的速度拿出产品。第六、依据产品开发的要求,主机厂、供给商各自进展投入产出分析，做到经济、快速

10、。产品设计时要充分考虑其通用性，便于缩短开发周期，削减投入，使供给商已有产品种类形成批量，降低产品的生产本钱。第七、在产品的开发过程中，始终实行主机厂、供给商结合降本钱方案，价值工程，同步工程，一体化。第八、在构建新型协配体系中，提升与供给商协作关系，建立战略合作伙伴关系，实行互相持股，兼并重组，培育一批可以与主机厂同呼吸、共患难，以经济纽带相联络的供给商。第九、在新型的协作配套体系中，建立供给商会员制度，构建供给商高层论坛机制。促进供给商的沟通，切蹉管理阅历，为供、需双方供应沟通时机，推动和进展供给商的管理程度和管理讨论，培育和推动更多的供给商到达顾客特别满足程度，逐步建立供给商信息网，利用

11、先进的网络技术，对资源进展监控。第四节公司选购管理职责1公司生产部负责讨论国内外先进的选购管理方法，对各分公司选购体系进展监控，引导各分公司对其选购体系进展改良和完善；负责组织建立股份公司“潜在供给商资源库信息系统并对其进行归口管理和维护；负责股份公司供给商“产品配套答应证的归口管理；参加对潜在供给商的资格认可和对现有供给商的其次方认证工作。2公司财务部负责选购结算价格的制定及货款结算。3公司技术中心负责潜在供给商资源需求及资源的供应；负责产品目的价格确实定；参加潜在供给商的选择及资格认可。4分公司负责潜在供给商资源需求及资源的供应；负责从潜在供给商资源库中选择供给商并参加对其进展资格认可；负责对通过资格认可的供给商按生产件批准程序施行生产件批准；