LCYH5流程优化的案例介绍

1、咨询产品研究开发院咨询产品研究开发院流程优化工具流程优化工具产品研究开发院产品研究开发院流程优化工具第第2 2页页目目 录录一一 流程优化工作的意义流程优化工作的意义二二 流程的定义和分类流程的定义和分类三三 流程绘制方法和原则流程绘制方法和原则四四 流程优化步骤和方法流程优化步骤和方法五五 流程优化的案例介绍流程优化的案例介绍六六 流程手册的编制方法流程手册的编制方法流程优化工具第第3 3页页流程优化的案例流程优化的案例目录目录1、不相容职务一定要分离、不相容职务一定要分离 某国有企业采购流程重组案例 2、建立能够持续改善的成本控制系统、建立能够持续改善的成本控制系统 某流程型制造企业成本控

2、制流程重组案例 3、中国式的、中国式的“看板管理看板管理” 某生产企业生产管理流程优化纪实 4、为每个员工都配备一个贴身、为每个员工都配备一个贴身“秘书秘书” 某高科技企业文件处理流程优化案例 5、财务部成了老板的、财务部成了老板的“出纳出纳” 某民营企业资金管理流程改造纪实流程优化工具第第4 4页页企业背景介绍企业背景介绍 wh是成立于1983年的某合成革总厂，目前是国内唯一能够配套生产异氰酸酯、聚氨酯合成革、聚酯多元醇、聚氨酯树脂、氯碱等五大系列产品的大型轻化工联合企业，是中国第一个聚氨酯工业基地，是中国人工制革行业的龙头企业。 2002年末， wh集团共有在职职工4837人，其中专业技术

3、人员1148人，总资产316759万元，资产负债率35%。主要产品年生产能力为：异氰酸酯（mdi）10万吨，pu合成革600万平方米，聚氨酯、不饱和聚酯、聚酯多元醇等各种树脂产品39000吨，烧碱9万吨，发电负荷37000kw。 按照目前生产能力，每年需采购原材料12亿元，各种物耗占产品成本的75%。流程优化工具第第5 5页页供应部物料订单物料订单招标、草签定价、合同审签 验收、储存计量、质检采购企业需求供应商原有的采购业务管理流程介绍原有的采购业务管理流程介绍 供应部承担包括计划、招标、合同草签、供应商选择、合同签约、验收、储存等各个方面的管理内容。流程优化工具第第6 6页页这种没有建立严肃

4、的监督、制约的采购管理流程，给这种没有建立严肃的监督、制约的采购管理流程，给wh的物的物资管理带来了一系列问题资管理带来了一系列问题问题问题 管理内容过多 权利集中，缺乏约束和监督 业务信息共享程度弱 采购控制通常是事后控制现象现象 多购 错购 高价低质 数量不足 账物不符 库存居高不下 服务水平低 流程优化工具第第7 7页页wh采购业务流程再造应包括的内容采购业务流程再造应包括的内容明确采购业务控制明确采购业务控制的目标的目标分析采购业务流程分析采购业务流程完善采购业务的完善采购业务的控制程序控制程序建立健全采购建立健全采购业务控制制度业务控制制度做好采购业务绩效评价做好采购业务绩效评价流程

5、优化工具第第8 8页页第一，明确采购业务控制的目标第一，明确采购业务控制的目标采购业务的特点采购业务的特点 采购业务与生产和销售计划密切联系 采购业务与货币资金业务联系紧密 采购业务引起的负债可能影响企业的资信度采购业务控制目标采购业务控制目标 保证所购物资满足生产和销售的需求 力求节约成本，提高资金使用效率 保证材料采购业务合法有效 保证应付帐款的真实性，提高企业资信度流程优化工具第第9 9页页第二，归纳起来，采购业务的基本流程有四个方面第二，归纳起来，采购业务的基本流程有四个方面申请审批询价招标合同验收核算付款记录合理、准确合法、公平安全、履约符合标准、真实流程优化工具第第1010页页第三

6、，采购业务内部控制主要包括申购程序控制、采购决策合第三，采购业务内部控制主要包括申购程序控制、采购决策合理化控制、订货程序控制、验收程序控制、货款结算控制理化控制、订货程序控制、验收程序控制、货款结算控制采购决策采购决策合理化控制合理化控制申购程序申购程序控制控制订货程序订货程序控制控制验收程序验收程序控制控制货款结算货款结算控制控制流程优化工具第第1111页页首先，申购程序控制主要依靠首先，申购程序控制主要依靠“请购单请购单”来完成来完成 要使申购程序对购入货物的质量、价格、品种、数量等形成严格的控制，其关键的控制点在于： 货物品种、质量需求的提出与审核 货物数量的确定与审核对这两个关键点的

7、控制是通过“请购单”来完成的。流程优化工具第第1212页页其次，采购合理化决策就是对订购多少、向谁订购、何时订购、其次，采购合理化决策就是对订购多少、向谁订购、何时订购、价格高低四方面做出合理的采购决策价格高低四方面做出合理的采购决策订购数量控制订购数量控制供货对象控制供货对象控制采购时间控制采购时间控制订购价格控制订购价格控制流程优化工具第第1313页页再次，订货程序控制的关键点是与供应商签订购货合同再次，订货程序控制的关键点是与供应商签订购货合同购货合同的内容必须具体准确，其中包括物资的品种、数量、质量、价格、供货的日期和结算方式、物资的包装和运输办法、质量检验手续以及不执行合同应负的违约

8、责任流程优化工具第第1414页页还有，验收程序控制的关键在于凭证审核、数量验收、质量检还有，验收程序控制的关键在于凭证审核、数量验收、质量检验、交货时间检查验、交货时间检查收货部门应通过点计、过磅或测量等方法来证明实际收到的货物数量与货运单、订货单或请购单上所列有的数量完全一致检查实际交货日期与订货单中或购货合同的交货期是否一致当货物到达企业时，一般都附有装箱单、交货通知单或货运单，此时应将订购单或购货合同的内容与上述凭证进行对比，检查货物品种、规格、数量等是否一致收货部门应在其可能的范围内对货物的质量进行检验凭证审核凭证审核数量验收数量验收质量检验质量检验交货时间检查交货时间检查流程优化工具

9、第第1515页页最后，结算程序控制主要由会计部门来执行最后，结算程序控制主要由会计部门来执行结算控制的关键点在于： 会计部门在收到采购部门递交的发票账单和购货合同副本和仓储部门的入库单（验货付款），并确认无误后，才能办理结算手续，进行帐务处理。 办理结算手续时，必须由企业授权人签字，才能向供应商付款 对到期的应付账款，应及时偿还，以建立企业良好形象，维护企业财务信誉流程优化工具第第1616页页第四，建立健全采购业务控制制度第四，建立健全采购业务控制制度采购业务职务分离制度采购业务职务分离制度采购业务组织控制制度采购业务组织控制制度请购控制制度请购控制制度订货控制制度订货控制制度交货管理制度交货

10、管理制度验收控制制度验收控制制度付款控制制度付款控制制度流程优化工具第第1717页页第五，做好采购业务绩效评价第五，做好采购业务绩效评价 采购价格绩效评价指标 采购品质绩效评价指标 采购数量绩效评价指标 采购时间绩效评价指标 采购失误率绩效评价指标 绩效评价必须以企业整体利益为目标 绩效评价必须持续进行 进行绩效评价时要充分考虑不可控因素的影响 历史绩效 预算或标准绩效 同业平均绩效采购业务绩效评价采购业务绩效评价的基本原则的基本原则采购业务绩效评价采购业务绩效评价的指标设计的指标设计采购业务绩效评价采购业务绩效评价的标准选择的标准选择流程优化工具第第1818页页whwh公司采购管理流程再造的

11、总体思路公司采购管理流程再造的总体思路建立具有多边制衡作用的组织结构，以便企业针对采购环节的运行及采购决策的程序形成跨岗位、跨部门、跨企业的监督制约机制。为避免灰色采购行为的出现企业应对采购信息、采购行为操作和验收保管机构实行分设制度，即实行： 三分市场采购权、价格控制权、质量验收保管权相分离； 三关合同签订关、验收保管关、支付货款关相分离。 不同职能分离不同职能分离 革新采购方法革新采购方法 充分利用适应现代市场环境的新型采购方法，广泛利用信息化手段，提高采购管理效率。 机制创新机制创新 竞争机制货比三家监督机制三公开。全过程管理、全方位的监督机制。压力机制建立采购责任追究责任制激励机制象重

12、视销售人员一样重视采购人员 采购方法比价采购招标采购集中采购专供流程优化工具第第1919页页采购管理流程再造的具体操作之一采购管理流程再造的具体操作之一 物资采购与定价相分离物资采购与定价相分离不合格供应部供应部招标、草签（货比三家）企管部企管部定价、审签供应部供应部采购企管部稽查计量部计量质检部质检数据入库财务入帐分类保管拒收降级验收稽查单化验单采购申请仓储部仓储部验收货物进厂计量单企管部物价科根据由市场调查、因特网查询和采购资料积累而成的物资价格数据库对采购价格进行综合评审，然后决定物资最后采购价格供应部负责物资供货商的选择，通过常规渠道和微机网咨询、收集和对比采购物资质量、价格信息，制订

13、采购限价，在货比三家的基础上，优化供货渠道，负责采购合同的预签。流程优化工具第第2020页页采购管理流程再造的具体操作之二采购管理流程再造的具体操作之二 合同草签与审签相分离合同草签与审签相分离供应部供应部制定采购合同公司高级管理人员分级审批合同生效合同管理员初审物价科长审价企管部长审核企管部企管部供应部负责合同草签，企管部负责审签盖章，审签部门保留合同履行单据复审权物资采购合同在网上共享，信息在相关的管理层次中公开，以保证公正、透明流程优化工具第第2121页页采购管理流程再造的具体操作之三采购管理流程再造的具体操作之三 物资采购与验收仓储相分离物资采购与验收仓储相分离 企管部稽查科拥有物资计

14、量、质量检验准确性的监督审核权。不合格供应部供应部招标、草签（货比三家）企管部企管部定价、审签供应部供应部采购企管部稽查计量部计量质检部质检数据入库财务入帐分类保管拒收降级验收稽查单化验单采购申请仓储部仓储部验收货物进厂计量单流程优化工具第第2222页页采购管理流程再造的具体操作之四采购管理流程再造的具体操作之四 “三公开三公开”制度制度三公开三公开品种、数量、质量品种、数量、质量公开公开参与竞争的客户和参与竞争的客户和竞争程序公开竞争程序公开采购完成后的结果采购完成后的结果公开公开流程优化工具第第2323页页采购管理流程再造的具体操作之五采购管理流程再造的具体操作之五 重组后的采购业务流程重

15、组后的采购业务流程招标、草签招标、草签验收、储存验收、储存计量、质检计量、质检定价、审签定价、审签采购采购供应部供应部质检部质检部计量部计量部仓储部仓储部企管部企管部付款付款财务部财务部流程优化工具第第2424页页需要注意的是，采购业务流程中的不相容职责有无必要分离，需要注意的是，采购业务流程中的不相容职责有无必要分离，要取决于公司的实际情况要取决于公司的实际情况分离分离不分离不分离错弊行为能够被及时发现错弊行为成本增加，从而被遏制工作效率降低管理成本增加其他间接成本的降低错弊行为不能够被及时发现错弊行为成本降低，从而被鼓励工作效率提高管理成本降低其他间接成本的增加分离前错弊行为所可能造成的危

16、害相关配套的管理制度的完善性人员的素质分离后的工作效率的降低程度分离后的管理成本的增加程度其他间接成本的增加程度需要考虑的因素需要考虑的因素 流程优化工具第第2525页页重组后的采购业务流程效果重组后的采购业务流程效果建立具有多边制衡作用的组织结构，针对采购环节的运行及采购决策建立具有多边制衡作用的组织结构，针对采购环节的运行及采购决策的程序形成跨岗位、跨部门、跨企业的监督制约机制。的程序形成跨岗位、跨部门、跨企业的监督制约机制。采购业务透明化，杜绝了暗箱操作采购业务透明化，杜绝了暗箱操作当年平均采购成本比重组前下降了当年平均采购成本比重组前下降了4.5%4.5%流程优化工具第第2626页页流

17、程优化的案例流程优化的案例目录目录1、不相容职务一定要分离、不相容职务一定要分离 某国有企业采购流程重组案例 2、建立能够持续改善的成本控制系统、建立能够持续改善的成本控制系统 某流程型制造企业成本控制流程重组案例 3、中国式的、中国式的“看板管理看板管理” 某生产企业生产管理流程优化纪实 4、为每个员工都配备一个贴身、为每个员工都配备一个贴身“秘书秘书” 某高科技企业文件处理流程优化案例 5、财务部成了老板的、财务部成了老板的“出纳出纳” 某民营企业资金管理流程改造纪实流程优化工具第第2727页页企业背景介绍企业背景介绍sd造纸有限公司是1997年4月组建成的国有、民营、外资多元投资的合资企

18、业。公司总资产9.5亿元人民币，员工2700人，目前浆纸年综合生产能力10万吨，主要产品是以精制牛皮纸为主导系列的工业技术用纸，在国内市场覆盖率为63.1%。2000年实现销售收入2.86亿元，利税6735万元(其中利润4035万元)，七项主要经济技术指标创历史最好水平，是全国轻工百强企业。流程优化工具第第2828页页2000年以前，尽管面临很多困难，年以前，尽管面临很多困难，sd公司的成本控制效果良好公司的成本控制效果良好0 050050010001000150015002000200025002500300030003500350040004000450045005000500019971

19、997199819981999199920002000单位产品成本单位产品成本 ( (单位：元单位：元/ /吨吨) )流程优化工具第第2929页页但是，在如何使成本不断降低方面，但是，在如何使成本不断降低方面，sd公司还有很多工作要做公司还有很多工作要做成本管理成本管理控制成本控制成本降低成本降低成本使成本不要超过使成本不要超过控制目标控制目标使成本能够逐渐使成本能够逐渐降低降低需要完善需要完善流程优化工具第第3030页页尤其在目标成本的制定、员工的参与度、信息化手段支持等方尤其在目标成本的制定、员工的参与度、信息化手段支持等方面需要完善面需要完善主要问题主要问题目标成本目标成本的制定的制定员

20、工的员工的参与度参与度信息化信息化手段手段问题描述问题描述可能的负面影响可能的负面影响目标成本的制定缺少生产技术人员目标成本的制定缺少生产技术人员密切配合，缺乏经验数据，不能实密切配合，缺乏经验数据，不能实现有效的降低成本现有效的降低成本公司的成本控制为领导和财务人员公司的成本控制为领导和财务人员操心的事，员工只是为完成成本控操心的事，员工只是为完成成本控制目标而工作、缺乏主动性，是制目标而工作、缺乏主动性，是“自上而下自上而下”的成本控制。的成本控制。成本控制缺乏信息化手段支持，不成本控制缺乏信息化手段支持，不能做到动态控制。能做到动态控制。成本只是控制住了成本只是控制住了降低成本的措施没法

21、落实降低成本的措施没法落实成本核算的工作量巨大，不能成本核算的工作量巨大，不能及时提供数据用于成本分析及时提供数据用于成本分析成本控制成为事后管理，不能成本控制成为事后管理，不能及时为生产经营服务及时为生产经营服务信息来源：新华信华油天然气访谈研究流程优化工具第第3131页页因此，如何设计一套能够使成本不断降低的成本控制流程，是因此，如何设计一套能够使成本不断降低的成本控制流程，是sd公司面临激烈的市场竞争必须要解决的问题公司面临激烈的市场竞争必须要解决的问题持续改善的持续改善的成本控制流程成本控制流程 流程优化工具第第3232页页一套能够持续改善的成本控制流程，关键有五个方面一套能够持续改善

22、的成本控制流程，关键有五个方面相对精确的计量系统相对精确的计量系统信息化手段的支持信息化手段的支持员工的广泛参与员工的广泛参与成本核算方法成本核算方法能够发现偏差，能够发现偏差，纠正偏差的运作机制纠正偏差的运作机制流程优化工具第第3333页页建立相对精确建立相对精确的计量系统的计量系统sd公司成本控制流程重组步骤公司成本控制流程重组步骤明确成本控制的目标和原则明确成本控制的目标和原则引入管理会计理念引入管理会计理念更新成本核算方法更新成本核算方法设计成本控制模型设计成本控制模型重组成本控制流程重组成本控制流程建立经济责任制建立经济责任制流程优化工具第第3434页页第一，明确成本控制流程重组的原

23、则与目标第一，明确成本控制流程重组的原则与目标成本控制必须与技术相结合成本控制必须与技术相结合成本控制必须与经济责任制相结合成本控制必须与经济责任制相结合成本控制必须调动员工的积极性和成本控制必须调动员工的积极性和主观能动性主观能动性重组原则重组原则重组目标重组目标设计一套能够持续改善成设计一套能够持续改善成本控制流程。本控制流程。使公司每一个人都关心成使公司每一个人都关心成本，都在为降低成本而努本，都在为降低成本而努力工作。力工作。流程优化工具第第3535页页第二，引入管理会计理念，更新成本核算方法第二，引入管理会计理念，更新成本核算方法管理会计与财务会计的区别管理会计与财务会计的区别服务对

24、象服务对象核算单位核算单位核算内容核算内容职能职能指导原则指导原则核算程序核算程序 核算方法核算方法成本计算方法成本计算方法计量单位和数据精确程计量单位和数据精确程度度信息特征和报告时间信息特征和报告时间管理会计为企业经营管理会计为企业经营决策提供科学的管理决策提供科学的管理信息信息管理会计为企业控制管理会计为企业控制生产经营活动提供有生产经营活动提供有效的手段效的手段 管理会计是落实企业管理会计是落实企业内部经济责任制的重内部经济责任制的重要工具要工具 预测经济前景，确定各预测经济前景，确定各项经营指标项经营指标 参与经营决策，合理利参与经营决策，合理利用内部资源用内部资源 编制预算，实施控

25、制编制预算，实施控制 组织责任核算，评价与组织责任核算，评价与考核实际业绩考核实际业绩 管理会计的作用管理会计的作用管理会计的任务管理会计的任务流程优化工具第第3636页页第三，建立相对精确的计量系统第三，建立相对精确的计量系统通过计量系统才能收集成本信息通过计量系统才能收集成本信息计量系统的精确程度决定成本控制的精确程度计量系统的精确程度决定成本控制的精确程度计量系统的配备要坚持成本效益匹配原则计量系统的配备要坚持成本效益匹配原则流程优化工具第第3737页页第四，设计第四，设计sd公司成本控制模型公司成本控制模型成本控制模型包括三个部分：成本控制模型包括三个部分： 1 1、目标成本的制定、目

26、标成本的制定 2 2、差异的分析、差异的分析 3 3、差异的处理、差异的处理三个部分构成一个完整的成本三个部分构成一个完整的成本控制系统。控制系统。流程优化工具第第3838页页实际上，实际上，sd公司成本控制模型就是基于管理会计思想的目标成本公司成本控制模型就是基于管理会计思想的目标成本管理管理sd公司成本控制模型实际上就是基于管理会计思想的目标成本管理。以目标成本为基础，将实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示出成本差异，使差异成为向管理者发出的一种信号，根据此信号，企业可以进一步查明形成差异的原因和责任，并采取相应的措施，实现对成本的有效控制。sd公司成本控制模型就是以10天为一个核算期，

27、通过成本电算化，用前10天的成本约束指导后10天的成本，使原来企业12个调整期，变成36个调整期，每10天电算化公司一次全成本可以随时掌握生产、经营状况，发现问题及时纠正，大大地提高了成本控制能力。sd公司成本控制模型是借助信息化手段来实现的。流程优化工具第第3939页页初处理初处理经经 营营 核核 心心分析分析. 运算运算.决策系统决策系统实际值实际值 差异差异 目标值目标值正差异正差异 负差异负差异 各子系统各子系统人人.机机.技术技术.管理管理.市场市场.控制消除差异控制消除差异实践实践外部外部 市场市场(采购采购.销售销售) 内部内部 源泉源泉(生产生产)离散数据信息采采集集有效集合有

28、效集合离散数据信息采采集集初处理初处理sd公司成本控制模型是公司成本控制模型是实现低投入、高产出的成功之路实现低投入、高产出的成功之路 捕捉企业捕捉企业“差异差异”，控制，控制“差差异异”流程优化工具第第4040页页第五，重组成本控制流程，分为六个步骤第五，重组成本控制流程，分为六个步骤1成立成本管理机构成立成本管理机构2划分生产线划分生产线3确定成本控制点确定成本控制点4制定目标成本制定目标成本5实际成本计算实际成本计算6成本差异分析及差异修正措施成本差异分析及差异修正措施流程优化工具第第4141页页首先，首先，sd公司成立了专门负责成本管理的机构公司成立了专门负责成本管理的机构sd公司设立

29、了企管部，作为公司专门的成本管理机构，并设立相应岗位职能。企管部是公司综合管理部门，在总经理的领导下，对公司生产经营活动行使管理、组织、协调、控制、考核职能。流程优化工具第第4242页页其次，其次， sd公司将生产部划分为若干独立核算的生产线公司将生产部划分为若干独立核算的生产线sd公司将生产部划分为若干独立核算的生产线，生产线就是在成本核算中能够独立核算的成本考核单位，它和财务的成本核算对象有所区别，生产线的划分侧重于对生产环节的各个阶段成本的考核。在划分生产线的时候根据公司每个分公司的具体情况划分， 根据实际情况，生产线可以划分的很细，也可以粗一些，但是在和划分时一定要体现每个生产线的责任

30、明确，管理人员可以划分成管理线。划分明确的生产线，是两级成本控制的关键，公司共划分了57条生产线，一级成本控制到生产线。流程优化工具第第4343页页举例：备木分厂的四条生产线举例：备木分厂的四条生产线工厂成本生产部成本开发部成本备木分厂成本制浆分厂成本机动处成本黑皮生产线成本白皮生产线成本管理生产线成本消片生产线成本卸车倒运存贮流程优化工具第第4444页页划分完生产线后，制定每条生产线的成本控制点划分完生产线后，制定每条生产线的成本控制点确定控制成本的原则是将成本控制点控制到可以控制的最小单位，力求控制到每个人。划分完生产线后，制定每条生产线的成本控制点，成本控制点是每旬分析生产线控制点成本的

31、指标，制定好每个控制点的指标才能保证每个班组都能有的放矢的，确保好成本控制点。成本控制的源泉、根本，就来源于成本控制点的设立、采样。如何控制成本点，不仅仅要依靠各种计量器具，比如电表、水表，还要有一系列的与生产工艺相结合的灵活手段。 二级成本控制到生产线以下的各成本控制点，全公司共有447个点。流程优化工具第第4545页页举例：备木分厂的黑皮生产线下面的成本控制点举例：备木分厂的黑皮生产线下面的成本控制点工厂成本生产部成本开发部成本备木分厂成本制浆分厂成本机动处成本黑皮生产线成本白皮生产线成本管理生产线成本消片生产线成本卸车倒运存贮流程优化工具第第4646页页再次，制定目标成本再次，制定目标成

32、本根据历史数据根据实际情况根据市场需要通过努力可以实现调整的方向是不断降低目标成本流程优化工具第第4747页页 水水 一造纸一造纸 二造纸二造纸5#5#机机6#6#机机7#7#机机8#8#机机9#9#机机10#10#机机制制造造成成本本1111机台成本机台成本浆浆木木 片片回收碱回收碱白灰白灰水水3939kgkg 汽汽:35:35元元 / /t t 电电0 0.30.30 元元材材 料料工工 资资费费 用用 水水 电电计计 量量 标准单价标准单价 热热 电电 白白 灰灰 碱回收碱回收 备备 木木分厂及各线分厂及各线成成 本本白灰白灰半成品单价半成品单价汽汽 制制 浆浆木片木片碱碱1#1#机机2

33、#2#机机3#3#机机4#4#机机浆浆生产部生产部各处室各处室黑皮黑皮白皮白皮装卸装卸维修维修管理管理制材制材削片削片削片机削片机木片筛木片筛拉木机拉木机木片机木片机输造机输造机生生 产产 线线成本控制点成本控制点说明说明 计算顺序计算顺序 每个分厂都同水电分每个分厂都同水电分厂有计量库、材料、费用及分厂、厂有计量库、材料、费用及分厂、各线的成本库。各线的成本库。1111然后，通过收集成本信息，进行实际成本计算然后，通过收集成本信息，进行实际成本计算流程优化工具第第4848页页企管部企管部数据中心数据中心能源部能源部工工 资资费费 用用半成数量及结存半成数量及结存物资出库物资出库数据数据采集采

34、集计算各单位成本、总成本及半成品单价计算各单位成本、总成本及半成品单价计算生产部门费用计算生产部门费用计算能源消耗差异计算能源消耗差异计算固定成本、制造成本计算固定成本、制造成本各项指标差异（上千个）各项指标差异（上千个）企企管管部部核核对对网网上上公公布布质检部质检部产量数据产量数据经经 济济 活活 动动 分分 析析成成本本核核算算具具体体工工作作步步骤骤流程优化工具第第4949页页 各单位在成本核算日（每月1、11、21日）前一天16:00前将材料、费用票据结算完成（原木、原煤除外）。 销售部在核算日8:30前将浆纸入库产量报至企管部，质检部、能源部9:00前将产量、能源数据输入微机上网。

35、 能源部在8:30分将原煤消耗数量报至热电分厂，热电分厂、备木分厂将原煤、原木出库单在8:50前报至企管部统计核算科。 生产部在8:30前将浆位结存输入微机，备木分厂、碱回收分厂将原木、碱结存在9:00前报至企管部，平板车间将等外、计划卷筒结存在9:15前报至企管部，企管部在9:30输入微机。 各单位将计件工资、半成品实际产量在8:30前报至企管部。 企管部在9:30前将所有核算数据输入微机。旬成本分析要在当日完成，各单位将分析软盘在第二日16:00前送至企管部；月成本分析要在第二日上午完成，各单位将分析软盘在第三日10:00前送至企管部。 凡需能源部抄表地点由所在地单位负责在7:00将门打开

36、。 各单位要保证数据准确及时，如有错误每例罚款20元。发生延时每例、每30分钟罚款10元。 总经理办公室负责网络的维护工作，保证核算工作正常进行。 成本核算工作由成本核算员利用成本核算子系统进行，具体工作方法步骤如下： 采集能源消耗、物资材料出库、费用消耗、工资、结存、产量等与成本核算相关的基础数据； 计算各分厂单位成本、总成本及半成品单价； 计算生产部各处室成本、费用； 计算能源消耗差异； 计算机台产成品成本、制造成本； 计算所有生产线控制点各项指标； 根据目标成本及实际成本运算生成各项指标差异； 将企管部审核后的成本电算结果传到公共区在网上公布，为各单位经济活动分析提供基础数据。 保证成本

37、电算化正常进行，使核算数据准确及时，保证成本电算化正常进行，使核算数据准确及时，sdsd公司制定公司制定相关的管理制度相关的管理制度流程优化工具第第5050页页最后，进行成本差异分析，根据分析结果采取相应的修正措施最后，进行成本差异分析，根据分析结果采取相应的修正措施确定差异分析对象差异的重要性标准及差异分析方法收集信息判断差异重要程度差异计算对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整指标考核经营业绩 是差异分解差异分析表差异分析会差异分析会定量分析定性分析对实际成本与目标成本进行差异分析。成本差异分析软件计算出全公司每旬发生的近千个消耗指标、价格指标、产品指标、质量指标和费

38、用指标的“差异”。通过计算机信息网将这些“差异”分解到公司57条生产线和各个成本控制点上，直接指明了全公司各个生产线和具体成本控制点的问题所在。通过“差异”分析使考核由定性转变为定量，量化分解到每个机台和员工，消除了因人而异的“人治”管理弊端，提高成本控制能力。各生产线通过对正差异的巩固，对负差异的消除，使成本不断下降 流程优化工具第第5151页页第六，建立经济责任制第六，建立经济责任制 结合目标成本，sd公司制定了经济责任指标，每旬和每月对经济责任指标进行修正，用经济责任指标考核工人和管理人员，和工资挂钩。 通过对经济责任指标的考核，使每一个部门、每一个员工责任明确，使奖优罚劣真正从定性走向

39、定量化，做到有的放矢。 流程优化工具第第5252页页一级成本控制到生产线，一级成本控制到生产线，共有共有57条生产线条生产线二级成本控制到生产线二级成本控制到生产线以下的各成本控制点，以下的各成本控制点，全公司共有全公司共有447个点个点公司负责一级共公司负责一级共5757条生产线成本的控制条生产线成本的控制, ,各分厂处室负责全公司各分厂处室负责全公司447447个二级成本控个二级成本控制点的具体成本，进而不断的保证一级制点的具体成本，进而不断的保证一级成本。成本。 采购制约到每一个验收单采购制约到每一个验收单 领出制约到每一个领用单领出制约到每一个领用单成本控制流程重组后，建立了两级控制两

40、级制约系统成本控制流程重组后，建立了两级控制两级制约系统通过公司级微机网，可直接控通过公司级微机网，可直接控制和考核部级、分厂级和生产制和考核部级、分厂级和生产级成本；级成本；通过分厂级微机，可直接控制通过分厂级微机，可直接控制和考核生产线以下成本控制点和考核生产线以下成本控制点和费用定额。和费用定额。 流程优化工具第第5353页页费用、物料费用、物料 企管部企管部产量、质量产量、质量 质检部质检部能能 耗耗 能源部能源部资资 金金 财务部财务部条生产线条生产线数据中心数据中心电算结果电算结果网上微机网上微机总经理办公室总经理办公室录入单位录入单位各部长和分厂、处室无法干予各部长和分厂、处室无

41、法干予 分厂各主管部门分厂各主管部门生产线下各成本控制点生产线下各成本控制点 企管部企管部 核对结果核对结果网下计算机网下计算机公司级公司级录入单位录入单位生产线长无法干予生产线长无法干予第二级控制第二级控制 ( (分厂）分厂）第一级控制（公司级）第一级控制（公司级）第二级保证第一级，第一级保证全公司成本，解决了各级主管第二级保证第一级，第一级保证全公司成本，解决了各级主管领导说真话，决策领导依靠数据信息而不是听汇报领导说真话，决策领导依靠数据信息而不是听汇报流程优化工具第第5454页页“差异”单位生产过程成本财务成本企业主管部门通过旬成本电算来自己找出上千个“差异”通过差异分析，使通过差异分

42、析，使降低成本有的放失，一针见血降低成本有的放失，一针见血 公司近千个各项经济、技术、费用指标物资 物资 生产 销售 机关 各生产 各种采购 领出 消耗 市场 管理 单 位 定额流程优化工具第第5555页页成本控制流程重组后的效果成本控制流程重组后的效果 单位产品的成本每年都在下降单位产品的成本每年都在下降 实际上建立了一套能够自我发展、自我监督、自我完善的成本控制系统。实际上建立了一套能够自我发展、自我监督、自我完善的成本控制系统。 使公司每一个人都关心成本，都在为降低成本而努力工作着。使公司每一个人都关心成本，都在为降低成本而努力工作着。流程优化工具第第5656页页流程优化的案例流程优化的

43、案例目录目录1、不相容职务一定要分离、不相容职务一定要分离 某国有企业采购流程重组案例 2、建立能够持续改善的成本控制系统、建立能够持续改善的成本控制系统 某流程型制造企业成本控制流程重组案例 3、中国式的、中国式的“看板管理看板管理” 某生产企业生产管理流程优化纪实 4、为每个员工都配备一个贴身、为每个员工都配备一个贴身“秘书秘书” 某高科技企业文件处理流程优化案例 5、财务部成了老板的、财务部成了老板的“出纳出纳” 某民营企业资金管理流程改造纪实流程优化工具第第5757页页 zh化纤有限公司，于2002年4月注册成立，是山东省和济南市的重点企业之一，资产总额为23.9亿元。现有员工1600

44、人，专业技术人员占员工总数的29.8，其中高级技术职称人员89人，中级技术职称人员124人。公司拥有9个权属公司，主要经营化纤、纺织原料、纺织面料、服装的加工和销售，以及环保工程施工。 作为全国纺织系统从pta到化纤纺丝规模最大的化纤原料生产基地，公司主要产品和年生产能力为：精对苯二甲酸10万吨，聚酯熔体和切片26万吨，涤纶短丝11万吨，涤纶长丝2.2万吨。 zh公司背景介绍公司背景介绍 公司大力推进制度创新、管理创新和技术创新，积极宣贯国际管理标准，先后通过了iso9001、iso14001、iso10012.1和ohsas18001管理体系认证，是全国首家取得四个管理体系认证证书的企业。公

45、司基础管理扎实，积极推行现代化管理方法，荣获山东省管理创新优秀企业称号。公司建立、完善新产品研发体系，具有从化纤原料、纺织织造到面料服饰的“一条龙”研发能力，已取得20项专利，完成国家级、省市级技术创新14项。 公司大力实施创新、发展、整合三大战略，积极推进规模化、差别化、信息化进程，打造企业核心竞争力，构筑化纤新材料基地，努力把化纤有限公司做优、做强、做大。流程优化工具第第5858页页行业机遇和挑战对化纤企业提出了柔性化生产的要求行业机遇和挑战对化纤企业提出了柔性化生产的要求提高产品创新能力，加快新产品开发，提高产品附加值提高企业运作效率，降低成本规模化经营，随着市场竞争的白热化，只有规模效

46、应才能降低成本，产生可观的规模利润借助信息化手段，提高企业管理水平柔性化生产，快速响应顾客个性化需求，缩短交货期柔性化生产，快速响应顾客个性化需求，缩短交货期流程优化工具第第5959页页zh公司公司原有的原有的“手工推动式手工推动式”生产管理流程介绍生产管理流程介绍 采用手工方式，根据市场预测和订货合同编制生产计划和各项生产准备计划。 zh公司作为化纤企业，属于流程式生产类型。对其生产与运作过程的管理除解决质量、成本、交货期三项基本问题外，满负荷和不中断成为重点 利用调度电话和调度会议，解决生产计划执行过程中遇到的问题 流程式生产流程式生产 计划制定计划制定 过程控制过程控制 流程优化工具第第

47、6060页页zh公司公司原有生产管理流程存在的问题原有生产管理流程存在的问题反应速度慢反应速度慢 生产计划管理就其涉及的过程来看承担事前管理、事中管理和事后管理职能。 对事前管理而言，要求生产计划管理方式支持预防各种异常情况的出现，具有及时性及时性； 对事中管理而言，要求生产计划管理方式支持对生产过程的及时反应与控制，具有灵敏性灵敏性； 对事后管理而言，要求生产计划管理方式支持对后续运作过程的管理，具有预防性预防性。zh公司原有生产计划管理方式由于缺乏快速处理信息和把握信息的手段，无论是对事前管理、事中管理还是对事后管理都存在明显的滞后性。即： 对市场需求响应的滞后性滞后性， 对生产过程调整的

48、滞后性滞后性， 对下个运作过程指导的滞后性滞后性。流程优化工具第第6161页页zh公司公司生产管理流程优化的总体思路生产管理流程优化的总体思路理顺运作过程，消除影响物流通过速度的各种问题。灵敏的生产运作系统，要求做到按规定的时间规定的数量生产规定种类的产品，即最大限度地提高物流在系统的通过速度。欲达到此目标，首先必须消除导致停顿、中断和等待的各项因素，如：不合格、故障、停工待料、不配套等 利用信息化手段，建立快速、准确的计划制定系统，以便对市场的定制需求做出快速反应。同时，为了保证反映灵敏，高效、及时的调度系统和先进的调度手段成为重要部分 良好的管理绩效与管理的各项基础工作水平和有序、文明的工

49、作环境密切相关，为员工创造方便、安全、文明的生产环境以开展“5s”为首选 建立快速响应市场的建立快速响应市场的计划和调度体系计划和调度体系 理顺运作过程理顺运作过程 形成良好的工作形成良好的工作氛围和习惯氛围和习惯 流程优化工具第第6262页页zh公司公司生产管理流程优化具体操作生产管理流程优化具体操作建立管控一体化系统建立“顾客拉动式”计划管理系统建立实时监控系统制定和完善作业标准为生产第一线工人创造良好的工作条件搞好目视管理推行“5s”活动流程优化工具第第6363页页zh公司公司生产管理流程优化具体操作之一生产管理流程优化具体操作之一 建立管控一体化系统建立管控一体化系统zh公司的“管控一

50、体化”是将封闭的自动控制系统向管理信息系统开放，使公司各级人员利用管理网上的上百台工作站直接观察生产线的运行状况。高层技术人员甚至可以通过网上工作站远程干预控制网工程师站的参数设定，都能站在总经理的高度上支持生产线实现最佳运行。由于共享了生产线自动控制信息，使全公司各单位都能够超前控制和主动支持生产线的物资、备品配件、水、电、汽供应。最大限度的保证生产线维修技术、生产工艺技术、人力资源。总调度室可以通过“管控一体化”系统，主动协调生产线与上下工序的生产平衡，使生产线发挥出最大动态潜能。“管控一体化”系统最大程度消除了各班操作工人因人而异的“经验操作”的弊端，甚至由于高层管理人员和技术人员在网上

51、的远程介入，都成为了“生产线长”和“运行班长”，集中了全公司人员的智慧，最科学的完成生产目标。“管控一体化”系统真正实现了生产线“投入产出”的动态分析，通过对给定物料的自动计量；运行参数的变动设定；物耗和能耗的自动报告；输出产品各项指标的自动检测和计量；管理网综合分析软件的核算；为进一步提升生产线的总体效益，提供了科学的手段。流程优化工具第第6464页页zh公司公司生产管理流程优化具体操作之二生产管理流程优化具体操作之二 建立建立“顾客拉动顾客拉动式式”计划管理系统计划管理系统 利用信息系统，在自动生成排产计划的同时，自动生成各种生产准备计划。包括：物料供应计划、物料运输计划、工艺装备准备（检

52、修调整）计划、工具准备计划、设备准备计划。利用计算机信息网，在销售订单计划形成的同时，可自动生成机台生产作业计划计划编制方面计划编制方面 生成准备生成准备方面方面 生生 产产 计计 划、排划、排 产产 计计 划划公公 司司 主主 数数 据据 信信 息息 库库半成品检验标准半成品检验标准产产 量量 计计 划划生产工艺条件生产工艺条件物物 价价 指指 标标能能 耗耗 指指 标标成品检验标准成品检验标准机台生产计划机台生产计划操操 作作 条条 件件物料供应计划物料供应计划水电气总用量水电气总用量质量质量产量产量工艺工艺物料物料能耗能耗计划管理流程图计划管理流程图流程优化工具第第6565页页zh公司公

53、司生产管理流程优化具体操作之三生产管理流程优化具体操作之三 建立建立实时监控系统实时监控系统在实现自动排产的同时，计算机自动生成各生产品种的单位成本、物料单耗、各种能耗和物料供应要求，以及所需物料的采购最高限价 按计划品种提取“一品一标”，自动生成成品、各种半成品工艺操作标准和质量验收标准，并及时在生产现场展示，指导操作者。 及时指导方面及时指导方面 成本方面成本方面 质量指标定量： 7582密度定量差（不大于）： 3平滑度最低点（不低于）：7混合度： 1.5水份： 611质量现场显示版在主要机台实行数字控制，在电站、聚合、混合等主要分厂，利用计算机在工艺流程过程中进行产量、质量方面的控制，达

54、到提质、降耗、高产的目的 调度与调整方面调度与调整方面 流程优化工具第第6666页页工业电视系统和电子显示屏构成了工业电视系统和电子显示屏构成了zh公司的公司的“看板管理看板管理”系统系统通过工业电视系统，使管理人员在室内犹如亲临现场，总调度室可以通过“管控一体化”系统，主动协调生产线与上下工序的生产平衡，使生产线发挥出最大动态潜能。对所有生产流水线上的重要参数随机监控，掌握并及时调整生产状况，使生产实现了最佳平衡。 通过电子显示屏，使操作人员清楚目前生产什么品种的产品，产品的工艺操作标准是什么，以及需要注意的事项，质量验收的标准等等。 工业电视系统和电子显示屏成为生产调度指令下达的工具，构成

55、了zh公司的“看板管理”系统。流程优化工具第第6767页页zh公司公司生产管理流程优化具体操作之四生产管理流程优化具体操作之四 制定和完善作业标准制定和完善作业标准如何提高生产专业化、标准化程度，适应快速反应的需要，是实现柔性化生产的要求。zh公司制定了全套工艺规程、操作规程和作业方法标准，并狠抓落实和培训。同时，公司将作业标准上网，随作业计划同时下达到生产现场。 流程优化工具第第6868页页zh公司公司生产管理流程优化具体操作之五生产管理流程优化具体操作之五 为生产第一线工人创造良好的工作条件为生产第一线工人创造良好的工作条件生产生产工人工人生产生产工人工人搬运搬运工具工具搬运搬运机修机修后

56、勤后勤检验检验工艺工艺搬运搬运工具工具搬运搬运机修机修后勤后勤检验检验工艺工艺现场服务的转变现场服务的转变流程优化工具第第6969页页zh公司公司生产管理流程优化具体操作之六生产管理流程优化具体操作之六 搞好搞好目视管理目视管理 通过各种目视管理工具，随时反映生产作业动态、产品质量状态、设备状态、物流情况等。设置的一系列目视图表包括： 生产现场平面布置图； 生产动态指针指示灯和显示屏； 安全防火装置布置图等。 通过搞好目视管理，不但可以减少工作的失误，还能提高工作效率，保证生产作业流程的顺利运行流程优化工具第第7070页页zh公司公司生产管理流程优化具体操作之七生产管理流程优化具体操作之七 推

57、行推行“5s”5s”活动活动 围绕抓好治理生产现场松、散、乱、脏、差推行“5s”活动。要求做到：劳动纪律、工艺纪律严明，生产秩序井然，环境清洁卫生，设备、工装保养精良，工作地点布置整齐、合理，厂房通风照明良好，安全防火装置齐全 “5s”“5s”整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁素养素养 及时发现并解决问题及时发现并解决问题提高生产作业效率提高生产作业效率流程优化工具第第7171页页zh公司公司生产管理流程优化后的效果生产管理流程优化后的效果大大提高了生产对市场的反应速度生产调整时间比优化前减少了70生产过程中的出错率比优化前下降了80生产中出现的问题能够及时解决，减少了不必要的损失提高了生产设备

58、的利用率，减少了停机时间流程优化工具第第7272页页流程优化的案例流程优化的案例目录目录1、不相容职务一定要分离、不相容职务一定要分离 某国有企业采购流程重组案例 2、建立能够持续改善的成本控制系统、建立能够持续改善的成本控制系统 某流程型制造企业成本控制流程重组案例 3、中国式的、中国式的“看板管理看板管理” 某生产企业生产管理流程优化纪实 4、为每个员工都配备一个贴身、为每个员工都配备一个贴身“秘书秘书” 某高科技企业文件处理流程优化案例 5、财务部成了老板的、财务部成了老板的“出纳出纳” 某民营企业资金管理流程改造纪实流程优化工具第第7373页页企业背景介绍企业背景介绍 wd信息是一家以

59、软件和服务为核心、以信息产业为主业的公司，致力于振兴民族信息产业，向客户提供先进的技术、周全的服务和符合业界最高水准的产品和解决方案，业务领域包括咨询服务、信息系统集成、应用软件开发和外包服务等。公司长期专注于以电子政务为核心的城市信息化建设，以引领城市信息化的发展方向为目标，深入政府业务、城市管理、城市服务等主要领域，运用信息技术充分开发和有效利用政务信息资源、城市公共信息资源和市场信息资源，为促进城市经济发展、提高城市管理水平、完善城市服务功能、提升人民生活质量、加快城市信息一体化进程不懈努力。 wd信息在实践中形成了自主创新的核心技术，并且十分重视技术前瞻性的研究，研发中心在技术方面进行

60、了大量投入，为整个企业的可持续性发展提供了坚强的动力。 wd信息目前共有员工450余人，这是一支朝气蓬勃、团结向上的队伍。公司立足上海，不仅在北京、广州、杭州、宁波和江西等地设立了分支机构，更是大胆地进军国际市场，在美国创办了子公司。流程优化工具第第7474页页wd信息信息的文件处理流程比较的文件处理流程比较繁琐，繁琐，办公效率有待提高办公效率有待提高为了能够有效控制，文件的上报和审批流程为了能够有效控制，文件的上报和审批流程比较繁琐和复杂，尤其体现在财务报销流程比较繁琐和复杂，尤其体现在财务报销流程上上申请人经常要文件传递、等待审批上花费大申请人经常要文件传递、等待审批上花费大量时间，影响了