项目风险管理的工具

1、项目风险管理的工具 斯坦迪集团(standish group)是一家从事调研的公司，它每年都会对在美国进行的it项目做出评估报告。该公司20xx年度的报告表明，全部的项目中，被认为成功的项目仅占29%，其余的绝大多数要么是预算超支，要么是项目延期。项目的超支率平均为原预算的56%，而平均延期时间更是达到了预定工期的84%。 据了解，在其它地方状况也好不到哪儿去。在伦敦，新温布利大球场逾期两个月才正式竣工，预算超支4,500万英镑。还有为伦敦至格拉斯哥的高速火车而建筑的西海岸大静脉(west coast mainline)，整个工程预算为21亿英镑，结果最终总耗资超过了130亿英镑。不仅如此，工

2、期还延迟了三年，并且在速度和技术上也与原计划有一定差距。 近年来，各工业、商业及政府机构为了实现预期的目标，越来越注意项目管理。各类国际性的项目管理协会的成员数量成指数增长;项目管理的硕士培训计划处处涌现;微软公司则宣称，它的项目管理软件的全球用户数量已超过500万。然而，尽管项目管理日趋成熟，但项目的成功率并没有显著的提高。保证项目成功即在预算内按时完成项目并让客户满足好像仍旧是难上加难。全部这些失败的原因都在于，每个项目尤其是规模浩大的项目，本身就是一件极具风险的事。如何应对这些风险，便成了项目能否成功的关键所在。 要将项目中的全部风险彻底消退是不可能的，但是我们可以努力降低这些风险发生的

3、可能性，或者减弱它们带来的影响。项目风险管理的目标，就是确定主要的风险，估计它们的严重程度并对它们进行管理。 第一步，识别风险。这是项目中每个参与者的责任，无论他是高层管理者、工作小组成员，还是客户代表或股东。经过识别风险这一步后，即便以后有风险发生，也不会让人觉得惊异了，这样处理起来就会更加快速有效。识别风险的有效手段包括：召开集思广益的会议、检查行业清单和以往工程的后续报告，以及对项目计划中全部的设想进行认真分析。在这之后，便可得出一份包含全部已确定风险并加以细致描述的记录单。 在风险评估阶段，可依据风险的发生气率以及发生后可能产生的影响大小，对已识别的风险进行分级。在大多数项目中，风险数

4、不胜数，因此不可能在全部风险上都投入同样的精力。风险评估的目的就是为了分清风险的轻重缓急。图1通过一个叫做概率-影响的矩阵框架，将风险分为极度、高、中、低四级，以便为将来如何安排精力供应准则。例如，a风险应被视为极高的风险，b属于较高的风险，而c则是低风险。如此一来，记录单里的风险便有了优先等级之分。这样的风险评估应在项目风险的三个主要方面进行：规模(质量)、时间及资源(预算)。 风险管理阶段的任务，是预防或减轻风险。这就包括应急计划、风险规避方法、风险缓解措施以及风险转移和风险承受等。 应急计划并不直接解决风险，而是为可能发生的风险供应即时的处理计划。这是项特别有效的工作，经验告知我们，亡羊

5、补牢的成本，是思患预防的十倍。 风险规避，指的是选择一条不同的途径以达到减轻风险的目的。风险缓解措施可以降低风险发生的机率，或者减小风险发生后带来的影响。前者的一个例子是“模型塑造法”(prototyping)，即通过构建一个成比例缩小的项目模型，来确定主要的风险;而后者的一个例子则是备用系统，它可在主系统出现故障或无法运行的时候启动。 例如，美国科罗拉多州的丹佛在修建新机场时，技术问题使得整个工期一延再延，最终整整延长了16个月，总共超支20亿美元，几乎让整个城市破产。造成延期的主要原因是行李处理系统出现了故障。而一个只需花费1,000万美元的备用系统，就可防止这些状况发生。不幸的是，在机场

6、估计运行时间推迟了六个月后，该市才打算动用一个备用系统。 概率-影响矩阵还可以帮助管理者了解如何处理各种类型的风险。处于右上角象限中的风险发生的概率极高，并且影响很大，因此在一开头便应将它们纳入整体项目中去。丹佛机场高度先进的行李系统具有的风险有可能就处在这一象限中，因此在项目伊始就应采取相应行动。对于处在右下角的风险，应制定出应急计划。以希思罗机场5号终端工程为例，应对恐怖分子攻击的计划就制定得特别完善。处于左上角象限的风险可能会有许多，因此也就不能将它们一一单独对待，而应当把它们统筹起来，制定一个应对它们整体影响的保护措施。典型的例子是，一个项目中各种各样影响不大的延误和预算超支若累加起来，就会对整个工程造成重大影响，而假如能配备时间缓冲以及应急预算