项目成本控制管理现状及应对

1、项目成本控制管理现状及应对 项目成本掌握，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人工、材料、机械和费用支出，进行指导、监督、调整和限制，准时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用掌握在计划成本的范围内，保证成本目标的实现。在目前全球经济不景气的形势下，如何加强成本掌握，增加企业的利润，本人作为在生产第一线的注册造价工程师，对项目成本掌握提出一些想法。 1 工程项目成本掌握的对象和内容 工程项目成本掌握，分为以成本形成过程为对象、以工程项目的职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象三个方面。 成本形成过程为对象主要包括：一是把工程投标关。要提前测算成本，坚持低价标不揽、高额垫

2、资不揽、资金无保障不揽。二是抓好施工预备阶段。要坚持专家治理的方针，制定优秀的施工组织方案。要阅读、审核好标书和图纸，搞好一类变更。三是重点抓好施工阶段。依据施工预算、各种消耗定额费用开支标准和已确定的成本计划和成本掌握措施，对实际发生的成本费用进行掌握。要坚持以技术为先导，合理支配工序，保持均衡生产。四是做好竣工交付使用及保修期阶段的成本掌握。应对竣工验收费用和保修费用进行分解，列出支出、回收计划，使成本从始至终得到掌握。 以工程项目的职能部门和施工人员对象主要包括：项目部各部门、施工队、班组作为成本掌握对象，既要接受项目经理和上级相关部门的指导、监督、检查和考评，也应对自己担当的责任成本进

3、行自我掌握。 以分部分项工程为对象主要包括：一个区段、整个工程的若干个构造物。工程项目可分为很多分部分项工程，其项目成本也分布于每一个分部分项工程中，每一个分部分项工程成本掌握的好坏均会对整个项目成本产生影响，为此，应以分部分项工程作为项目成本掌握对象，依据项目管理的技术素养和技术组织措施，编制施工预算，作为对分部分项工程成本掌握的依据。 2 项目成本掌握管理现状 2.1 责任成本掌握监督不到位，效益低下 目前施工企业虽然实行了项目经理负责任，但大多数国有或国有改制的民营企业实际上也没有真正对项目实行责任成本考核，没有详细的操作性强的项目经营预算和成本分析，即使有了成本分析，但详细执行过程中一

4、般流于形式，效益好当然积极性高，反之，就我行我素，收入成本无法匹配，更达不到成本分析了。 2.2 项目管理不严简单滋生腐败 施工企业尤其是项目管理环节漏洞较多，如选购环节、分包招标、合同签订等各个环节，假如管理不严，内部人员暗箱操作，则很简单滋生腐败，一是造成大量铺张，或是通过各种不当手段把公司的钱存到个人腰包，从而严重影响着项目成本，其结果必需使原来就少的可怜的利润空间难以维持，潜亏局面则无法遏制。 2.3 项目部对各项合同的签订管理不力 项目部人员缺少合同管理能力，在材料购买合同、分包合同等签订中，因为合同学问不足，不专心等原因，签订条款不合理，项目部处在不利地位。不合理条款包括：权利、义

5、务不清、结算标准不明、履行时限模糊等。有时还存在项目部人员因经验不足或贪图小利被其他租赁企业和供货单位利用合同哄骗的现象，造成经济损失。 2.4 项目部材料选购，使用管理不健全 从项目部管理手段的角度动身，就是因为项目部在材料选购、入库、消耗等各个环节管理混乱，没有明确的管理制度，造成选购人员在选购过程中有意舞弊，从中弁利，使用人员不能做到节省使用材料，从而造成大量铺张。 3 加强项目成本掌握管理的措施 3.1 建立完善的项目经理责任制和成本核算制 建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就流于形式。项目成 本

6、核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本掌握、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正熟悉到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。 3.2 加强施工成本核算监督力度 作为工程项目经理部人员应自觉专心学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本掌握与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项准时收集整理并办理签证手续，定期向公司

7、经营部门上报审核，以便准时精确地掌握施工成本并把握工程施工状况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制订相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权供应必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培育他们的责任感，充分发挥他们的工作能力。 3.3 抓好成本预估，预控，专心履行经济 合同项目成本的管理，首先必需抓好项目成本的预估预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另编制工程施工任务单和所需机械台班，然后依据上述数据进行比较，结合现行人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实商定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权，利分明，双方按合同中的责任自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺当完成。 3.4 加强材料管理、掌握材料选购成本 加强材料管理是项目成本掌握的重要环节，一般工程项目材料成本占工程造价的60左右，掌握工程成本，材料成本尤为重要，假如忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必需是全方位、全过程管理。首先，工程中标后，准时编制施工预算，作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。材料部门依据项目部编制