跨越绩效沟通障碍

1、跨越绩效沟通障碍 许多人力资源经理存在这样的苦恼：对于绩效管理的目的、意义、过程、方法理解得很深刻，明白考核的目的不单纯在于对于业绩的考核，而是对于业绩的反馈、总结与提高，也知道业绩管理过程的目标设定、过程监督、业绩面谈等程序。但是，真正操作起来，效果就是不尽人意。出现这样的状况，很大的原因是因为绩效沟通的有效性不足。 沟通前提:关注员工利益 有效的沟通不仅仅在于沟通的技巧，也在于沟通双方的利益取向和沟通的内容。绩效沟通同样如此。有效的绩效沟通首先有一个前提：对员工利益和成长负责任的理念和态度。企业在绩效管理过程中，主要考虑自身的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上

2、仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 很多企业的核心理念是“以人为本”，但在实际管理过程中没有真正体现出来，拒肯定员工负责任。企业对员工没有承诺或者承诺不兑现，员工对企业就没有归属感，管理者和员工都是短期行为。这样的绩效沟通，无论多么有技巧，效果也不好。 华为管理人员的绩效沟通的原则之一就是对员工成长负责任，核心目的不是看员工上个考核周期内做得怎么样，而是把员工当成企业的资源，依据公司和人力资源部的委托进行有效管理、培育、增值。 沟通目的：反馈、激励、辅导 在绩效沟通过程中，员工成为沟通的主体，员工的能力、态度、心情、业绩成为沟通的主要内容。管理

3、者需要对员工的主要工作及其表现有全面的了解、客观的评价，能够恰如其分地评价下属的工作表现，发觉其心情的变化、能力的优缺，进行快速的反馈与适当的激励辅导。 很多管理者把主要精力放在业绩推断上，好像绩效沟通只是为了辨别清晰下属的业绩水平，这样绩效沟通往往演变成一场争辩，最终不欢而散。所以，有效的绩效沟通功夫在诗外。 沟通的内容要全面 有效的绩效沟通包括四个层面的内容：一、目标任务、标准、工作流程；二、结果、绩效、员工能力；三、职业生涯设计、潜力发挥；四、个人和组织利益、生活目标、感情因素。 绩效沟通是信息双向沟通的过程，是管理pdca的一个环节。管理者首先针对的是工作任务与流程，对事不对人，客观精

4、确地进行分析、反馈、评价，以利于今后工作的完善和提升。 管理者不仅要关心员工的工作绩效、职业生涯等要素，还应当了解员工的想法思想动态、日常管理中员工的意见等非职业要素，这些虽然好像与业绩无关，在实践过程中却往往成为影响员工工作态度、工作结果的关键因素。 职业人员应当具备自我调整的能力，但在面临事业挑战和压力时，也会产生各种埋怨，这是企业应当留意的。联想集团非常注意员工的生活和感情，各级管理者在绩效沟通的时候会特地询问下属的生活和感情的状况，并积极予以协助。因此联想的团队特别团结、特别有战斗力，号称“斯巴达克铁军”。 明确沟通的程序 事前细心预备：回顾职位说明书、计划工作表、绩效评估表等内容；收集相关资料，包括平日的绩效观看、绩效跟踪记录；搜集其他相关部门、员工对于该员工工作表现的评价；预备面谈提纲，这是很多管理者忽视的地方，是由于对于绩效沟通内容的简洁理解造成的。 陈述面谈目的：管理者要清楚明确地告知下属沟通的目的是对过去工作的回顾总结，是对下一阶段工作的计划支配，是就事论事的管理环节之一。 告知下属评估结果：这个考核结果是基于职位说明书、计划工作表、绩效评估表做出的，而不是管理者主观的打分。考核结果具有客观性、公正性，拿得出证据，让下属心服口服。 商讨下属不同意的方面：由于考核与被考核双方的地位不同、熟悉不同，对于考核结果的认可程度