绩效考核一定要实事求是

1、绩效考核一定要实事求是 先讲一个曾在名古屋商工会议所发生的真实故事： 日本西铁百货公司社长长尾芳郎，把自己特殊观赏的一个朋友介绍给名古屋商工会议所，因为该所急需一名管理分部的主任。 名古屋商工会议所主席土川元夫和这个人面谈后，马上告知长尾芳郎说：“你介绍来的这个朋友不是个人才，我很难留他。” 长尾芳郎听完以后特别惊讶，接着便有点生气地说：“你仅仅和他谈了20分钟的话，怎么就知道他不能被留任呢？这种推断太草率，也太武断了吧！” 土川元夫解释说：“你的这个朋友刚和我见面，自己就滔滔不绝地说个没完，根本就不让我插嘴。而我说话的时候，他似听非听，满不在乎，这是他的第一个缺点。其次，他特别愿意宣传他的人

2、事背景，说某某达官贵人是他要好的朋友，另一个名人是他的酒友等，向我表白炫耀，好像故意让我知道，他不是一个一般人。第三，在谈业务发展时，他根本说不出来什么东西，只是跟我瞎扯。你说，这种人怎么能共事呢？”长尾芳郎听完土川的话后，也不得不承认土川的分析很有道理。 就这样，土川元夫没有顾及老朋友的情面，拒绝了他的推荐。后来，经过努力查找，土川元夫最终找到了一个真正有才能的人。 这个故事中，土川元夫无疑给我们做了一个榜样管理者在对员工进行考核时，一定要实事求是，行就是行，不行就是不行，肯定不能存有任何的私心偏念，否则，只会给企业带来损失。 赵靓从学校毕业后，应聘到某公司策划部。赵靓属于那种聪慧好学，刻苦

3、钻研，能力又特别强的人，因此很快就适应了工作。在做好自己本职工作的同时，她还经常向主管提出一些富有创意的想法。 但是，赵靓的主管并没有因此而赏识她；相反，却非常嫉妒她的才能。在工作中，到处压制她，总是抓住她的一些小毛病不放。 两年过去了，当时和赵靓一起进公司而且能力不如她的同事，一个个都升了职，加了薪，而她却还是一个平凡员工。无奈之下，赵靓只好辞职去了另一家广告公司。在那里，她得到了经理的重视，并且很快就能独当一面了。 正是由于赵靓的精彩表现，这家广告公司的业务越做越大，和很多企业都建立了合作关系，这其中有相当一部分是赵靓原来公司的客户。后来，原来公司老总知道了这件事，一怒之下，辞退了那个“妒

4、贤嫉能”的主管。但是，公司由于失掉赵靓这个人才而遭到的损失却是无法弥补的。 对员工的工作进行考核是管理者应尽的职责，更是一项挑战。假如管理者能够实事求是地做好这项工作，那么对企业、管理者及员工都有利，可以达到“共赢”的效果，反之，则对各方都不利。那么，管理者怎样才能做到实事求是呢？ 1.避免光环效应 当某人拥有一个显著的优点时，人们总会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考核中也是如此。如：某员工工作特别积极主动，管理者可能会认为他的工作业绩也一定特别优秀，从而给他较高的评价，但实际状况或许并非如此，因为积极主动并不等于工作业绩。 所以，在进行考核时，管理者应将全部被考核员工的

5、同一项考核内容进行考核，而不要以人为单位进行考核，这样就可以有效防止光环效应。 2.避免感情用事 人是有感情的，而且不可避免地会把感情带入他所从事的任何一项活动中，绩效考核也不例外。管理者喜欢或不喜欢（熟识或不熟识）被考核员工，都会对被考核员工的考核结果产生影响。人们往往有给自己喜欢（或熟识）的人较高的评价，对自己不喜欢（或不熟识）的人赐予较低评价的倾向。 针对这种状况，管理者可以采取集体评价的方法，去掉最高分和最低分，取其平均分，避免一对一的考核。 3.避免近因误导 一般来说，人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，管理者对被考核员工某一阶段的工作绩效进行考核时，往往会只注意近期的表现和成果，以近期印象来代替被考核员工在整个考核期的绩效表现状况，因而造成考核误差。如：被考核员工在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最终几个月才开头表现较好，但却能得到较好的评价。 管理者要避免近因的误导就要明白，绩效考核应贯穿于管理者和员工的每一天，而不是考核期的最终一段时间。管理者必需留意作好考核记录，在进行正式考核时，参考平常考核记录方能得出较客观、全面、精确的考核结果。 4.避免自我比较 管理者往往会不自觉地将被考核员工与自己比较，以自己作为衡量他们能力的标准，这样就会产生自我比较误差。若管理者是一位完善主义者，他就有可能会放大被考核员工的缺点，给被考核员工较低的评价；若