精益管理目标：杜绝一切浪费

1、精益管理目标：杜绝一切浪费 共益咨询走访过许多企业，企业都认为“全部制造企业的利润都是通过降低成本获得的”这一句话，其实是丰田管理思想的精华所在。共益咨询认为，企业管理中的一些行为，看起来是小事情，但铺张很大，而且不简单看出来。虽然看上去员工都很劳碌，但最终的结果却是造成了不可估量的铺张现象。 以传统制造企业经常出现的现象举了一个例子。比如车工很忙，电工很空，但是厂里随时需要电工，不能给他放假，那么总要给他一点事情做，于是让电工去做配件。做配件需要材料，电工就需要向车间主任汇报：材料缺了，需要材料加工。那么选购员就要去选购材料，运输工还要负责运输，锯工把材料锯好才能开头加工。但是，这加工出来的

2、产品什么时候能够用到还不知道，公司却要发给这些人工资、奖金，还要供应道具，砂轮，油等材料。假如这些材料两个月后才会用到，那么财务就要在2个月后才能结账。 让电工去做配件，不是因为市场需求，而是因为不让他空下来。但在这过程中铺张了人力，铺张了材料，铺张了资金。加工零件所用的资金，在两个月内假如利用在其他方面，利润可能已经翻几倍了。 那么，如何才能杜绝这样的铺张？从上述案例可以看出，几乎全部的人都是“无辜”的，很难把铺张的责任追究到某个人身上。“要想杜绝类似的铺张，就要彻底转变整个生产制度和生产流程。” 对企业来说，这种“彻底转变”就是将生产方式从原来的“推动式”生产转变为“拉动式”生产。 拉动式

3、生产与零库存管理 所谓“拉动式”生产，就是从满意客户的需求到生产流程内部，都采用系统的、逆向拉动的方式：工厂的生产需求由客户打算，而在进行生产时，后一道工序在需要的时候去前一道工序领取需要的工件，而前一工序只生产后一道工序要领取的那部分工件。 这种“拉动”式生产，通常通过“看板”机制来实现，每一个生产过程通过“看板”确认下一个“客户”是否有恳求，有了恳求才进行生产。而基于这种“拉动”式的供货机制，是以合适的零件、好的质量、正确的数量，在合适的时间供应给生产；只有在需要生产的时候，才调用合适的物资。当这种供货机制用于与供应商的合作时，生产商的大部分物资都可以存放在供应商那里，从而削减了制造企业自

4、身的库存。 “拉动式”生产的主体是终端，也就是订单拉动。“假如没有订单，我们宁愿不生产。”生产的号令由市场的订单发出，但是生产如何能在最短的时间内完成订单下发的任务呢？这就需要对供应链进行系统的管理。 以前推动式生产是一种“计划经济”模式，选购人员在当月的月末，就必需将下月生产的原材料和配套产品选购完毕，它的计划周期是30天。而当生产方式转变成“拉动式”后，从生产到出货的时间大幅缩短。 这就是很多制造企业所孜孜追求的“零库存”管理。 当然，“零库存管理”对上下游客户也提出了很高的要求。一般一家大型制造型企业都有多家配套企业，这些配套企业下面还有多家工厂。让这么多企业在规定的时间内，将规定质量的配套产品和原料送到生产厂区，并不是一件简单的事。 对每一个配套产品，我们都会有数家配套厂家，一是可以坚持优中选优的原则，二是也可以避免供货不准时的风险；其次，全部配套厂家，原则上都在离生产厂区两个小时的车程之内。供应链管理是一种从经验管理上升到科