朗讯的薪酬管理

1、朗讯的薪酬管理 薪酬的结构 朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯特别特殊的一点是，朗讯中国全部员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行grows行为文化的一种体现。朗讯特地有一项奖lucentaward，也称全球业绩奖。朗讯的销售人员的待遇中有一部分特地属于销售业绩的奖金，业务部门依据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。 两大项考虑 朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的状况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗

2、讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会依据市场状况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导全部的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告知业务部门总体的市场状况，在这个状况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的状况下对员工的待遇做出调整打算。人力资源部必需对公司在6个月内的业务发展需要的人力状况特别了解。朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工

3、谈，依据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。 每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告知员工当年薪酬的总体状况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是：保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。 学历淡出 朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔试验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系渐渐消逝。在薪酬

4、方面，朗讯是meritpay依据工作表现打算薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾。 薪酬的悖论 一方面我们知道，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必定也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必需和人才市场的状况挂钩，假如有人因为薪酬问题提出辞职，许多状况下是让他走或者用别的方法留人，所以薪酬留人本身是一个悖论，这里面有些讲究，人力资源部在这方面一般很“抠”。要操作好薪酬的悖论需要细致的工作。朗讯的薪酬结构中浮动的部分依据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大部分和一些硬指标联系在一起，比如朗讯公司今年给股东的回报率，假如超额完成，每个人会

5、依据超额完成多少给一个详细的嘉奖数出来。销售人员则看每个季度的销售任务完成状况如何。对待加薪必需特别谨慎，朗讯每年在评估完成后给员工加薪一次，中途加薪的状况很少，除非有特别贡献或升职。 也有因薪酬达不到期望值而辞职的员工，朗讯一定会找辞职的员工谈话，他的主管经理和人事部会参与进去，朗讯特别期望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理提出一个建议。朗讯注意随时随地的评估，对于能力不强的员工，给他一个业绩提高的计划，改进他的工作，假如达不到要求，朗讯会认为这个工作你没有效率，只好另请人来做。 薪酬在任何公司都是一个特别基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引来人才，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。假如和外界的差异过大，员工确定会到其他地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的留意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员