企业人力资源管理人员职业资格培训

1、2人力资源规划人力资源规划部分涉及的内部分涉及的内容容. 总论部分总论部分: :1.1.概述概述( ( 定义、意义、目标定义、意义、目标 ) )2. 2. 制定制定( (核查、预测、计划、执行实施、评估核查、预测、计划、执行实施、评估) ).“员员”部分：部分：第一节第一节 企业组织机构的设置与信息的汇总企业组织机构的设置与信息的汇总 1.1.如何绘制组织机构图如何绘制组织机构图 2.2.企业组织信息的收集与汇总企业组织信息的收集与汇总第二节企业工作岗位变动与人员需求预测第二节企业工作岗位变动与人员需求预测 1.1.岗位设置情况描述岗位设置情况描述 2.2.企业人员需求预测影响因素企业人员需求

2、预测影响因素 3.3.人力资源需求预测技术人力资源需求预测技术.“助理助理”部分：部分：第一节第一节 组织信息的采集与处理组织信息的采集与处理第二节第二节 人员计划的制定人员计划的制定1.1.工作岗位信息的采集工作岗位信息的采集 2.2.岗位设置与人员计划的制定岗位设置与人员计划的制定第三节第三节 人力资源费用预测的编写人力资源费用预测的编写1.1.人力资源管理费用预测编制与执行人力资源管理费用预测编制与执行2 2、人力资源管理成本的核算、人力资源管理成本的核算3人力资源规划：总论（基础知识）人力资源规划：总论（基础知识）一一. 概述概述（j6什么是人力资源规划？）什么是人力资源规划？）（一）

3、一）. 定义（定义（x）：指使企业稳定地拥有一定质量和必要：指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的数量的人力人力，以实现包括，以实现包括个人利益个人利益在内的该在内的该组织目标组织目标而拟而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来企业未来发展过程中的相互匹配。包括了发展过程中的相互匹配。包括了3方面的含义：方面的含义： （二）（二） 意义：意义： 战略规划战略规划 人事政策（一组人人事政策（一组人员）员）（j7人力资源规划的意义是什么？）人力资源规划的意义是什么？） （三）目标（三）目标 （基础知识基础知识p1920；参阅；

4、参阅上册上册p143）4二二 . 人力资源规划的制定人力资源规划的制定 制定过程制定过程执行与监控执行与监控 核核 查查（x）评评 估估 需需 求求 预预 测测 供供 给给 预预 测测 计划与匹配计划与匹配（x） （注（注 意意 逻逻 辑辑 顺顺 序序5 核查的关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布情况。 核查的基础：人力资源管理信息系统、职务分析的相关信息 人力资源信息：个人自然情况、录用资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等等。（一）核查现有人力资源6（二）人力资源需求预测 预测的方法： 1、直觉预测方法（德尔菲技术）（j10什么是直接预

5、测法？） 2、数学预测法 （1）时间系列分析法 （2）回归分析法7j9在进行人力资源需求预测时，哪些因素对人员需求的数量和构成产生影响： (1)市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新市场； (2)产品和服务对于人力资源的要求； (3)人力稳定性，如计划内更替(辞职和辞退的结果)、人员流失(跳槽)； (4)培训和教育； (5)为提高生产率而进行的技术和组织管理革新； (6)工作时间； (7)预测活动的变化； (8)各部门司用的财务预算。8（三）人力资源供给预测（j11什么是人力资源供给预测？） 1、内部拥有量预测 2、外部人力资源供给量预测9（四）起草计划匹配供需（x） 1、确定纯人员需求量：

6、把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量。 2、制定匹配政策以确保需求与供给的一致。制定各种具体的规划和行动方案：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划等 。 3、具体行动方案10（五）执行规划和实施监控 1、执行确定行动计划。 2、实施监控。11（六）评估人力资源规划 1、评估组成员的组成：专家、用户、有关部门主管。 2、评估者应考虑的问题：-12三、人力资源规划的类型（内容）三、人力资源规划的类型（内容）（y） 从形式上划分从形式上划分 狭义的规划：狭义的规划：从企业战略和发展目标出发，从企业战略和发展目标出发，根据

7、其内外部环境变化，预测未来发展对人根据其内外部环境变化，预测未来发展对人力资源的需求和供给，以及为满足这种需求力资源的需求和供给，以及为满足这种需求所进行的一系列活动。所进行的一系列活动。 广义的规划：广义的规划：企业所有各种各类人力资源的企业所有各种各类人力资源的计划的总称。计划的总称。13从期限上划分从期限上划分长期规划（五年以上长期规划（五年以上的计划）的计划）中期规划中期规划短期规划（一年以内）短期规划（一年以内）从内容上划分从内容上划分战略发展规划战略发展规划组织人事规划组织人事规划制度建设规划制度建设规划员工发展规划员工发展规划 人力资源规划的类型人力资源规划的类型（上册上册p14

8、3144）14战略发展规划组织结构调整变革计划劳动组织调整发展计划组织人事规划劳动定员定额提高计划制度建设规划企业全员培训开发规划、员工职业道德的教育计划、员工职业技能的培训计划、四类人力资源规划员工发展规划专门人才的培养计划15第二部分：人力资源规划（员） 相关基本知识：相关基本知识： 第一节第一节 企业组织机构的设置与信息的汇总企业组织机构的设置与信息的汇总 第一单元：如何绘制组织机构图第一单元：如何绘制组织机构图 第二单元：企业组织信息的收集与汇总第二单元：企业组织信息的收集与汇总 第二节企业工作岗位变动与人员需求预测第二节企业工作岗位变动与人员需求预测 第一单元：岗位设置情况描述第一单

9、元：岗位设置情况描述 第二单元：企业人员需求预测影响因素第二单元：企业人员需求预测影响因素 第三单元：人力资源需求预测技术第三单元：人力资源需求预测技术 相关知识：工作分析相关知识：工作分析161.企业组织2.组织系统3.组织结构4.组织机构5.组织设计的内容与原则171 企业组织企业组织 一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是企业管理的基本职能之一，是企业活力和经济效益的决定因素之一。上册上册，p13518 2、 组织系统：指挥计划系统：指挥计划系统 沟通联络系统沟通联络系统 检查反馈系统检查反馈系统 （1 1）组织系统四个层级：）组织系统四个层级： 决策层、决策层、执行层执行层管理层管

10、理层 操作层操作层19（3）组织系统设计原则）组织系统设计原则 系统为主、功能为辅的原则系统为主、功能为辅的原则 效率为主、结构为辅的原则效率为主、结构为辅的原则 工作为主、层次为辅的原则工作为主、层次为辅的原则203 组织结构组织结构 组织结构是指构成组织各要素的排列组合方组织结构是指构成组织各要素的排列组合方式，即组织各管理层次、部门及岗位之间所式，即组织各管理层次、部门及岗位之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系。建立的一种人与事、人与人的相互关系。 组织结构发展的大趋势组织结构发展的大趋势 层级变少、变矮层级变少、变矮 管理幅度变窄管理幅度变窄 授权授权214 组织机构组织机构 组织

11、机构是企业各种功能的单元体之间的搭配和组合的具体形式。22组织的形态之组织的形态之“体”总经理职能部门业务部门车间车间车间班组班组班组班组班组岗 位23 组织形态之组织形态之“体体”说明组织的实际形态说明组织的实际形态或框架，而组织形态之或框架，而组织形态之“制制”则从不同则从不同职能（业务）、层次、岗位的任务、责职能（业务）、层次、岗位的任务、责任、权力、沟通及协作方式等做出制度任、权力、沟通及协作方式等做出制度性规定，并最终形成企业的管理制度结性规定，并最终形成企业的管理制度结构，甚至质量管理标准。构，甚至质量管理标准。组织的形态之组织的形态之“制”245.组织设计的内容（z6简述组织设计

12、的内容与步骤） （1）以任务和目标为依据，建立组织结构）以任务和目标为依据，建立组织结构 （2）按业务性质分工，确定职责范围）按业务性质分工，确定职责范围 （3）权责对应）权责对应 （4）明确上下关系，沟通协调渠道畅通）明确上下关系，沟通协调渠道畅通 （5）配备适当的工作人员）配备适当的工作人员（上册上册，135）256.组织设计的原则（z6组织设计要遵循哪些重要的原则？） （1）目标）目标任务原则任务原则 （2）分工）分工协作原则协作原则 （3）统一领导、分级管理、各负其责原则）统一领导、分级管理、各负其责原则 （4）统一指挥原则）统一指挥原则 （5）权责对等原则）权责对等原则 （6）精干原

13、则）精干原则 （7）有效管理幅度原则）有效管理幅度原则（上册上册，p135136）26第一节第一节 企业组织机构的设置与信息企业组织机构的设置与信息的汇总的汇总 第一单元：如何绘制组织机构图第一单元：如何绘制组织机构图 一、组织机构的类型一、组织机构的类型 二、组织机构图的制作方法二、组织机构图的制作方法 （一）组织系统图的种类（一）组织系统图的种类 （二）组织系统图的画法（二）组织系统图的画法 第二单元企业组织信息的收集与汇总第二单元企业组织信息的收集与汇总 一、企业组织信息的主要内容一、企业组织信息的主要内容 二、信息收集与汇总的途径与方法二、信息收集与汇总的途径与方法 （一）企业组织信息

14、收集的来源（一）企业组织信息收集的来源 （二）信息收集的方法（二）信息收集的方法 第三单元组织信息的采集与处理第三单元组织信息的采集与处理 一、企业组织信息的采集一、企业组织信息的采集 二、组织信息的处理二、组织信息的处理 三、组织信息的分析三、组织信息的分析 27第一单元：如何绘制组织机构图第一单元：如何绘制组织机构图 一、组织机构的类型一、组织机构的类型 二、组织机构图的制作方法二、组织机构图的制作方法 （一）组织系统图的种类（一）组织系统图的种类 （二）组织系统图的画法（二）组织系统图的画法 （三）绘制框图时应注意的问题（三）绘制框图时应注意的问题 三、组织机构设计后的实施要则三、组织机

15、构设计后的实施要则28 1、直线制、直线制：集权制结构。适用于规模小、业务活：集权制结构。适用于规模小、业务活动简单和稳定的企业。动简单和稳定的企业。 2、直线职能制：、直线职能制：直线制派生出来的组织结构。体直线制派生出来的组织结构。体现了领导的集权与职能部门的分权的结合。现了领导的集权与职能部门的分权的结合。 3、事业部制：、事业部制：又称项目制、分权制。在直线职能又称项目制、分权制。在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。制基础上演变而成的现代企业组织结构。 4、矩阵制：、矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。务而组建的

16、项目小组系列组成。一、一、 组织机构的类型组织机构的类型29厂长作业组长作业组长作业组长员工员工员工302、直线职能制总经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能助理职能助理业务部门业务部门业务部门业务部门职能部门总经理助理总经理助理313、事业部制总经理职能部门职能部门总经理职能部门职能部门事业部1事业部2事业部3事业部4制造研发销售32总经理项目1项目2项目3职能部门1职能部门3职能部门233各种类型的组织结构比较各种类型的组织结构比较组织结构类型特 点优 点缺 点直线制按垂直系统建立，不设专门职能机构结构简单、责权明确、内部容易协调、效率比较高缺乏专业化分工，经营管理以来少数人直线职能制厂

17、长经理对业务和职能部门进行垂直式领导，职能部门没有指挥权既保证统一指挥，又能发挥各部门的积极性部门协作与协调的工作量较大，从而可能造成领导无暇处理重大问题事业部制集中决策，分散经营。总部只管大事，各项目单位有较大自主权高度专业化，权力下放，总部通过利润指标进行控制，各部门权责明确，独立性强容易造成管理机构臃肿，各单位忽视整体利益矩阵制职能部门与项目小组双重命令系统企业横向与纵向理想好，能即使沟通；不增加人员和机构，组建方便；综合管理与专业管理结合组织关系比较复杂34二、组织机构图的制作二、组织机构图的制作 （一）组织系统图的种类（一）组织系统图的种类 （二）组织系统图的画法 （三）绘制框图时应

18、注意的问题（三）绘制框图时应注意的问题35（一）组织系统图的种类（一）组织系统图的种类 组织机构图：狭义的组织系统图。说明企业组织组织机构图：狭义的组织系统图。说明企业组织各职能部门、科室、业务单位的设置，以及管理各职能部门、科室、业务单位的设置，以及管理层次、相互关系的图形层次、相互关系的图形 组织职务图：表明组织系统中各职务名称、种类组织职务图：表明组织系统中各职务名称、种类的图形的图形 组织职能图：表示各级行政负责人或职员只要职组织职能图：表示各级行政负责人或职员只要职责范围的图形责范围的图形 组织功能图：表示某机构或岗位的功能的图形组织功能图：表示某机构或岗位的功能的图形36ll-1l

19、-2l-2l-3l-3l-1l-2l-2l-1l-2l-2l-1l-2l-2组织层级图（图组织层级图（图1 1）37l ll-1l-1l-2l-2l-2l-2l-3l-3l-3l-3l-1l-1l-2l-2l-2l-2l-1l-1l-2l-2l-2l-2l-2l-2l-2l-2l-1组织层级图（图组织层级图（图2 2）38（二）组织系统图的画法 组织机构图的制作就是把上述四种图形直观地描绘出来的过程 制作的一般规则一般画四层，用方框表示每一个部门或职位（如图一般画四层，用方框表示每一个部门或职位（如图1 1）框图要能够区分出机构（职位）功能、职责、权限（如图框图要能够区分出机构（职位）功能、职

20、责、权限（如图2 2）各方框之间的上下隶属关系用实线条连接，协作关系用虚各方框之间的上下隶属关系用实线条连接，协作关系用虚线连接线连接参谋（咨询）作用的机构放在左（右）方，用线条与相关参谋（咨询）作用的机构放在左（右）方，用线条与相关的层级连接的层级连接39（三）绘制框图时应注意的问题（三）绘制框图时应注意的问题 （y1绘制框图时应注意的问题有哪些？）绘制框图时应注意的问题有哪些？） (1)明确企业各级机构的职能； (2)将所管辖的业务内容一一列出； (3)将相似的工作综合归类； (4)将已分类的工作逐项分配给下一层次实际工作部门和参谋机构(职能部门)。 并按所管业务的性质划分出执行命令的40

21、三、三、 组织机构设计后的实施要则组织机构设计后的实施要则1 1、命令管理系统一元化原则、命令管理系统一元化原则 适当的管理层级与管理幅度适当的管理层级与管理幅度2 2、明确权限与责任并相互匹配、明确权限与责任并相互匹配3 3、优先组建管理机构和配备人员、优先组建管理机构和配备人员4 4、分配职责、分配职责（y2y2组织机构设计完成后，在组织工作的实施过程中组织机构设计完成后，在组织工作的实施过程中要遵循分配职责的原则，具体要求有哪些？）要遵循分配职责的原则，具体要求有哪些？） （1 1）工作性质相同的工作归纳一起）工作性质相同的工作归纳一起 （2 2）具体、明确）具体、明确 （3 3）团队原

22、则）团队原则 （4 4）量材使用）量材使用 （5 5）经常检查督促）经常检查督促41第二单元企业组织信息的收集与汇总第二单元企业组织信息的收集与汇总 一、企业组织信息的主要内容 二、信息收集与汇总的途径与方法 （一）企业组织信息收集的来源 （二）信息收集的方法（x）421、决策机构的效率决策机构的效率2、决策效率与效果、决策效率与效果3、执行效率、执行效率4、文件审批效率、文件审批效率5、文件传递效率、文件传递效率6、部门机构间协调程度、部门机构间协调程度7、内部信息畅通程度、内部信息畅通程度8、信息在上下之间传递的速度和质量、信息在上下之间传递的速度和质量 一、企业组织信息的主要内容43二、

23、信息收集与汇总的途径与方法 （一）企业组织信息收集的来源 （二）信息收集的方法（x）1、调查访谈：个人访谈、问卷调查、调查访谈：个人访谈、问卷调查2、档案记录、档案记录3、工作日志写实、工作日志写实44（1）个人访谈法：指就组织存在的问题对与之）个人访谈法：指就组织存在的问题对与之有关的人员进行访谈，以了解具体信息。有关的人员进行访谈，以了解具体信息。（2）问卷调查：通过对企业的员工或各级管理）问卷调查：通过对企业的员工或各级管理人员进行问卷低哦暗藏了解组织运行的有关人员进行问卷低哦暗藏了解组织运行的有关情况。情况。1 1、调查访谈法、调查访谈法45 即通过原始档案记录收集企业组织信即通过原始

24、档案记录收集企业组织信息资料的方法息资料的方法2 2、档案法、档案法46 信息采集人通过填写工作日志的形信息采集人通过填写工作日志的形式收集信息的方法。这种方法特别适式收集信息的方法。这种方法特别适用于部门负责人（部门经理、班组长用于部门负责人（部门经理、班组长等）采用。其作用类似于观察法。等）采用。其作用类似于观察法。3 3、工作日志法、工作日志法47第三单元组织信息的采集与处理第三单元组织信息的采集与处理 一、企业组织信息的采集（一、企业组织信息的采集（x） （一）组织信息调查研究的阶段与步骤（一）组织信息调查研究的阶段与步骤 （二）进行组织信息调研的具体要求（二）进行组织信息调研的具体要

25、求 （三）组织信息调查研究的几种类型（三）组织信息调查研究的几种类型 （四）信息采集的方法（四）信息采集的方法 二、组织信息的处理（二、组织信息的处理（x） （一）企业组织信息处理的要求（一）企业组织信息处理的要求 （二）信息处理的程序与内容（二）信息处理的程序与内容 三、组织信息的分析（三、组织信息的分析（x） （一）组织信息的分析（一）组织信息的分析 （二）组织信息分析的结果应用（二）组织信息分析的结果应用48一、企业组织信息的采集（一、企业组织信息的采集（x） （一）组织信息调查研究的阶段与步骤（一）组织信息调查研究的阶段与步骤 （二）进行组织信息调研的具体要求（二）进行组织信息调研的具

26、体要求 （三）组织信息调查研究的几种类型（三）组织信息调查研究的几种类型 （四）信息采集的方法（四）信息采集的方法49（一）组织信息调查研究的阶段与步骤（一）组织信息调查研究的阶段与步骤(z1在组织信息调查研究的调研阶段，主要做哪些工作？）在组织信息调查研究的调研阶段，主要做哪些工作？）初 步 情 况 分 析非 正 式 调 研1、 调 研 准 备 阶 段 ： 通 过 对 企 业有 关 情 况 、 信 息 、 情 报 、 资 料的 初 步 分 析 和 非 正 式 调 研 ， 确定 调 研 的 主 题 内 容 和 范 围确 定 调 研 的 目 标决 定 采 集 资 料 信 息 的 来 源 和 方法

27、 。 原 始 资 料 、 二 手 资 料设 计 调 查 表 格 和 抽 样 方 法2、 正 式 调 研 阶 段 ：最 主 要 、 最 关键的阶 段。 调研 人员 确定 如何 获取 有关 情况、 信息 、情 报和 资料 的手 段与 具体 方法 。 设计 科学 合理 的调 查表 格并 按预 定的计 划 和设 想， 到现 场实 地进 行调 查实 地 调 查 （ 现 场 调 查 ）整 理 分 析 调 研 资 料 。 筛 选 、 科学 统 计 预 测 性 分 析 ； 描 述 性 分析 法 、 因 果 分 析 法 和 预 测 性 分析 法 ； 可 靠 性 鉴 别 、 可 信 度 的比 较 和 鉴 定 、

28、对 资 料 的 统 计 与汇 总 等3、 结 果 处 理 阶 段 。写 出 调 研 报 告 ： 调 研 目 的 要求 、 方 式 方 法 、 结 论 和 问 题 建议 、 附 录 等可 靠 性 、 科 学 性 、 可 信 性50（二）进行组织信息调研的具体要求（二）进行组织信息调研的具体要求（x） 1、准确性、准确性 2、系统性、系统性 3、针对性、针对性 4、及时性、及时性 5、适用性、适用性 6、经济性、经济性51（三）组织信息调查研究的几种类型（三）组织信息调查研究的几种类型（x）（z2组织信息调查研究有哪几种类型？）组织信息调查研究有哪几种类型？） 1、探索性调研、探索性调研 2、描述

29、性调研、描述性调研 3、因果关系调研、因果关系调研 4、预测性调研、预测性调研52（四）信息采集的方法（四）信息采集的方法（z2列举你所知道的询问法的几种信息采集方法）列举你所知道的询问法的几种信息采集方法）当面调查询问法电话调查法会议调查询问法邮寄调查询问法询问法问卷调查询问法直接观察法观察法行为记录法53二、组织信息的处理（二、组织信息的处理（x） （一）企业组织信息处理的要求（一）企业组织信息处理的要求（y） 1、及时性、及时性 2、准确性、准确性 3、适用性、适用性 4、经济性、经济性54 （二）信息处理的程序与内容（二）信息处理的程序与内容（信息处理（信息处理也叫数据处理）也叫数据处

30、理） 1、原始数据的采集、原始数据的采集 2、加工、加工 3、传输、传输 4、存储、存储 5、检索、检索 6、输出、输出z4信息处理的程序是怎样的？信息处理的程序是怎样的？55三、组织信息的分析（三、组织信息的分析（x） （一）组织信息的分析（一）组织信息的分析 1、定义：是对原始信息进行综合、评价、分、定义：是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。中居于核心地位。 2、信息分析的方法：专家调查法、数理统计、信息分析的方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预测分析法、态法、财务报表分析法、市场预测分析

31、法、态势分析法（势分析法（swot）等。）等。56stst战略战略t t（threatsthreats）威胁与挑战威胁与挑战wowo战略战略soso战略战略o o（opportunityopportunity）机机 遇遇ww（weaknessweakness）劣势与弱点劣势与弱点s s（strengthstrength）优势与长处优势与长处 swot分析方法分析方法（上册上册，p134）57（二）组织信息分析的结果应用（二）组织信息分析的结果应用 1、结果的利用：按照不同的信息需求源进行、结果的利用：按照不同的信息需求源进行分类。（分类。（1）特殊情报（高层决策者）、战略）特殊情报（高层决策者

32、）、战略信息（中层管理者）、战术信息（一线员信息（中层管理者）、战术信息（一线员工）。工）。 2、对信息进行评级（标准）、对信息进行评级（标准） （1）信息源的可靠性：）信息源的可靠性：a、质量、质量b、动机、动机c可可信度信度 （2）资料本身的可靠性：其他信息源的证实。）资料本身的可靠性：其他信息源的证实。第一手资料、来自第二个信息源的信息的证第一手资料、来自第二个信息源的信息的证实。实。58第二节企业工作岗位变动与人员需求第二节企业工作岗位变动与人员需求预测预测第一单元：岗位设置情况描述第一单元：岗位设置情况描述第二单元：企业人员需求预测第二单元：企业人员需求预测影响因素影响因素 第三单元

33、：人力资源需求预测第三单元：人力资源需求预测技术技术59第一单元：岗位设置情况描述第一单元：岗位设置情况描述 一、岗位调查的意义（目的）（一、岗位调查的意义（目的）（y y） 二、岗位调查的方式（二、岗位调查的方式（x x） 三、岗位调查的内容（三、岗位调查的内容（x x） 四、岗位规范和工作说明书（四、岗位规范和工作说明书（y y） 1 1、概念（、概念（z z） 2 2、工作说明书的基本内容（、工作说明书的基本内容（x x） 3 3、岗位规范的基本内容和格式（、岗位规范的基本内容和格式（y y）60一、岗位调查的意义（目的）（y4岗位调查的目的主要有哪些？） 岗位调查是以工作岗位为对象，采

34、用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息和资料的过程（1）收集与组织、岗位各种有关的数据、资料，全面深入描述岗位工作；（2）改进工作设计；（3）为制定各种管理制度提供资料；（4）为岗位评价和岗位分类提供必要的依据。61二、岗位调查的方式（x） 1、面谈（访谈）、面谈（访谈） 2、现场观测、现场观测 3、书面调查（调查问卷）、书面调查（调查问卷）62工作分析问卷封面格式工作分析问卷封面格式岗位分析调查表填表人单位：填表人单位：填填 表表 时时 间：间： 填填 表表 人：人：填表注意事项 此1.工作分析调查表主要关注您所在岗位基本情况；22.您根据自己所在部门和岗位的现状如实填写；填3.填写过程

35、中，尽量不要与他人商量，有问题可询问调查小组成员；填4.填写完毕，请交给您的直接主管。 谢谢合作！ xx公司人力资源部 年 月 日 63三、岗位调查的内容（x） 1、工作性质、任务、程序，完成任务的时间以及占工作日制度时间的百分比 2、工艺、机器、设备 3、岗位名称、地点，本岗位人员职称、职务、年龄、工龄、技术等级、工资等级等 4、岗位责任 5、任职资格、生理要求 6、工作危险性、劳动强度、使用设备及工具的复杂程度 7、工作条件和劳动环境 其他64四、岗位描述、岗位规范四、岗位描述、岗位规范与工作说明书（与工作说明书（y y） （一）基本概念（z） 岗位描述：将收集到的有关岗位信息进行整理，并

36、用文字表达和描述出来 岗位规范：在岗位描述基础上，解决“什么样的人才能胜任岗位工作”的问题 工作说明书：以“事”为中心，对岗位进行全面、系统、深入的说明实践中，在书面表达时，经常把岗位描述与岗位规范合在一起，统称“工作说明书”岗位说明书”651、岗位描述（岗位规范）内容（y5岗位规范主要包括哪些内容？） （1）岗位名称、编号）岗位名称、编号 （2）工作范围和主要职责）工作范围和主要职责 （3）工作目标、责任和权限）工作目标、责任和权限 （4）与其他岗位的关系）与其他岗位的关系 （5）对任职者的要求）对任职者的要求 （6）考核项目和标准）考核项目和标准 （7）其他）其他662 2、工作说明书、工

37、作说明书（1）定义：是对某类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件，以及本岗位人员资格条件所做的书面记录。（2）岗位规范与工作说明书的区别与联系67岗位规范与工作说明书岗位规范工作说明书编制的直接目的解决“什么样的人才能胜任工作”的问题，为企业职工招收、培训、考核、选拔、任用提供标准。以“事”为中心，对岗位进行全面、系统、深入的说明，为岗位评价、岗位分内容及涉及的范围内容较简单，主要涉及人员的任职资格。是工作说明书的组成部分内容更广泛，既涉及“事”，又涉及“人”具体的形式是按标准化的原则确定的不受标准化原则制约，企业可自由编制68（二）主要内容（x） 岗

38、位名称 岗位编号 岗位说明 任职资格 岗位评价与等级69（三）岗位规范的基本内容及格式职 责 要 求知 识 要 求 ： 维 护 程 度 、 专 门 知 识 、 政策 法 规 知 识 、 管 理 知 识 、 外 语 水 平 、相 关 知 识能 力 要 求 ： 理 解 判 断 、 组 织 协 调 、 决策 、 开 拓 、 社 会 活 动 、 语 言 文 字 、 业务 实 施 等 能 力干 部 岗 位 知 识 能 力 规 范经 历 要 求指 导 性 培 训 计 划干 部 岗 位 培 训 规 范参 考 性 培 训 大 纲 和 推 荐 教 材应 知应 会工 人 岗 位 技 术 业 务 能 力规 范工 作

39、 实 例岗 位 的 职 责 和 主 要 任 务岗 位 任 务 的 数 量 、 质 量 既 完 成 期 限完 成 各 项 任 务 的 程 序 、 操 作 方 法工 人 岗 位 操 作 规 范与 有 关 岗 位 的 协 调 配 合 程 度 等其 他 种 类 的 岗 位 规 范如 干 部 岗 位 考 核 规 范 、 工 人 岗 位 考 核规 范 等70职责要求知识要求：维护程度、专门知识、政策法规知识、管理知识、外语水平、相关知识能力要求：理解判断、组织协调、决策、开拓、社会活动、语言文字、业务实施等能力干部岗位知识能力规范经历要求指导性培训计划干部岗位培训规范参考性培训大纲和推荐教材应知应会工人岗

40、位技术业务能力规范工作实例岗位的职责和主要任务岗位任务的数量、质量既完成期限完成各项任务的程序、操作方法工人岗位操作规范与有关岗位的协调配合程度等其他种类的岗位规范如干部岗位考核规范、工人岗位考核规范等71 岗位编号最好能与国家职业分类编号衔接起来注 意722.2.4 国家职业分类标准中国职业分类体系中国职业分类体系8工作性质相同，并考虑相应的能力工作性质相同，并考虑相应的能力水平水平大类大类1838工艺技术、对象、操作流程和方法工艺技术、对象、操作流程和方法的相似同一性的相似同一性细类细类413工作环境、功能及其相互关系的同工作环境、功能及其相互关系的同一性一性小类小类66工作任务和分工的同

41、一性工作任务和分工的同一性中类中类数量划分依据类别73职业功能编码标度0 创造创造1 精密加工精密加工2 操作控制操作控制3 驾驶、操作驾驶、操作4 处理处理5 照料照料6 反馈反馈回馈回馈7 掌握掌握0 指导指导1 谈判谈判2 教育教育3 监督监督4 转换转换5 劝解劝解6 交谈交谈示意示意7 服务服务8 接受指示、帮助接受指示、帮助0 综合综合1 调整调整2 分析分析3 汇编汇编4 加工加工5 复制复制6 比较比较7 服务服务复杂复杂简单简单物物人人资料资料（来源：国家职业分类词典）74例：例：出纳（财务人员）职位描述出纳（财务人员）职位描述211.362211.3621818 出纳（财务

42、人员）1. 1. 收进和支出现金，并保存资金的记录和财务收进和支出现金，并保存资金的记录和财务交易中的可转让票据。交易中的可转让票据。2. 2. 接收现金和支票并存在银行中，核对数目，接收现金和支票并存在银行中，核对数目，检查支票背书。核对签名和余额之后将支票检查支票背书。核对签名和余额之后将支票兑现。将交易的记录输入计算机，并出具计兑现。将交易的记录输入计算机，并出具计算机生成的收据。安排日常的现金供应，计算机生成的收据。安排日常的现金供应，计算将要入账的现金。平衡现金只皮，对账。算将要入账的现金。平衡现金只皮，对账。开新账户，提取存款。使用打字机、复印机，开新账户，提取存款。使用打字机、复

43、印机，准备支票和其他财务文件。准备支票和其他财务文件。 goe：07.03.01 strength：l ged：r4 m13 svp：575 解释解释 在职位描述中，职位前面的数字表示职业代码。前三位数表在职位描述中，职位前面的数字表示职业代码。前三位数表示分类编码。第示分类编码。第4 4到第到第6 6位表示的是对职位所从事的活动的位表示的是对职位所从事的活动的评定，其中第评定，其中第4 4位表示与资料的关系，第位表示与资料的关系，第5 5位表示与人的关位表示与人的关系，第系，第6 6位表示与物的关系。位表示与物的关系。 在在“出纳（财务人员）出纳（财务人员）”职位中，与资料的关系是职位中，与

44、资料的关系是“汇编汇编”，与人的关系是与人的关系是“交谈交谈示意示意”，与物的关系是，与物的关系是“操作控操作控制制”。最后一栏的符号和数字中，最后一栏的符号和数字中，“goe”goe”表示按照职业兴趣、能表示按照职业兴趣、能力倾向等对职业进行的分类，力倾向等对职业进行的分类，“07.03.01”07.03.01”表示的是表示的是“商商业细节、财务细节、付出与收进业细节、财务细节、付出与收进”；“strength”strength”表示职表示职业所需的体力程度，业所需的体力程度，“l”l”表示轻度体力活动；表示轻度体力活动；“ged”ged”表表示教育程度，示教育程度，“r”r”表示推理能力水

45、平，表示推理能力水平，“m”m”表示数学能表示数学能力水平，力水平，“l”l”表示语言能力水平，均为表示语言能力水平，均为1 16 6分，分，6 6分表示分表示最高教育水平，最高教育水平，1 1分表示最低教育水平；分表示最低教育水平；“svp”svp”表示从事表示从事该职业所需的经验，该职业所需的经验，“5”5”表示表示6 6个月到个月到1 1年的经验。年的经验。76常用功能性动词常用功能性动词完成 执行 协助贯彻执行 完成执行功能编制 依照 根据 提供 请示 收集 请示 整理 调查 研制 统计 填报 履行 核对 办理 解答 维护 遵守 接受 维修 记录 发送 呈报 接待 保管 核算 汇总 安

46、装 打印 校对 编写 调试 登记 记录 送达编制 开发 鉴定 考察 分析 综合 研究 处理 解决 推广审核 审批 批准 签署 审阅业务功能评估 发掘 宣布 分配 考核 调动授权 委派 处置 签发 检查 考核 交办 派遣人事行政听取 督促 控制 布置 协调 监督 提出指导 听取 提出 督导 协调 控制 掌握指挥控制策划 设计 提出 协调 参与拟订 提交 制订 安排 主管主持 制定 筹划 预测组织计划管理功 能决定 裁决决策专业执行层管理层决策层 层次功能772.2.5 2.2.5 工作说明书基本格式工作说明书基本格式案例：某企业的岗位说明书781、企业体制的市场化。2、企业人才、资金相对短缺。工

47、作难点1、管理体系和管理制度完善。2、企业发展战略规划和年度工作计划得到落实。3、重视技术进步，新产品开发成效显著。4、质量管理体系健全。5、企业资产保值增值。业绩标准1、全面负责公司生产、经营、管理，对实现任期各项目标承担首要责任。2、提出企业发展战略规划及年度工作目标，并按精简、高效原则设置相应的管理机构。3、责成有关部门完善公司管理制度。4、重视企业技术创新与进步，不断推进产品更新换代。5、加强团队建设，构建一支以关键员工为核心的“旌晶之队”，不断增强企业核心竞争力。6、行使对副总经理及中层干部的任免建议权、员工聘用权。7、在为股东创造价值的同时，提高员工收入。8、配合党组织做好党员教育

48、管理工作，支持和关心工会及其他群团组织的正常活动。9、董事会决定的其他任务。职责任务工 作 描 述围绕企业发展目标全面组织公司经营管理工作目的11工资等级职务代码董事会（董事长）直接上级公司总部所属部门总经理岗位名称79职业发展方向：职业化企业家职业发展企业发展的方向性错误工作禁忌1、随时准备出差。2、不能长时间请假。其他要求1、良好的职业道德。2、具有驾驭全局、带领团队开拓创新的能力。3、熟悉国家各种法律、法规、制度和政策，了解食品业国内外发展趋势，并据此做出本公司发展方向的判断。4、跟踪企业管理理论与实践发展的新动态。综合素质解决问题与人合作自我改善信息技术交流沟通演算等级5等级4等级3等

49、级2等级1核心技能核心技能1、学历要求：大学本科毕业及以上。2、工作经验：从事企业管理5年以上。3、专业背景：工商企业管理、市场营销、食品工艺等。知识经验任 职 资 格80第二单元：企业人员需求预测影响因素第二单元：企业人员需求预测影响因素（y6y6影响企业人员需求预测的企业内部因素主要有哪些？）影响企业人员需求预测的企业内部因素主要有哪些？） （一）定义：是以企业的战略目标、复杂规划和工作任务作为出发点，综合考虑各种因素，对企业未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。它取决于企业产品和服务的社会需求及企业的劳动生产率水平。 （二）影响因素（x） 1、企业外部环境：经济；社会、政治、法律

50、；技术革新；竞争对手、对企业产品或劳动需求的变化等。 2、企业内部因素：、企业内部因素：战略目标规划、产品或服务的销售预测战略目标规划、产品或服务的销售预测及企业预算、企业规模的扩大、劳动定额的合理性等。及企业预算、企业规模的扩大、劳动定额的合理性等。 3、人力资源自身因素：退休、辞职；终止合同；死亡、休假等人数。81第三单元：人力资源需求第三单元：人力资源需求预测技术预测技术 人力资源需求预测技术等级表一级二级三级四级管理者讨论决定企业短期内经营目标及人力资源需求包括人力资源需求的年度预算计划尽可能注重人才需求的数量和质量，明确需要采取行动的局部或全部问题利用计算机检索人才流动的趋势，减轻管

51、理者负担采用数学模型或其他交换机仿真模型来预测人员流动，建立系统完整的人力信息系统和其他机构随时交换各种人力信息82 人力资源需求预测技术等级表一级二级三级四级管理者讨论决定企业短期内经营目标及人力资源需求包括人力资源需求的年度预算计划尽可能注重人才需求的数量和质量，明确需要采取行动的局部或全部问题利用计算机检索人才流动的趋势，减轻管理者负担采用数学模型或其他交换机仿真模型来预测人员流动，建立系统完整的人力信息系统和其他机构随时交换各种人力信息83人员需求预测方法（人员需求预测方法（x x）1 德尔菲法德尔菲法2 数学模型法数学模型法3 劳动定额法劳动定额法4 转换比率法转换比率法5 计算机模

52、拟法计算机模拟法841 德尔菲法德尔菲法（y9简述德尔菲法的工作步骤）简述德尔菲法的工作步骤）依靠专家的知识和经验进行预测。其程序是： （1）提出预测目标和要求确定专家组，准备资料 （2）提出预测问题 （3）修改预测结果（听取专家意见） （4）进行最后测算，请专家最后把关852 数学模型法 （1）定义：一种定量预测技术，通过建立人力资源需求量的变化的一种数学方法。 （2）回归分析法 a趋势分析：根据整个企业或企业中的各个部门在过去员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求最初预测。 b计量模型分析法：864.2.5 4.2.5 趋势法趋势法 根据历史资料回顾分析，设定一个比例，预测人力需求。 基

53、本公式：trqq)1(087案案 例例 某特大型企业某特大型企业1990199019991999年间人才需求年间人才需求平均年增长平均年增长6.73%6.73%，19991999年拥有各类人才年拥有各类人才8.78.7万人。问万人。问20052005年：年： 1 1）依据过去平均年增长率，）依据过去平均年增长率，20052005年需要年需要多少人？多少人？ 2 2）考虑到该企业在四川省和西部大开发）考虑到该企业在四川省和西部大开发中的地位，人才增长应当略高于经济增长水中的地位，人才增长应当略高于经济增长水平，需要多少人？平，需要多少人？883 3 劳动定额法劳动定额法 根据劳动定额与任务总量、

54、劳动生产率变动之间的关系进行测算 计算公式： n=w/q（1+r）其中，n代表人力资源需求量，w代表任务总量，q代表劳动生产率（企业定额标准），r代表 劳动生产率变动率（计划期劳动生产率变动系数） r=r1+r2-r3其中r1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数；r2表示经验积累导致的生产率提高系数；r3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。894 4 转换比率法转换比率法 （1）是指首先估计组织所需要的关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计其他辅助人员的数量。 （2）企业经营活动规模的估计方法： 经营活动=人力资源的数量*人均生产率（不变）计划期末需要 目前的业务量+计划

55、期业务的增长量的员工数量= 目前人均业务量*（1+生产率的增长率）90案案 例例 大洋公司有大洋公司有9 9 个销售人员，个销售人员，19981998年销售焊丝年销售焊丝35003500吨。考虑到客观环境严峻，估计到吨。考虑到客观环境严峻，估计到20032003年，每年，每年每人的销售量能按年每人的销售量能按2%2%的速度递增。问：的速度递增。问：（1 1）20032003年要将计划生产的焊丝年要将计划生产的焊丝65006500吨全部销售出去，吨全部销售出去，需要增加多少销售人员？需要增加多少销售人员？（2 2）如果该公司决定自己培养销售人员，按照过去培）如果该公司决定自己培养销售人员，按照过

56、去培养合格率养合格率8.5%8.5%计算，该公司需要从多少人中才能挑计算，该公司需要从多少人中才能挑选出需要增加的销售人员数？选出需要增加的销售人员数？915、计算机模拟法 是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。926 6 散点图法散点图法 一种通过确定企业的业务活动量和人员水平之间的相关性来预测人员需求水平。93案案 例例 某医院现有500病床， 拟在五年后扩大到1200张床位。问那时候需要多少注册护士？94860900820800660700620600500500470400260300240200注册护士数量注册护士数量医

57、院规模医院规模社会调查社会调查9512101210120012000 096（一）工作分析中的术语（一）工作分析中的术语（二）（二） 工作分析的基本定义工作分析的基本定义（三）（三） 工作分析的组成部分工作分析的组成部分（四）（四） 工作分析的意义工作分析的意义（六）（六） 工作分析的程序工作分析的程序97（一）（一） 工作分析中的术语工作分析中的术语送煤炭送煤炭入炉膛入炉膛开炉门开炉门加水加水烧锅炉关炉门关炉门点火点火铲煤炭铲煤炭任务为了达到某种目的所从事的一系列活动工作中不能再分解的最小动作单位工作要素工作要素98锅炉工的锅炉工的职责职责与与任务任务环境卫生修理自行车烧锅炉锅炉工锅炉工主要

58、任务其他任务职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。可以是一个或多个任务组成99日常行政日常行政文书档案文书档案人事管理人事管理办公室办公室主任主任办公室主任的办公室主任的与职位职位职责职责职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任100 与与企业管理生产技术科研开发副总经理副总经理职务职务职位职位 与与企业管理生产技术科研开发副总经理副总经理职务职务职位职位分分 管管分管分管分管分管职务一组重要责任相似或相同的职位101职业职业与与职位职位小学小学教师教师大学大学教师教师中学中学教师教师教师教师职业：在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。102职业职

59、业职务职位职位103职系、职组、职系、职组、职级与职等职级与职等助教助教教授教授副教授副教授讲师讲师研究研究实习员实习员研究员研究员副研究员副研究员助理助理研究员研究员技术员技术员教授级教授级高工高工高级高级工程师工程师工程师工程师232511314171822干部系列干部系列教学系列教学系列研究系列研究系列工程系列工程系列1 2 3 4 5 6 7 8工人系列工人系列职系：指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也不同的职位系列。职组（职群）：工作性质相近的若干职系总和而成为 。职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格都相似的职位划分为同一职级，实行同样的管理使用

60、与报酬。职等：工作性质不同或主要职位不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件成分相同的职级的归纳。职权：依法赋予职务的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。104v工 职 等 职 级职 组 职 系员 级助 级中 级副 离 职正 高 职教 师助 教讲 师副 教 授教 授高 等科 研 员助 理 工 程 师工 程 师高 级 工 程 师实 验 员实 验 员助 理 实 验 师实 验 师高 级 实 验 师教 育图 书 资 料 、 档案管 理 员助 理 馆 员馆 员副 研 究 馆 员研 究 馆 员科 学 研 究研 究 人 员研 究 实 习 员助 理 研 究 员副 研 究 员研 究 员医 疗医 疗