冶金企业的主要问题

1、1208金自天正问题发现l 冶金企业的流程：采矿-原料厂-烧结-高炉炼铁、焦化-炼钢（转炉、精炼炉）-连铸（钢胚）-轧钢。连铸及其前业务归属智控事业部，轧钢业务归属传动事业部l 硬件：公司技术的硬件载体，电力电子产品；软件：企业专用化软件，如ERP、工程化应用的程序性软件一、战略问题：市场规模、发展趋势、竞争态势、金自天正当前的竞争实力；1、 战略目标水分较多。2007年，19个亿过于夸大，5-6亿较为合适2、 战略上的业务方向不清晰3、 产品重点、阶段性发展匮乏4、 阶段性实施步骤缺乏5、 战略实施能力分析缺乏6、 战略制定保障职责缺乏，后发挥不充分7、 战略制定程序不规范：经理班子讨论，事

2、业部长列席（一次），去年封闭开会一周，分块出成果，上报董事会，成文定稿8、 传动业务：l 属于公司金牛业务，可以作为短期发展的中坚，但除功率类产品，其他核心技术来自国外，发展后劲不足l 市场发展趋势今年属于非正常发展，个体户增多，各地为增加税收盲目支持个体高炉的发展，此趋势至多发展2-3年l 该业务发展需要以产品为龙头，带动工程发展，否则竞争实力不足。但产品发展的调整所需投入较大，具有一定风险9、 仪表业务：l 属于高利润业务， 但多为专用仪表，定制，产量和规模上不去l 仪表产业处于萎缩l 今年产值增加的原因之一在于业务运作模式的调整10、 系统业务l 工程类业务发展规模有限，市场绝对占有最多

3、3亿左右l 目前在智控事业部、仪表事业部中都存有工程方面业务。今年仪表事业部工程业务发展较好，主要在高炉工程上，其优势在于具有自动化+传动+仪表的技术整合能力；但智控事业部今年业务量降低，运作管理模式有待调整l 国外公司的发展模式是产品带动工程，金自天正是工程与产品互动，或推动产品发展l 智控业务具有前景，但目前管理方式阻碍着新业务的发展11、 半导体业务l 鸡肋业务，产值不高，利润每年200-300左右l 是一需要投资高、回报周期长的业务。在国际目前只有德国、日本该项产业发展不错，中国作为国家投资能成功的概率似乎不大l 传动业务的辅助业务，是金自天正传动产品中唯一带有自我研发的产品l 剥离对

4、金自天正传动业务的长期发展不利，尤其在品牌上l 投资700万，产值可达2000万；投资3500万，产值1亿元l 目前正与外企接触，探讨是否存有合作机会12、 工程（传动、系统；或按客户分类）l 目前公司核心能力积累的主要业务，表现在对市场的理解力、服务能力、反应力l 多年的运作培养一批技术人员l 占当前销售额的绝对数量，属于金牛产品l 发展需要加强规范化、标准化管理（局部），并且一些技术核心资料须强化归档13、 产品l 目前产品销售量不大，分别200-300万左右l 长年缺乏技术积累，目前水平尖端性差l 缺乏技术领头人物l 发展需要一定量资金的强力支持，并且短时间内不可能有重大突破14、 技贸

5、l 盈利不高，但能帮助增加产值l 占用资金多l 发展时需要增加人员15、 内部能力1. 人力资源：技术、营销、管理、高技能方面人才匮乏。现有人员年龄结构存有不合理，30-40岁断层；公司普遍管理素质差（尤其高管），考核激励不到位，员工积极性差，对于高技能人员公司明显歧视；技术人才流失较为严重2. 技术资源：自动化院对此基本无投资，长年的项目基本属于国家重点课题的投资；并且对研发的管理十分弱化，或可称之为基本无管理，无进度要求、无成果要求、无人才要求等导致技术研发无突出成就，沦落成培养研究生、博士生、教授的基地3. 设备资源：无意识对设备进行投资和提升，半导体事业部1000多万的设备是该部门自身

6、经年的自发购置积累，自动化院对此无投入，股份公司只投资40万元左右的设备；同时设备维修费的申报、领用手续十分繁琐，导致事业部部长走办公管理费；4. 信息资源：共享不多。各部门有零星的信息，尤其是市场信息的共享，但职能部门与事业部信息共享不高，如市场部对各部门信息的支持，包括其他职能部门的支持不是很到位，其中有职能部门服务意识不强，以及公司对职能部门定位不清等问题造成。技术掌握在个人手中，没有转化成公司技术、公司能力5. 财务资源：不丰富，且使用具有一定的市场风险（产品市场、证券市场）。筹集资金2.7亿，但募集资金必须投向投资项目，基本属于专项资金，不可擅动。流动资金由于为上市的运筹帷幄，包括上

7、市费用、收入的充大引发税金的加大（今年补交1000多万）、员工薪资支出等的联动导致一直较为紧张。今年上半年的奖金按规定10月发放，目前只是在陆续发放，尚未发完6. 股东资源：与股东关系微妙、紧张。一、四年筹集上市的时间里，院内高管进行了调整，导致筹集上市期初与目前对金自天正发展、作用、角色的定位发生了很大的变化，并至今尚无定论；二、母子体的关系，以及院方仍把金自天正当成下属的某所等方面的因素影响，导致金自天正仍受院政策的较大干扰。表现在：l 目前股份公司人力上受制于大股东，没有实质人事权；如院以抽调的方式将人员更换l 资金上大股东由于金自天正的剥离有很大的压力，故希望金自天正上市后能给予一定的

8、支持，但证监会的严格监视令此希望得不到实现；三、历史上的原因，导致大股东内存有帮派的划分和利益团体的针锋相对，此同样在金自天正内有反映。金自天正：葛钢、李崇坚、李凯；院里：周康、张剑武四、同院办公，以及彼此许多的连带关系导致院内员工与股份公司员工之间存有较大的攀比现象，为公司方针政策的制定和执行带来一定的影响。如薪资16、 金自天正长期积累的优势l 对冶金行业工艺的深入了解l 经年积累的良好客户关系l 长期项目管理的经验和能力l 品牌，包括国企品牌、工程质量品牌等，国企品牌对大型钢厂有一定的影响l 工程产品的可靠性l 人员的素质，服务的态度l 传动类工程产品的成本优势，自产元器件、新型的立柜等

9、的支持17、 金自天正高管战略讨论的分歧l 对自己能力的把握l 研发方向的正确性l 市场风险18、 冶金市场的特点l 设备十年一轮换周期l 受基建的拉动l 目前国家对国企发展规模在控制l 这两年冶金自动化市场的繁荣得益于各地个体户的发展，预计这部分市场尚有二-三年的繁荣期l 长期预期农村市场，乡村城市化会带来新的发展空间l 大型国企客户关注的是：技术实力、牌子和服务、价格19、 长期发展中的不平衡l 技术积累的不足l 未形成有发展潜力产品20、 公司两年内需做的切实工作l 工程项目一定程度的管理规范化l 提高技术含量，尤其工程自动化l 发展产品21、 竞争对手：全国类似的企业有50多家l 外企

10、：西门子、l 国企：天传、l 民营：原院内人员开办的公司，小项目l 钢厂设计院：本厂项目22、 兼并企业的风险：管理能力，过去的经验二、组织问题（一）组织设计问题1、 公司成立之时，各业务所以“拼盘”方式简单加成合并成立股份公司，未按业务特点或价值链上下关系进行组织设计，“先有儿子后有老子” 。导致各事业部各自为政、条块分割2、 成立之时公司与院之间未理顺的职责：网络管理、财务的衔接、智控事业部的宝钢工作组3、 职责缺失：战略规划职责、计划职责、财务管理职责、成本核算职责、审计、督导4、 部门职责交叉：办公室与管理规划部、管理规划部与市场营销部、市场营销部与办公室、智控事业部与仪表事业部5、

11、职能部门职责、角色不清晰：市场营销部、管理规划部、人力资源部6、 管理层级设计过多，部门内套室，并不少室是空室7、 管理幅度过小，空室8、 总工办形同虚设，公司层面技术审核职责基本缺失。目前总工办各总工实质都隶属各事业部，主要职责是跑市场9、 组织设计中的行政、业务管理隶属关系复杂，如现留守总工的（电话+水电费）由市场营销部签字报销、核算；总工办是否对研发开展业务指导？10、 因人设岗比较严重，如总工岗位的设置基本是为待遇考虑，又如管理规划部的物产资源室主任岗11、 高管分工不合理，12、 人浮于事：财务金融部、管理规划部、传动事业部13、 研究开发部：只是单一的研究开发传动类课题，未针对公司

12、所有业务，并且至今未呈现具有突破性的成果14、 质量管理部：质量的组织保障体系为完善，检验员隶属事业部，导致检验结果客观性差15、 各职能部门人与岗的匹配程度：技术出身居多，并含有工人出身，对职能管理缺乏经验和知识支持，现基本是干中摸索（二）组织变革引发的新问题 对外四统一：计划、财务、采购、营销，对内三统一：计划、财务、采购。统一的结果财务、采购仍保持统一，但计划今年春节下放到各事业部，市场营销部内的销售人员回归各事业部。导致：1、 管理规划部：名不副实，主要职责为简单的统计，职责被剥离的原因：不方便、手续繁琐、效率低等2、 市场营销部：名不副实，主要职责为简单的合同和合同章管理3、 财务金

13、融部：未针对各事业部业务特点的非实际性财务合并，导致无法开展成本核算，只简单完成资金的统一进出4、 采购供应部：统一能利用集中式调动资金下采购降低成本（获取供应商的折扣），但目前运作方式存有问题：采购进度由于资金的紧张无法及时保证；在长期拖延供应商货款（目前欠2000万左右）下，折扣降低或没有；在降低成本上存有水分，原因即招投标流于形式上，同时各事业部为在资金紧张下令采购员及时购买产品，人为将采购预算提高20%，帮助采购部完成业绩；采购人员不对采购质量负责5、 各事业部按利润中心考核，但定位与管理模式不匹配，即相应的管理权力：人事权、一定范围的财权、信息权、资源的流动权等未给予；同时经济指标是

14、考核的重点，尤其是产值，导致各事业部埋头追求销售额，新产品、新市场的推介工作开展极其少。6、 变革中，一些部门职责随着人员的调整似乎丢失，如原市场营销部中的发货职责的执行存有空白区7、 对统一的认识不清，统一后的职责未得到应有的明确8、 一些应该统一管理的是否还未统一？销售、市场管理、发货？（三）组织运行中存在的问题1. 大股东对组织运行中组织构架的影响：随便抽人，对人员安置的干涉，导致组织管理不系统、不稳定2. 计划：l 战略制定的组织保障缺乏l 战略制定程序不规范：经理班子讨论，事业部长列席（一次），去年封闭开会一周，分块出成果，上报董事会，成文定稿l 战略目标有，但过于盲目，员工普遍无信

15、心l 实现战略的行动步骤缺乏，在募集资金到位的四个月后仍在探讨资金运用的方向问题l 战略报告中缺乏自身能力的分析，同时对外部环境分析不全面l 各职能层面如何在公司战略目标指导下开展工作的规划缺失，年度计划似乎缺失l 年度计划似乎无人制定，各事业部负责制订各项目的完成计划，公司层面缺乏计划的整体协调性l 各事业部每年只有上面下的年度任务指标，但完成任务的步骤、时间节点无，年第一次决算，公司管理风险过大l 公司年度下达的任务单一，集中在财务业绩（合同额）的完成上，缺乏公司长远发展任务、新市场领域开展、提升管理水平等重要工作任务的安排l 财务预算：不明晰l 项目计划：有但执行监督力度依据各事业部的管

16、理能力而不同，但公司承担整体的管理风险3. 协调l 上下沟通很不到位，如董事会与经营班子，经营班子与中层，中层与一般员工；如任晓霞的聘用l 横向沟通不到位，各部门间信息传递弱，如半导体事业部的产品有些部门尚不知l 授权不足l 领导者决策的有效性l 缺乏明确的管理流程和程序l 职能部门开展工作无权、无钱、无人，如市场营销部、人力资源部、采购供应部、质量管理部l 多头领导4. 控制l 财务控制l 人力控制l 信息控制：不全或假，互通少，如项目拖期文件信息无反映l 采购控制：价格、质量、时间、供应商的审核、采购过程的规范l 库存控制：l 质量控制：质量管理停留在纸面，过程形式主义，半成品、成品检验型

17、同虚设；质量信息保留不充分或未保留，应付差事（内外审赶文件）l 工程项目控制： l 研发项目控制：进度、成本、结果控制无l 重大任务控制：无l 问题出现后的管理控制：历史存在工程项目出现问题仍继续担当管理者的例子l 风险控制l 制度控制：有法不依，有章不循，执行走样三、人力资源问题1、 公司对老人无实际人事权（包括高层、中层），对新人有实际人事权，导致绝大多数人力无法形成良性流动（半导体事业部内专门有一部门由公司不要人员组成）；员工年龄结构中存在断层，即缺少中间层2、 公司内部也未形成各级管理者人事权阶梯，各事业部副部长由公司最终决定，并存有强制性安插人的范例，如半导体事业部的某市场营销人员3

18、、 人力资源规划：匮乏4、 招聘：招聘集中在学生上，并由于条件有限无法找到一流学生，甚至5、 培训：经费有限、次数少、针对性弱、效果不佳6、 薪资：基本工资+岗位工资+奖金l 事业部岗位工资浮动，但在事业部中因公司核准额度有限，部门负责人只有扣罚权，无奖权，激励效果弱l 奖金：今年尚未兑现？理由是要留有流动资金l 薪与岗匹配度差，如采购部的采购员，经验、学识丰富的岗位工资反而低l 薪资未与岗位职责的完成程度匹配，导致薪资的激励效果薄弱l 薪资基本大锅饭，差距不大l 未形成不同业务特点薪资晋升通道，官本位主义严重l 薪资设计中不重视高技能员工的价值l 没有加班费l 改革后工资下降，但未向员工澄清

19、原因，导致员工普遍不满l 薪资：对外不满意，对内不满意l 公司利润增长与员工薪资似乎没有正向联系，员工体会反向7、 考核：l 缺乏高管考核l 二级考核，部门与员工，各事业部和职能部门负责本部门的考核和在核准薪资下的结果兑现l 对事业部考核过于侧重产值，缺乏新业务拓展和重要任务的考核l 对职能部门缺乏工作任务考核，并考核方法针对性不强，即各事业部、职能部门负责人打分，一人一票制，问题、优点凸现不出来l 缺乏合适的激励支持，导致考核流于形式l 直接上级无考核权，客观的考核主体缺位l 考核操作的主观性强，各部门负责人主要依据印象评定l 考核时间未依据业务特点确定，导致考核的及时性差l 考核指标不完善、部分岗位考核缺乏针对性l 考核结果趋于大锅饭8、 职业生涯规划：无