管理人员讲座创立新世纪挑战下的突破性发展的战略和组织

1、高级管理人员讲座创立新世纪挑战下的突破性发展的战略和组织创立新世纪挑战下的突破性发展的战略和组织目录目录n科尔尼公司简介n中国房地产行业的现状和万科的发展机遇n科尔尼的方法论之1 - 战略和组织n科尔尼的方法论之2 - 电子商务战略科尔尼公司的能力和经验：科尔尼公司的能力和经验：- 我们通过多方面的专长帮助客户实现既定目标n公司于1926年在美国芝加哥创立n自1985年以来连续十四年以两位数字的速度增长，1998年营业收入超过12亿美元n百分之五十以上业务在北美以外地区n5000多名职员，约4000多名专职咨询顾问n在全球三十多个国家设有65间分支机构n在亚洲，我们通过在香港、北京、上海、台北

2、，东京、汉城、新加坡、吉隆坡、雅加达、墨尔本、悉尼和惠灵顿的分支机构来开展业务科尔尼管理顾问有限公司科尔尼管理顾问有限公司(a. t. kearney) (a. t. kearney) 是世界上历史最悠久、最具规模和最具领先是世界上历史最悠久、最具规模和最具领先地位的管理顾问公司之一地位的管理顾问公司之一科尔尼公司在大中国地区科尔尼公司在大中国地区新德里新德里墨尔本墨尔本悉尼悉尼雅加达雅加达东京东京汉城汉城新加坡新加坡香港香港北京北京上海上海吉隆坡吉隆坡台北台北曼谷曼谷大中国地区大中国地区n第一家亚洲地区的分支机构于1972年在东京设立；第一家大中国地区的分支机构于1992年在香港设立n在大中

3、国地区现有4家分支机构 香港 北京 上海 台北n60余名全职顾问n与科尔尼公司全球网络密切相连科尔尼公司于七十年代进入亚洲；于九十年代初在大中国地区建立分支机构科尔尼公司于七十年代进入亚洲；于九十年代初在大中国地区建立分支机构我们的领导地位主要反映在业务上我们的领导地位主要反映在业务上n我们提供高价值的管理顾问服务n自成立以来，科尔尼公司积极协助工商企业和政府机构解决因国际化和日趋激烈的市场竞争引发的在产品、服务和资本市场上的一系列策略和经营性挑战n我们为遍布全球的公司机构的高层主管提供高质量、客观、先进的服务n我们在策略、经营和技术上与客户保持着长期的合作关系n我们特别擅长将商业见解与方案的

4、可行性相结合。不同经济制度和不同地区的客户都应用了我们所提出的方案n科尔尼公司每年大约完成两千个项目，我们的客户中80%是原有客户n由于我们加入了电子资讯系统公司(eds)，因此我们在技术和实施方面具有充分的资源和能力有形效益有形效益利润增长竞争优势的改进增加股东收益增强公司市场定位减少成本改进资产利用率增加市场份额我们的经营目标是：协助我们的客户去赢得和保持竞争优势我们的经营目标是：协助我们的客户去赢得和保持竞争优势变革管理变革管理汽车汽车化工制药化工制药金融机构金融机构零售和消零售和消费品费品通讯和高通讯和高科技科技石油和天石油和天然气然气不动产不动产战略和重组战略和重组生产制造生产制造和

5、供应链和供应链整合整合战略采购战略采购战略信息技术战略信息技术 电子商务电子商务我们的服务范围具有广度和深度我们的服务范围具有广度和深度客户组织功能客户组织功能 公司及业务战略 股东价值管理 经济价值 组织机构 全球化 企业转型 财务管理及运作科尔尼公司咨询服务科尔尼公司咨询服务战略战略 重组及私有化 合并后的整合 业务流程重组 产品开发及创新 战略采购 生产运作实施运作实施 人力资源管理 供应链整合 谈判管理 销售、市场营销及分销 物流储运 外购 变革管理信息技术信息技术 数据库营销 信息战略及解决方案 客户服务中心/客户服务优化 集中付款 风险管理在为各行各业的客户服务时，我们提供的服务贯

6、穿组织功能的全过程在为各行各业的客户服务时，我们提供的服务贯穿组织功能的全过程 建立多层次的客户关系和可信度 客户和科尔尼共同组成指导委员会和行动小组 主要股东参与项目 与客户建立友好的工作关系 每个项目之后，要做两次项目评估 85%的项目结果超过客户预期满意度 唯一一家有此规定的顾问公司 强调深入了解客户的业务、组织构架和具体问题 80%的业务来自于老客户 利用全球范围内的资源为客户设计度身定做的解决方案 根据“一个公司”原则，许多的客户均因此发展成为科尔尼的全球客户科尔尼为客户的服务有三个基本指导原则科尔尼为客户的服务有三个基本指导原则这些指导原则保证科尔尼能够为客户提供高价值且实际可行、

7、卓著成效的这些指导原则保证科尔尼能够为客户提供高价值且实际可行、卓著成效的解决方案解决方案engagement quality reviewplease rate the caliber of our team membersdid we maintain effective communication with you and your people during the assignment?did we interact and work with your people effectively?to what extent were expectations clearly set a

8、t the beginning of the assignment?do you believe the identified results or benefits can be achieved?poorpoorexcellentexcellent1 12 23 34 45 5not at allnot at allcompletelycompletely1 12 23 34 45 5not at allnot at allcompletelycompletely1 12 23 34 45 5not at allnot at allcompletelycompletely1 12 23 3

9、4 45 5not at allnot at allcompletelycompletely1 12 23 34 45 ..5.5.共同参与的项目队伍共同参与的项目队伍质量保证质量保证以长期关系为基础的客户以长期关系为基础的客户 我们的客户关系反映了我们的成功历史我们的客户关系反映了我们的成功历史nabbn亚太经合组织n阿科石油n美国电报电话n美洲银行n博士伦n波音n施贵宝n英国电讯n加拿大国家铁路n花旗银行n可口可乐n戴姆勒-奔驰n欧共体n联邦快递n法国电讯 n飞利浦n罗尔斯罗伊斯n索尼n美国联合航空n杜邦n天津市人民政府n施乐n沃尔沃n通用汽车n本田n香港电讯

10、nibmn韩国金星n九广铁路n美国航天总署n西门子中国房地产行业的现状和万科的发展机遇中国房地产行业的现状和万科的发展机遇高度分散和高收益的中国住宅房产市场给目前处于领先地位的万科提供了充分的发展机高度分散和高收益的中国住宅房产市场给目前处于领先地位的万科提供了充分的发展机遇遇n房产市场高度分散。目前全国住宅产业约有2.7万家开发企业，最大的企业市场份额也不足0.5%n房产业仍是高收益行业 公司a 公司b 公司c 1998-1999 26% 23% 34% 主营业务收入n增长前景良好。住宅销售面积，今后两年内预计年均增长10%以上n第一个全国性的房地产品牌n在不同地区经营房地产的成功经验n一支

11、出色的经营管理队伍n在国内外资本市场上融资的能力万科应抓住有利时机在市场整合之前建立领先的市场份额万科应抓住有利时机在市场整合之前建立领先的市场份额房产市场仍具有很大的吸引力房产市场仍具有很大的吸引力万科今天的有利地位应当珍惜万科今天的有利地位应当珍惜不断加剧的房地产市场竞争正导致名牌优势和规模经济的形成不断加剧的房地产市场竞争正导致名牌优势和规模经济的形成n品牌的作用正日趋明显品牌的作用正日趋明显 发达地区已出现品牌集中的趋向，深圳的潜在购房者中有8.4%绝对忠诚于一两家发展商的品牌，约38.5%只在5-6家地产发展商中进行选择 和黄集团在深圳推出黄浦雅苑时，认购数(付定金)超过楼盘供给数倍

12、，其品牌效应非常明显n土地资源虽然为发展商提供了不同的发展起点，但并不能直接变成可持续的竞争优势。必须通过营销策略变成品牌优势n没有品牌的企业将始终被排出在第一集团之外n国内现阶段房地产企业数量多，规模少，整合是必然的趋势 我国现有房地产企业3万多家，平均资产为不足4000万n市场仍非常的分散 1997年上海，深圳房地产前十名仅占市场22% 和 18% 1997年香港房地产前十名已占市场80%n品牌效应也要求规模经济 有效的策划与营销要规模来保证资金来源 市场份额太小也无法形成有力的品牌名牌效应和整合趋势促使万科需要有明确的战略来面对这些机遇和挑战名牌效应和整合趋势促使万科需要有明确的战略来面

13、对这些机遇和挑战名牌优势的形成名牌优势的形成规模经济的形成规模经济的形成各地房地产上市公司各地房地产上市公司1999年年主营业务利润率主营业务利润率全国各大城市房地产市场稳步增长、潜力巨大，促使各大房产商纷纷考虑向外扩张全国各大城市房地产市场稳步增长、潜力巨大，促使各大房产商纷纷考虑向外扩张资料来源：中国资讯行上海广东福建深圳n现有地区外的市场可能具有更高的收益现有地区外的市场可能具有更高的收益n一个成功的房产商宜眼光长远，有计划地积极向一个成功的房产商宜眼光长远，有计划地积极向外发展，并尽早锻炼在新市场成功运作的能力外发展，并尽早锻炼在新市场成功运作的能力各地房地产上市公司各地房地产上市公司

14、1999年年净资产收益率净资产收益率上海广东福建深圳16.73%22.30%16.36%5.14%10.38%12.88%8.26%10.43% 成功的企业正致力于建立未来房地产市场竞争的核心能力成功的企业正致力于建立未来房地产市场竞争的核心能力市市场场研研究究及及定定位位土土地地获获取取规规划划及及设设计计融融资资建建筑筑市市场场营营销销销销售售物物业业管管理理重要成功因素重要成功因素具体分析具体分析表示最重要 详细的市场调研是正确的市场定位的基础 房产市场日趋多样化和个性化，消费者越来越有经验。因而在开发前的精确市场定位已是成功的必要条件 土地资源是竞争优势的重要部分，但并非是具有决定性作

15、用的因素 房地产的购买是一个很长的选择过程，越来越多的消费者会反复检查和比较。良好而超前的设计及规划是最终赢得消费者和提高房产声誉和忠诚度的最佳方式 具有市场潜力的楼盘和声誉良好的发展商较易获得贷款 国内建筑商的数量约为房地产开发商的两倍，房地产开发商占据了买方市场 房地产开发商应具备良好的成本及建筑质量控制能力 物业管理是地产声誉的重要部分 房地产商应具备与优秀的物业管理公司合作，建立长期顾客忠诚度和楼盘声誉的能力 优秀的营销和销售能力是依据市场规律充分利用和有效整合所有资源的基础 品牌的作用在房产业中日趋明显，成功的地产商无不具备仔细的品牌规划和传播策略 市场营销的概念应贯穿于从前期开发、

16、研究到建设、销售、管理的全过程关键在于策划和营销能力，而核心是建立独特的品牌优势关键在于策划和营销能力，而核心是建立独特的品牌优势科尔尼的方法论科尔尼的方法论i - 战略和组织战略和组织 当前，成长是全世界的公司总裁们所面临的首要问题当前，成长是全世界的公司总裁们所面临的首要问题 成长的推动力是什成长的推动力是什么？么？ 在哪里增长，如何在哪里增长，如何增长？增长？ 增长的最佳时机是增长的最佳时机是什么？什么？ 以多快速度增长？以多快速度增长？ 如何改进增长的途如何改进增长的途径？径？监管放松监管放松全球化竞争全球化竞争消费者为导向消费者为导向市场饱和市场饱和技术融合技术融合加剧的竞争加剧的竞

17、争/ / 不断变化的市不断变化的市场要求场要求如何将收入增长与价值增长相结合，从而获得如何将收入增长与价值增长相结合，从而获得“创造价值创造价值”的增长是所有公司面临的挑的增长是所有公司面临的挑战战简单地侧重于收入简单地侧重于收入侧重于效率侧重于效率价值增长价值增长收入增长收入增长“创造价值的增长创造价值的增长”? ?一个公司如何能一个公司如何能获得并保持获得并保持“创创造价值的增长造价值的增长”q1q1q2q2q3q3q4q4取得突破性成长要求的五个已经验证的关键成功因素取得突破性成长要求的五个已经验证的关键成功因素远景目标远景目标建立清晰、量化的并注重发展的远景目标建立清晰、量化的并注重发

18、展的远景目标通过沟通获取每个阶层的认同通过沟通获取每个阶层的认同战略性业务范围战略性业务范围基于利润率和增长性来整理业务组合基于利润率和增长性来整理业务组合建立强大的核心业务建立强大的核心业务核心竞争能力核心竞争能力建立注重发展、积极进取的领导团队建立注重发展、积极进取的领导团队培养建立制胜的核心竞争能力培养建立制胜的核心竞争能力组织结构设计组织结构设计建立能支持发展的结构建立能支持发展的结构统一考核系统统一考核系统外部发展外部发展通过收购以取得地域性扩展和提高市场份额通过收购以取得地域性扩展和提高市场份额谨慎选择和整合收购对象谨慎选择和整合收购对象突破突破成功的公司以恰当的速度发展，以在公司

19、陷入僵局和保持控制这两者间取得平衡成功的公司以恰当的速度发展，以在公司陷入僵局和保持控制这两者间取得平衡长期的价长期的价值创造值创造营业额增长营业额增长注：注： * *取决于公司保持现金的能力取决于公司保持现金的能力“别让发展引诱你别让发展引诱你. .获取一定的控制获取一定的控制!”!” michael bloomberg, michael bloomberg,ceo of bloombergceo of bloomberg行业平均值行业平均值增长顶值增长顶值* *最佳发展速度最佳发展速度发展过慢的威胁发展过慢的威胁发展过快的威胁发展过快的威胁 人才流失 股东信心丧失 丢失市场份额 吸引竞争对

20、手进入 招至恶意收购 破坏公司文化 失去灵活性 过高的股东期望 由于在非相关领域过于仓促的多种经营，丧失了核心业务 资源耗竭风雨十六年，万科集团经历了从单业经营到综合商社，再确定以全国范围的城市居民住风雨十六年，万科集团经历了从单业经营到综合商社，再确定以全国范围的城市居民住宅为主业的发展历程宅为主业的发展历程资料来源：公司年报，科尔尼公司分析84年，万科集团前身注册成立，主营办公设备等的进口销售88年，实现股份制改组，开始进入房地产业，发行a股单业单业经营经营91年，确立综合商社之发展模式，初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大经营架构93年，放弃综合商社的发展模式，确立了城市居民住宅的主

21、导业务，同年，发行b股96年，出让怡宝食品饮料有限公司股权，整合工业资源92年，跨地域经营发展迅速，36家联营附属企业遍布15的城市95年，万科十周年庆，总部明确经营与管理分离，形成集团管理模式97年,转让万科工业扬声器制造厂和万科供电服务公司，完成对非核心业务的调整综合商社综合商社城市居民住宅为主，零售为辅城市居民住宅为主，零售为辅98年以后，在全国六大城市发展房地产，形成全国品牌；同时万佳连锁店在深圳运营良好9. 7%6. 2%10. 7%9. 8%12. 6%14. 0%13. 9%7. 8%9. 5%8. 8%05101520253035909192939495969798990.0%

22、2.0%4.0%6.0%8.0%10.0%12.0%14.0%16.0%万科集团主营业务收入及利润率万科集团主营业务收入及利润率( 90-99)备注:(1)由于未能披露信息中获取98年以前的营业额，因此根据99年其它收入(包括投资收益、补贴收入以及营业外收入)占主营业务收入的比例，假设90-98年的总营业额为主营业务的100.8% 资料来源: 公司年报，www.p5w.net, 科尔尼公司分析主营业务收入主营业务收入年均增长率年均增长率 = 33% 利润率1 亿元人民币 十年来，万科的主营业务始终保持一个稳步增长的态势90-95年是快速增长期，年均增长率高达47%；95-99年的年均增长率降为

23、18%， 万科进入了稳步增长平台。 万科计划在2004年实现100亿的营业额，这意味着在今后几年内万科要实现28%的年均增长率。万科需要新的增长动力实现“再次起飞” 万科十年的平均利润率为10.3%，在97年全行业平均利润率仅为负0.5%的情况下，万科利润率仍保持了较高水平，说明企业具有较好的盈利性。十年以来，万科集团实现了持续的快速增长，并保持同业中较高的利润率十年以来，万科集团实现了持续的快速增长，并保持同业中较高的利润率与华润集团的跨世纪联手为万科集团注入了新的血液、新的活力与华润集团的跨世纪联手为万科集团注入了新的血液、新的活力华润入股前华润入股前 土地储备土地储备资金实力资金实力资本

24、运营经验资本运营经验 缺乏政府资源，土地储备的获取成本偏高，影响投资回报率 无法参与政府的大规模旧城改造和新区成片开发 融资金额有限，自1991年上市以来10年间仅筹集资金16.57亿元人民币，不能满足房地产行业规模化、集约化发展的资金要求 未能充分运用资本运营手段实现迅速扩张和发展华润入股后华润入股后 华润集团是中央企业工作委员会管理的国有骨干企业，具有深厚的政府背景 万科将有机会参与到政策性较强、扶持力度大的政府成片开发项目中，项目投资收益率也将得到提高 华润集团总资产600亿港元，其中约有200亿港元分布于房地产行业 万科将获得集团全力支持，为今后参与大型项目奠定资金基础 华润集团拥有半

25、个多世纪海外经营的经验和丰富的资本运营实践 万科可以充分借助资本市场的运作，优化资源配置，实现超常规发展资料来源：公司网上新闻 政府资源政府资源 土地储备有限 多数项目所处地段不佳 华润集团在深圳、南京等地都有丰富的优质土地储备 万科的市场规模和核心竞争能力将得到很大提高以“中城房网”为依托，面向国内所有房地产开发企业，吸引他们将建材采购转移到a-housing交易平台组建电子商务公司， 由集团董事长亲自挂帅从2000年12月起，万科各地产公司的建材采购(每年总计约10亿元)将通过a- housing 进行招标实施集团内部信息化工程, 行业内率先实现信息化办公与管理逐渐实现供求双方的线上竞价、

26、线上谈判、线上签约和支付开发电子商务网站住宅联盟(www.a-) 同时，万科积极利用新经济对传统产业的巨大冲击力，推动房地产业务的快速发展同时，万科积极利用新经济对传统产业的巨大冲击力，推动房地产业务的快速发展资料来源：公司网上新闻已完成或在进行中已完成或在进行中计划中计划中建材采购领域电子商务的发展节约了成本，但万科仍然缺乏一个可靠的全方位的电子商务模式和计划以充分建材采购领域电子商务的发展节约了成本，但万科仍然缺乏一个可靠的全方位的电子商务模式和计划以充分利用电子商务契机，实现企业在新经济时代的价值飞跃利用电子商务契机，实现企业在新经济时代的价值飞跃图图 示示万科积极根据市场状况调整公司运

27、营方向，但同时也还面临一些亟待解决的问题万科积极根据市场状况调整公司运营方向，但同时也还面临一些亟待解决的问题n宏观经济的持续发展以及国家的支持将促进房地产行业总体需求的持续上升n普遍来看，高档房滞销，中低档房旺销n行业规模化与集约化进程的加快增加了对资金、政府资源及资本运营经验的要求n新经济提供了巨大的发展潜力，也带来了极大的冲击和挑战n希望通过地域扩张实现持续增长，覆盖56个城市人口在100万以上的城市，万科已经进入其中的6个。n2000年起提倡“新住宅运动”，将目标客户群定位于“普通人”，开发中低档城市住宅n成功吸引华润集团的投资，作为其附属企业，获得集团的大力支持n希望通过电子商务网站

28、，节约成本，整合行业资源对于万科而言，挑战与机遇并存对于万科而言，挑战与机遇并存房地产市场现状房地产市场现状万科的举措万科的举措n如何进一步加快成长步伐，形成经济规模，走在市场整合之前n如何建立更有效的管理架构及方式来管理日渐庞大的组织体系，吸引并激励八方人才n如何调整公司的品牌定位，使其更清晰、更有效n如何整合华润与万科现有的资源和组织，实现优势互补n如何制定一个有效的电子商务模式，实现在新经济中的价值飞跃万科面临的问题万科面临的问题万科需要有一个新的策略来支持其快速、持续增长，这个策略应至少要能够回答两个关万科需要有一个新的策略来支持其快速、持续增长，这个策略应至少要能够回答两个关键问题键

29、问题市场增长市场增长市场份额市场份额高低低高 继续扩张 威慑新的潜在竞争者 投资建立防止新竞争者进入市场的障碍 保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结构 撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业 提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求战略分析战略分析市场和增长的战略市场和增长的战略 总的战略方向 近期经营举措在哪里发展在哪里发展? ?如何发展如何发展? ?万科的位置在万科的位置在哪里？战略是哪里？战略是怎样？怎样？第一个关键问题：在哪里发展？第一个关键问题：在哪里发展？市场区域市场区域万科应该如何综合平衡在各个不同经营领域上的经营管理力度? 万科应该着重现有市场的深度开发还是

30、其他市场的广度开拓?万科应从哪个地区开始?更大更大更强更强更好更好更广更广新的新的现存的现存的在哪里发展在哪里发展? ?产品和服务产品和服务新的新的现有的现有的万科万科? ?第二个关键问题：如何发展？第二个关键问题：如何发展？取长补短取长补短“联合作战联合作战”自我完善自我完善“主动出击主动出击”万科万科? ?外部外部 结盟结盟 并购并购内部内部 自力自力更生更生内向型内向型 技术为主技术为主 成本为重成本为重外向型外向型 市场为导向市场为导向 客户为中心客户为中心如何发展如何发展? ?经营重点经营重点资源的资源的来源来源万科是否应靠自身力量发展房地产业务?万科是否应通过兼并收购扩大市场范围和

31、市场份额？万科是否应考虑以合资、合作方式开发地产?万科的项目开发应如何在市场上独树一帜?万科应如何树立品牌形象？示意示意新公司组织建构的基础新公司组织建构的基础关键问题关键问题对对p&lp&l变量变量缺乏控制缺乏控制感觉的价值感觉的价值增量极小增量极小不能提供成本不能提供成本有效的服务有效的服务不能满足子不能满足子公司的需要公司的需要 创造和维持各部门的优良表现 最大限度利用公司的购买力，通过不断提高质量、服务、反应能力、运输能力、技术、成本来提供可持续的竞争优势 在维系子公司自治的前提下，减少管理费用 通过高质量的、多部门的分析，提供独特增值服务的能力 帮助子公司建立和获得世

32、界一流的信息系统 通过知识与信息的共享，将世界一流的销售和市场推广技术传授至分公司 推动全公司的人力资源战略、政策和流程的开发 “公司税公司税”是是一种负担一种负担万科在加速增长、日益庞大的过程中，需要近一步强化高效率的组织结构和监管程序万科在加速增长、日益庞大的过程中，需要近一步强化高效率的组织结构和监管程序关于新组织的价值定位的分析关于新组织的价值定位的分析新的组织结构中是否充分体现了“发展战略计划”中确定的主要的组织发展需要？“战略发展计划战略发展计划”为了设计一个适用的组织结构，首先要解决以下主要问题为了设计一个适用的组织结构，首先要解决以下主要问题总经理总经理行政人事部销售部采购部企

33、业发展部战略规划部财务部信息中心子公司d子公司c子公司b子公司a新的组织结构是否能够在允许子公司独立运作和职能部门的专业化和控制力之间取得最佳平衡并充分实现协同效应？ 每一职能部门是否已经尽可能多地承担了能够独立完成的任务? 跨部门的过程是否已经最少化了？总公司的组织结构是否有高效率(管理层数目、控制范围、简单性和清晰度)？证券部示意示意以此为依据，为总公司选择组织结构以此为依据，为总公司选择组织结构第一种：按职能部门划分第一种：按职能部门划分第二种：按业务组合划分第二种：按业务组合划分第三种：按地区划分第三种：按地区划分总经理制造销售人事总经理高档房产水处理总经理北京上海营销财务其它其它地区

34、模式一：直线结构哪一种结构最适合万科总公司？哪一种结构最适合万科总公司？城市花园其它业务第四种：以业务组合为基础第四种：以业务组合为基础，结合职能部门，结合职能部门第五种：以业务组合为基第五种：以业务组合为基础，结合地区础，结合地区第五种：以职能部门为基础第五种：以职能部门为基础，结合地区，结合地区总经理总经理其它地区深圳上海 总经理总经理高档房产城市花园其它人事建筑销售总经理总经理建筑销售人事以此为依据，为总公司选择组织结构以此为依据，为总公司选择组织结构( (续续) )模式二：网状结构哪一种结构最适合万科总公司？哪一种结构最适合万科总公司？其它高档房产城市花园其它其它其它地区深圳上海 任何

35、有效的总公司的主要任务是管理下属子公司的业绩任何有效的总公司的主要任务是管理下属子公司的业绩年度计划季度业绩评估 年度业绩评估实际与计划差距的根本原因对下一年计划的影响主要策略行动财务目标和预算主要的总公司支持实际与计划如果存在差距，调整措施这些主要的活动要求总公司与子公司的交互流程设计完备策略计划五至十年憧憬主要财务目标业务的广义定义概念概念子公司监控和管理流程子公司监控和管理流程一体化的绩效管理方案，使管理人员和员工的行为与企业战略目标保持一致，从而实一体化的绩效管理方案，使管理人员和员工的行为与企业战略目标保持一致，从而实现企业发展目标，并创造更高的企业价值现企业发展目标，并创造更高的企

36、业价值目标与资源预算目标与资源预算创造和实创造和实现价值现价值市场经营资源价值科尔尼公司的金字塔科尔尼公司的金字塔远景远景战略战略流程流程评估评估创造价值的战略和一体创造价值的战略和一体化的战略评估体系化的战略评估体系+ +一体化的业绩评估体系一体化的业绩评估体系= =绩效管理周期绩效管理周期设定业绩目标反馈业绩评估结果设计下一步发展改进计划根据目标评根据目标评估业绩表现估业绩表现业绩激励业绩激励工作说明工作说明/ /规范规范公司业务计划公司业务计划主要任务：主要任务：n设计绩效管理周期中的主要业务流程n设计主要管理工具及所需表格，例lmbo (目标管理)表格l绩效评估表格-业绩目标及结果-技

37、能/能力要求l技能/能力提高发展计划主要项目成果：主要项目成果：n业绩管理周期中的主要业务流程n管理工具及具体评估、管理所需表格评估评估/计划关键能力计划关键能力获取关键能力获取关键能力建立公司内完整的关键能力的定义并定期更新和预测建立并更新公司完整的关键能力数据库以供内部评估 招聘兼顾当前需要和3-5年后的人力资源储备多样化来源有效的筛选方式招聘效果和成本的监督 新员工加入培训。老职工每隔3-5年也应再次参加 在职辅导 课程培训 设计多重的晋升型式职位的升迁专业技能级别的提高有计划的定期岗位轮换外派担任高级职位建立未来领导人选的人才库并提供重点培训 保留关键能力保留关键能力 培养关键能力培养

38、关键能力健康个性健康个性专业技术专业技术商务及管理能力商务及管理能力关键能力关键能力如何能进一步吸引和融合八方人才，以保证企业的持续增长，将成为万科必须立即面对如何能进一步吸引和融合八方人才，以保证企业的持续增长，将成为万科必须立即面对的挑战的挑战示意示意资料来源：科尔尼全球购并整合研究 (97)重要性重要性制定清晰的财政及整合目标实现高效的交流制定详尽的整合计划建立高效的新组织结构成功的整合策略将完成以下任务成功的整合策略将完成以下任务万科需要有一个完善的策略来完成与华润成功的资源与组织整合，实现经济规模与集约万科需要有一个完善的策略来完成与华润成功的资源与组织整合，实现经济规模与集约化的飞

39、跃发展化的飞跃发展图图 示示有效整合业务组合并建立高效的组织结构将驱动万科业务长期的、盈利性的发展有效整合业务组合并建立高效的组织结构将驱动万科业务长期的、盈利性的发展万科业务万科业务盈利性增盈利性增长的模型长的模型发展战略发展战略业务整合业务整合组织结构组织结构 核心业务 高协同效应的多元化 竞争优势 创造业务组合价值 交流 信息共享和建设 削减成本 资源共享 价值定位 市场互补 公司监管(方向) 整合(跨职能)过程 管理(业绩) 人员发展总裁议程总裁议程 业务组合是否有较高的发展潜力？ 核心竞争力是否被充分利用？ 是否需要进一步扩展核心竞争力？发展战略发展战略 是否认识到并获得跨公司、跨部

40、门的协同效应？ 未来五年资产回报率的目标是什么？ 为了优化这些协同效应，有哪些局限，需要哪些资源？业务整合业务整合 / / 协协同效应同效应 公司监管结构模型？ 如何协调业务部门能力? 如何重新定义职能、责任、业绩衡量标准、激励系统？组织结构组织结构科尔尼的方法论科尔尼的方法论ii - 电子商务战略电子商务战略万科公司面临的挑战万科公司面临的挑战设计电子商务的业务模式建立适当的联盟/合作关系以支持电子商务模式设立符合新战略要求的新的电子商务战略对万科公司的挑战对万科公司的挑战按计划和进度实施建立电子商务计划需具备的能力需具备的能力 n确定的业务模式，包括目标市场，新的能力，预期收益n确定，建立

41、和管理与新联盟和合作伙伴的关系 n充分利用现有的新技术增强电子业务能力n管理复杂的业务往来和it系统的实施n运用电子交易的知识，经验和洞察力尽管电子商务提供巨大潜力，万科公司要实现其目标还将面临一系列挑战尽管电子商务提供巨大潜力，万科公司要实现其目标还将面临一系列挑战制定万科未来电子商务的战略框架制定万科未来电子商务的战略框架万科需要一个完善的电子商务发展策略以支持企业在新经济时代的价值飞跃，这个策略万科需要一个完善的电子商务发展策略以支持企业在新经济时代的价值飞跃，这个策略应回答六大主要问题应回答六大主要问题万科的电子商务战略应如何定位来满足业务范围中尚未被实现的需求？2需要建立、获得或通过

42、联盟巩固哪些能力？4电子商务战略预期的回报和现金流情况如何？6在万科的业务范围和内部运作中(住户、建承包商、物业管理，品牌联营和采购等)，有哪些尚未被满足的需求？1新的电子商务战略应提供什么类型的产品/服务？3电子商务战略应如何构架，来抓住其所针对的目标市场机会？5建立新的电子商务业务所需解决的问题建立新的电子商务业务所需解决的问题万科应如何让新的电子商务业务来支持企业的成长战略和管理效率万科应如何让新的电子商务业务来支持企业的成长战略和管理效率的提高？的提高？目前，中国仍处在电子商务发展的初期目前，中国仍处在电子商务发展的初期兴起兴起成长成长信息化信息化 渗透渗透 阶段阶段1 1阶段阶段2

43、2阶段阶段3 3阶段阶段4 4全球化全球化阶段阶段5 5网络用户开始出现互联网接入服务发展迅速终端设备(如个人电脑)价格下降传统消费方式开始受到影响网络用户群快速发展网络服务集中在门户服务，内容/信息及电子邮件决大部分服务是免费的网上广告及网上交易开始发展整个社会的信息化加快互联网接入更加便宜和方便电子商务继续发展，并呈现多样化使用传统的媒体，价值取向受到冲击网络用户遍布社会生活电子商务持续发展传统行业全面进入电子商务网络渗透到供应链的每一环节，并取代传统的商业模式网络在全球范围广泛应用电子商务可以有效配置全球资源网络经济全面发展特点特点中国目前的发展阶段中国目前的发展阶段在电子商务启动以前，

44、必须先要克服四个主要障碍在电子商务启动以前，必须先要克服四个主要障碍在中国发展电子商务的主要障碍在中国发展电子商务的主要障碍市场规模有限市场规模有限物流和分销系统不完善物流和分销系统不完善支付支付/ /安全系统不安全系统不完善完善传统的购买习惯传统的购买习惯 顾客基础人数少 供应产品的种类有限 现货购买的方式占主导地位 对网上购买持怀疑的态度 电子支付系统尚不完善 信用卡的渗透率低，信用安全系统尚不成熟物流和分销的成本高服务没有保证送货时间服务人员要建立一套成功的业务模式，万科需要考虑如何避免这些障碍要建立一套成功的业务模式，万科需要考虑如何避免这些障碍信息产业部的调查结果：信息产业部的调查结

45、果：需进一步研究来源:中国信息库，依据信息产业部于1999年对521家企业进行的调查 但是，研究表明只有但是，研究表明只有1/41/4的企业已经或正计划发展电子商务方面的能力的企业已经或正计划发展电子商务方面的能力7%15%30%48%已进行短期内将施行目前尚无需要 由于缺乏基本的了解和能力，大多数企业在等待该市场的成熟 有些企业在尚未了解所需的技能以前就盲目地进入了该领域 要进入电子商务领域，万科必须了解哪些能力是他们需要去具要进入电子商务领域，万科必须了解哪些能力是他们需要去具备的，以及如何去获得这些能力备的，以及如何去获得这些能力在新经济中，数字技术创造了一系列机会在新经济中，数字技术创

46、造了一系列机会优化内部流程，充分利用知识优化内部流程，充分利用知识更智能化的组织更智能化的组织在整个价值链中，创造了更深入、更丰富的市在整个价值链中，创造了更深入、更丰富的市场场更智能化的市场更智能化的市场供应商供应商顾客顾客每件商品都含有信息成分每件商品都含有信息成分更智能化的产品更智能化的产品环境环境/ /社区社区内容内容商务商务连接连接电子商务空间电子商务空间服务服务销售销售产品产品加工加工采购采购原料原料46/s2202atk电子商务空间巨大可以包含许多不同的角色和定位电子商务空间巨大可以包含许多不同的角色和定位关键任务是确定万科的电子商务应在在线市场中如何定位以支持发展战略实施关键任

47、务是确定万科的电子商务应在在线市场中如何定位以支持发展战略实施行业价值链行业价值链服务服务交易交易 获取客户获取客户开发开发环境环境信息信息/ /内容内容硬件整合硬件整合网络网络客户需求客户需求整合者整合者服务整合者服务整合者信息技术信息技术交易实现者交易实现者内容内容/ /产品产品创造者创造者客户需求客户需求满足者满足者在线市场制造者在线市场制造者解决方案解决方案集成商集成商基础架构供应商基础架构供应商交易交易执行者执行者软件供应商软件供应商核心能力需求核心能力需求关键回答问题关键回答问题n电子商务对万科公司的整体公司战略应起什么作用？n电子商务的商业目标应该是什么？n哪种角色最能有效利用万

48、科公司现有能力和资源？n哪种在线角色提供最高的收益和增长潜力？最终，万科也许可在在线世界中选择多种角色最终，万科也许可在在线世界中选择多种角色例如，在传统例如，在传统b2b b2b 的市场模式中，万科可考虑从单一的在线采购者向集成的采购促成者的市场模式中，万科可考虑从单一的在线采购者向集成的采购促成者发展发展在线销售者在线销售者在线购买者在线购买者 单一的单一的单一的单一的多种的多种的单独的单独的 多种的多种的集合的集合的销售者销售者通用汽车；福特；通用电气；通用汽车；福特；通用电气；telstratelstra集合购集合购买促成买促成者者lsn: kellogs/sears; lsn: ke

49、llogs/sears; tyco/delta air/eds; tyco/delta air/eds; coles myer groupcoles myer group澳大利亚大麦委员会澳大利亚大麦委员会集合销集合销售促成售促成者者普通产品供应商普通产品供应商交易中心交易中心专业工业品供应商专业工业品供应商chase; bof a; wells chase; bof a; wells fargo; nab/cwo; fargo; nab/cwo; telecom nz telecom nz sme sme focused focused chemdex; metal site; chemdex; metal site;