组织设计与招聘培训

1、组织设计与招聘培训第一章 组织设计概论1.1组织与组织设计1、组织结构2、组织设计1.1.2组织设计的内容1、职能设计2、层次设计3、部门设计4、权利设计5、流程设计1.2组织设计理论1.2.1古典组织设计理论1.2.2新古典组织设计理论1.2.3现代组织设计理论1.4企业组织发展趋势1. 权利结构分权化2. 层级结构扁平化3. 部门结构柔性化4. 组织结构虚拟化5. 组织边界模糊化第二章 组织结构形式2.1传统组织结构2.1.1直线制2.1.2职能制职能制组织结构的优点是：能发挥专家的作用2.1.3直线职能制2.1.4事业部制2.1.5矩阵制（双向报告式，一个员工，两领导）图2-5矩阵制组织

2、机构矩阵制组织结构的优点及缺点（P21第二段）2.2新型组织结构2.2.1多维立体型2.2.2虚拟组织（开放）2.2.3网络型组织网络型组织的最主要特点（P23倒数第二段）2.2.4学习型组织（不是具体组织，扁平化）2.2.5发展型组织根据这两个指标他们提出了企业组织演变的三种形态：传统型组织，学习型组织和发展型组织，并认为发展型组织是组织形态演变的最终形式。第三章 横向结构设计3.1职能分析3.1.1职能分类1. 按管理范围和权限分类2. 按管理层次分类3. 按管理过程的不同分类4. 按专业分工分类5. 按业务性质分类3.1.2职能分析1、基本职能分析1) 外部环境2) 企业规模3) 行业特

3、点4) 生产技术特点2、关键职能分析关键职能分析指的是对实现企业战略起着关键作用，因而处于中心地位的职能3.2部门设计P38 3.2.2部门划分1. 按人数划分2. 按时间划分3. 按顾客划分4. 按职能划分5. 按产品划分6. 按地区划分7. 按项目划分第四章 纵向结构设计4.1管理层次4.1.1管理幅度设计管理幅度也称管理跨度或者管理宽度，是指一名管理者能直接，有效的管理下级人数，它意味着管理人员直接控制和协调的业务活动量的多少。1. 管理幅度影响因素1) 人员素质和能力2) 工作任务的协调3) 职权合理和明确程度4) 计划和控制的完善程度5) 信息沟通效果6) 组织变革速度2. 管理幅度

4、设计管理跨度应小一些，4-8人为宜，下层管理工作标准化程度较高，决策性工作较少，管理跨度应该大一些，15-20人为宜，中层管理幅度则介于二者之间4.1.3扁平结果和高耸结构P46 表4-44.2组织权利4.2.1职权划分1. 直线职权组织中上级组织下级的权利2. 参谋职权提出建议或者提供服务3. 职能职权可以看做介于直线职权和参谋职权之间的一种职权4.2.2集权和分权1.集权与分权的选择1) 集权与分权相结合是企业存在的基本条件2) 集权与分权相结合是企业保持统一和灵活性的客观要求3) 集权与分权相结合是保证二者互相取长补短的基本结构形式2.集权和分权的影响因素（1） 组织因素1） 组织规模2

5、） 产品类型与技术特点：具有产品类型单一、稳定、更新换代速度慢，生产过程连接性强等相似特征的企业，由于其生产经营各环节之间的协作和联系十分紧密，适合于统一管理，统一调配资源（2） 环境因素（3） 人员因素即管理者的素质、偏好与个性风格，管理者的素质4. 集权与分权的标志（1） 决策的数量。组织中较低管理层做出决策的数目或频度越大，则分权程度越高。反之，上层决策数目越多，则集权程度越高。（2） 决策的范围。组织中较低层级决策的范围越广，涉及的职能越多，分权程度就越高。反之集权程度就较高（3） 决策的重要性。组织中较低层次决策涉及的费用越多且事关重大，则分权程度越高。（4） 决策的审核。4.2.3

6、授权管理可授权力包括三方面的含义（P52第一段）3、授权的原则（2）适度授权我们可以用五个层次说明授权时权力下放的程度图4-5授权的五个级别第一层次：指挥式第二层次：批注式第三层次：把关式第四层次：追踪式第五层次：委托式P56 “组织设计”技能实操案例杜邦公司组织结构的改革第五章 工作分析5.1工作分析概述通过工作分析通过工作分析，企业人力资源管理人员才能知道哪些工作任务需要照片员工，需要招聘什么样的员工。5.1.1工作分析的内容工作分析是获得有关工作信息，掌握所要完成的任务内容，确定完成各项工作所需技能，责任和知识，并区别本工作与其他工作的差异的系统过程5.2工作分析方法5.2.1观察法观察

7、法适用于提供工作者和事务性工作者，如流水线工人，搬运员，操作员，文秘等职位5.2.2问卷法1.问卷法的优缺点5.2.3访谈法5.2.5关键事件法是指使工作成功或者失败的关键行为特征或事件第六章 招聘组织6.2招聘计划1、招聘目标（1）单元预测法（2）德尔菲法（又称专家预测法）2、招聘预算3、招聘时间4、招聘成员6.3招聘流程P96 本节选取需求，招募，甄选，录用，试用，检查六大步骤中的关键环节具体阐述图6-2完整的企业招聘流程6.3.1需求6.3.3人员筛选是招聘的关键环节第七章 招聘渠道P107 7.1内部招聘7.1.1内部招聘的途径有内部提升、内部调动（不同角色）、工作轮换（是指暂时的工作

8、岗位变动，通常情况下，基层的轮岗多带有一种培训性质）和员工举荐（当企业出现岗位空缺的时候，不仅可以节省招聘成本，而且能够有效提高招聘人才的质量）7.1.2内部招聘的工具采用内部招聘制度的企业通常会有一套比较完善的内部选拔机制，包括系统的职位管理体系和员工职业生涯管理体系，当出现职位空缺时，人力资源管理部门要在组织内部公告所出现的职位空缺，然后依据各空缺岗位所需的管理能力和工作技能在组织内部进行选拔，选拔通常采用公司公开竞技的方式来进行。7.1.3内部招聘的优缺点优势：（1） 激励员工士气（2） 控制人员流失率（3） 提高员工忠诚度（4） 保障企业稳定性（5） 节约招聘成本不足之处：（1） 近亲

9、繁殖风险（2） 产生内部矛盾（3） 落选者心理落差7.2外部招聘P112 7.2.1外部招聘的方法包括广告招聘，招聘会招聘，校园招聘等（第一段）7.1.2招聘会招聘7.2.1.3校园招聘当企业处于高速发展时期，对于人才的需求比较大的时候，采取校园招聘会取得比较好的效果。7.2.1.4职业中介结构招聘7.2.1.5猎头公司招聘猎头公司是一种专门为雇主搜寻和推荐高级主管人员和高级技术人员的公司，他们可以出色的采用很多渠道挖掘那些被其他企业重用的没有流动意向的顶尖人才。7.2.1.6网络招聘网络招聘范围广，信息量大，可挑选的余地大，招聘人员素质高，招聘效果好，单位费用低获得了越来越多的企业的认可。1

10、. 网络招聘的特点1） 扩大招聘范围2） 解除时空限制3） 降低招聘成本4） 提高招聘效率7.2.2外部招聘的优缺点1.外部招聘的优势（1）有利于企业创新（2）有利于缓和内部竞争（3）有利于扩大企业影响（4）有利于了解人才市场状况2.外部招聘的不足（1）新员工不熟悉企业情况（2）企业不了解新员工情况（3）招聘成本高7.3招聘渠道选择P120 表7-4 不同招聘渠道的优缺点及适用性图7-1 不同性质职位的招聘渠道选择第八章 招聘方法P124 8.1面试8.1.1面试概述面试是指面试者通过和应聘者直接交谈，了解应聘者综合素质，能力与求职动机的一种选拔方式。70%以上的企业在招聘的过程中使用了某种形

11、式的面试技术或方法2、面试的内容（P126）（1） 仪表与语言表达能力（2） 专业技术能力（3） 人际交往能力（4） 工作经历（5） 应聘动机与期望2. 面试的方式（1） 按照结构化程度划分1) 非结构化面试2) 半结构化面试3) 结构化面试（2） 按照被面试者人数划分1) 个人面试2) 集体面试（3） 按照面试的组织方式划分1) 系列式面试2) 递进式面试3) 压力面试8.1.3面试方法1非结构化面试2.结构化面试第九章 培训需求分析9.1培训需求分析概述9.1.1培训需求的产生原因1. 工作变化2. 人员变化3. 绩效缺乏9.2培训需求分析的过程P164 图9-2培训需求评估过程9.3培训

12、需求分析方法9.3.2培训需求分析的方法1.访谈法2.观察法3.问卷调查法4.关键事件法5.头脑风暴法激发创造性的观点实施头脑风暴的主要步骤如下：P177 倒数第4行至倒数第11行第十章 培训组织10.1培训计划一个好的培训计划要以培训发展需求为依据，以企业发展规划、各部门的工作计划为依据，以可掌握的资源为依据，是培训活动有序进行的重要指导。10.1.2培训计划的编制1. 明确培训目标因为培训目标是考核培训效果的最终标准。培训的主要目标在于提高绩效，具体而言又可以划分为两大类：（1） 转变动机与态度（2） 提升素质与能力2. 确定培训对象3. 确定培训内容4. 选择培训时间5. 确定培训地点6

13、. 明确培训组织人7. 确定培训教师8. 明确后期安排10.2培训预算10.2.1培训预算的构成1. 固定资产费用2. 培训设备费用3. 培训运营费用4. 部门管理成本5. 培训人员费用10.2.2培训预算的确定10.3培训实施10.3.5培训风险防范1.人力资本特性2.培训风险类型（1） 流失风险（2） 激励风险(如果企业未能创造有效的激励环境，就可以能导致培训的效果难以得到充分的发挥。)（3） 贬值风险（4） 结构风险4. 培训风险防范（1） 提高受训员工的忠诚度（2） 加强员工分类培训（3） 完善人力资本激励措施（4） 不断更新培训内容（5） 调整企业投资结构第十一章 培训方法11.1基

14、本培训方法企业基本培训方法包括以讲授法和视听法为代表的直接传授式培训方法，包括研讨法，实地参观法，案例教学法，角色扮演法和游戏法在内的参与式培训方法。11.1.4实地参观法11.1.5案例教学法11.1.6角色扮演法11.1.7游戏法11.2能力训练方法11.2.1创造能力训练-头脑风暴法1.头脑风暴法的基本原则（1） 以量求质（2） 延迟评判（3） 自由发言（4） 组合改善（5） 有效记录11.3培训方法选择P219 表11-1基本培训方法优缺点比较P220 表11-2培训目标与培训方法的对应关系P221 表11-3培训课程与培训方法的对应关系第十二章 员工分类培训12.1管理人员培训P22

15、4 表12-1不同层次管理者在技能上的侧重要求表12-2 不同管理者所需要具备的能力 表12-3不同层次应具备的专业技能12.1.4中层管理者的培训在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业的“中坚力量”。一个高效率，高水平的中层管理者团队是保证企业各个环节正常运行的关键，也是企业持续发展的动力源泉。对于中层管理者而言，人文技能的要求最高，其实是理念技能，最后是专业技能。中层管理者在工作中经常遇到的各种问题多是由于多重角色，人事关系复杂、沟通障碍，业务繁忙等因素造成的，所以对于中层管理者的培训应侧重于以下方面：1至3点12.1.5基层管理者的培训P233 1.基层管理者的责任要求基层管理人员的责任主要体现于以下几个方面：1至7点（P233）3. 基层管理者的培训内容具体而言，基层管理者的培训又可概括为业务水平，管理技能和综合能力三个方面：（1） 业务水平（2） 管理技