企业资源计划理

1、 课程纲要课程纲要o第一章第一章erp概述概述n1.1 erp概念及发展历史n1.2 erp多视角分析n1.3 erp软件市场及其应用o第二章第二章 erp数字企业构建与运营数字企业构建与运营n2.1 信息世界的erp数字企业n2.2 erp运行数据环境及其设置n2.3 erp软件功能及应用透析o第三章第三章 销售管理销售管理n3.1 传统销售管理及其问题n3.2 erp中的销售管理n3.3 销售管理在erp软件中的实现o第四章第四章 采购与库存管理采购与库存管理n4.1 采购与库存管理概述n4.2 erp中的采购与库存管理n4.3 采购与库存管理在erp软件中的实现分析o企业资源计划管理这一

2、讲的重要议题oerp与企业经营管理o科学管理及misoerp的发展历程与理论形成oerp企业系统的功能划分erp与企业经营管理erp与企业经营管理o企业管理n领导、计划、控制与协调n管理与领导n管理与计划n管理与控制n管理与协调组织的技术定义 生产过程组织输入输出环境三个特征o1.组织是人组成的集合。组织是由人构成的,同时组织活动也需要一定的物质资源。因此组织既是物质结构,又是社会结构。组织活动的资源配置是通过人来完成的,正是人群形成了组织,没有人群便没有组织。o2.组织是适应于目标的需要。任何组织都有其基本的使命和目标,企业是为了生产产品、提供服务满足顾客需要,教育机构是为了培养人才,医院的

3、存在是为病人提供健康服务的,等等。组织的使命和目标说明了组织存在的理由。o3.组织通过专业分工和协调来实现目标。 组织机构财务部组织机构图成本科销售管理科综合科资金管理科检查科工资、固定类资产及费用类审核及费用类会计档案管理及内部事务流动资产管理（2）会计电算化系统管理上海分公司会计主管检查审计清帐税务管理出纳收入类核算应收帐款及成品移库核算其他往来款项技术服务管理财务部组织的行为理论描述 环境资源环境中的产出结构等级分工规章、程序过程权力、义务特权、责任价值观行为准则人组织是权力、特权、义务和责任的集合，通过冲突的解决，它们在一段时期处于微妙的平衡状态。 组织职能说明o综合科职责：总帐、财务

4、报告的编制，作财务分析等o资金管理科职责：资金的调度与筹措、现金银行类科目的核算等o销售管理科职责：应收、成品库核算等o检查科职责：分公司的资信、清帐等o成本科职责：成本核算，包括新产品的成本预测和现有产品的成本核算什么样的组织是企业？o企业（商业）活动（activity）o商业流程（processes）o三流与五流n物流、信息流、资金流n物流、信息流、资金流、人力资源流、商流（商业）业务活动o 组织的存在是由于有自身的使命和目标,这些使命和目标是社会所必需而单个人又不能完成的。为了完成自己的目标,组织必须开展实际的业务活动(统称作业工作)。o 如医院的诊治,学校的教学,工业企业的生产等。组织

5、是直接通过作业活动来完成组织目标的,而作业活动的展开又离不开相应的人力资源(员工)、物力资源(原材料和机器设备)、财力资源(资金)和信息资源(各种数据和情报)等的运用作为条件,否则作业活动就成了“无米之炊”。o 为了保证作业活动基本过程的顺利、有效进行,还需要开展另一方面的活动管理。因此,组织中的活动便由此实现其基本的专业化分工作业和管理两大类。由于专业化和分工是提高工作效率的根本途径,在每一类内部的功能和活动又会分解,每个人或群体负责做一些专门的工作,这样就把组织的目标、任务分解成各层次、部门、职位的工作,委托一定的群体、个人按照相应的规则去完成,从而形成组织的分工体系。 业务过程的描述 设

6、施管理市场计划 购置基本器材进行市场研究 保养设施分析市场空间 保存存货记录预测产品销售 制定销售计划 销售 销售产品财务计划及控制 开发新市场预计现金需求 预计资本需求 顾客订购预计赢利目标 接受订单编制预算 订货获得和管理资金 发出帐单 生产计划计划生产量分配生产能力安排生产计划计划所需物料业务过程的分类 支持类支持类主流类主流类行政管理类行政管理类市场营销销售分析销售预测推广销售管理策略计划计量经济模型市场营销模型模拟决策理论投资分析设备计划工程及研究设计自动化企划控制数字控制结构管理行业工程材料清单制作销售订单过程提出客户发票订单存盘运输库存纪录及控制存货状况报告统计补充存货所需物品生

7、产生产安排生产控制采购收货质量控制保养维修财务应收帐应付帐总分类帐成本合计固定资产会计预算财务模型关键利率会计损益表人事工资工资报告薪金及补偿分析员工考绩法律价值链理论 企业基础设施人力资源管理技术开发采购进货后勤生产作业发货后勤经营销售服务利润辅助支持活动主要活动计划：生产计划管理（1/2）o产成品计划编制：首先营销部门根据市场预测和积压合同、成品库存的平衡，提供了要货计划，然后生产处再统一考虑要货计划、新品试批计划、出口订单和上月计划安排出本月生产计划，包括本月产量产值计划，物资配套计划，车间生产考核计划。o采购计划编制：根据物资配套计划、技术服务部提供的元器件需求计划、新品试制元器件需求

8、计划以及现有库存物资情况制定采购计划。o计划调整：计划调整的原因主要有两个：一是物资缺件，导致计划调整；二是销售计划即要或计划的调整。调整的频率通常为cims系统中10次/月左右，手工计划2次/月左右。生产计划管理（2/2）o车间作业计划：根据生产计划、物资齐套缺件情况，编制车间作业计划，投料计划和产出计划，下达生产发料清单。o计划执行的监控：计划的监控完全依赖手工系统，不能通过信息系统跟踪每一批计划的执行情况。车间工艺员监控工艺执行情况，包括工艺更改的落实和工艺问题收集和处理；车间统计员手工进行生产统计，包括日、月产量、产值报表、工时统计报表等等；对由车间采集工序质控点质量数据，并由工艺研究

9、所进行分析处理。业务：对账 对账关系图原始单据记账凭证凭证汇总表总分类账明细分类账日记账库存现金实物财产财产保管账债权债务银行对账单n做到证证核对、账证核对、账账核对、账实核对流程：采购业务流程采购业务流程图供应商财务部质检部门原器件仓库物资供应部生产部主生产计划采购计划采购订单送货通知单到货通知单采购入库单质量检验采购发票填制转帐凭证登记应付账款暂估材料明细账登记应付账款明细账应交税金进项税明细账登记存货一级，二级材料账登记存货明细账物资配套计划科学管理及信息管理系统现代管理的工具与方法的应用综合计划模型 o 常用的综合计划模型有：o 综合发展模型主要是用来反映企业的近期发展目标，它包括利税

10、发展指标、生产发展规模等等。一般常用的有：n 企业的中长期计划模型。n 厂长(或经理)任期目标的分解模型。n 新产品开发和生产结构调整模型。n 中长期计划滚动模型。o 资源限制模型主要是反映企业现有各类资源和实际情况对综合发展模型的限制情况。常用的限制模型有：n 数学规划模型。n 资源分配限制模型。生产计划管理模型 o生产计划的制定主要包括两方面的内容：第一是生产计划大纲的编制，第二是详细的生产作业计划。它们分别包括如下几方面的内容：o 生产计划大纲的编制主要是安排与综合计划有关的生产量指标。一般来说这部分涉及到：n 安排预测和合同定货的生产任务模型。n 物料需求计划(mrp)模型。n 设备负

11、荷和生产加工能力模型。n 量-本-利分析模型。n 投入产出模型。n 数学规划模型。 生产计划管理模型o 生产作业计划是要具体给出产品生产数量、加工路线、时间安排、材料供应以及设备生产能力负荷平衡等方面。具体方法有：n 投入产出矩阵模型。n 网络计划(pert)模型关键路径法(cpm)模型。n 排序模型。n 物料需求模型(mrp)。n 设备能力负荷平衡模型。n 滚动式生产作业计划模型。n 甘特图(gautt chart)模型。n 经验方法。o 生产计划模型在选定了上述方法以后，根据单位的实际情况还会有很多具体的变化，这需要视系统分析的情况而定。库存管理模型o库存管理有很多不同的模型，如物料需求批

12、量的最佳经济批量模型等。下面是一些主要的方法。n 库存物资的abc分类法。a类物资是那些品种数占库存物资总数的不到10，但金额数却占总数的约75的物资；b类物资这两项比例数分别为20和20左右，c类物资则为70和5，库存物资的分类可以为不同分类的物资制定采购和库存管理的政策和方法。n 物料需求批量的模型。计算批量的方法有许多，如经济批量法（eoq）是按物料的订购费用和保管费用之和为最低时的最佳批量法。其他还有最低单位成本批量法，实际控制法和在制品控制法等。 财会管理模型 o 财会管理模型相对比较固定，确定一个财会管理模型主要有如下几方面：n 会计记账科目的设定。n 会计记账方法的确定(主要是借

13、贷法和增减法)。n 财会管理方法(如计划、决策、调整以及具体的管理措施等等)。n 内部核算制度或内部银行的建立以及具体的核算方法等。n 安全、保密措施以及与其相对应的运行制度和管理方法。n 文档、数据、原始凭证的保存方法与保存周期。n 审计和随机抽查的形式、范围和对账方法等。成本管理模型 o 成本核算模型。产品的成本一般由几部分组成，故成本核算也必须考虑两方面的计算问题。n 间接费用分配方法的选取。目前常用的方法有完全成本计算方法和变动成本计算方法。n 直接生产过程消耗部分计算方法的选取。目前常用的计算方法有品种法、分步法、逐步结转法、平行结转法、定额差异法等等。o 成本预测模型。目前常用的有

14、数量经济模型、投入产出模型、回归分析模型、指数平滑模型等等。o 成本分析模型。成本分析模型有很多种，一般常用的方法有：n 实际成本与定额成本比较模型。n 本期成本与历史同期可比产品成本比较模型。n 产品成本与计划指标比较模型。n 产品成本差额管理模型。n 量-本-利分析模型。经营管理决策模型 o经营管理决策模型可以说是整个信息系统的核心和最高层次的处理环节，也是企业领导层(决策者)最为关心的内容。o确定一个有效的经营管理决策模型不是一件容易的事情，其研究的范围包括：n 组织决策体系的研究。n 确定适当的决策过程。n 确定收集、处理、提炼对决策有用信息的渠道、步骤和方法。n 确定适当的决策模型，

15、对确定性的决策问题可得到具体的优化模型，对不确定性(半结构化)的决策问题得到的就不是某个具体的数学模型了。n 确定和选择优化解的方式，对确定性问题得到的是唯一的解，但对不确定性问题得到的是若干不同的解，故必须确定选择和优化解的方式。n 系统支持决策的方式。n 模拟决策执行过程。n 决策评价指标体系的研究以及反馈控制决策系统运行的方式。 统计分析模型 o统计分析模型常常是用以反映销售状况、市场占有情况、质量指标、财务状况等方面的综合、总量变化状况。这类模型在信息系统中常用各种分析图形的方式给出，而常用的统计分析方法有：n 产品市场占有率分析。n 市场消费变化趋势分析。n 产品销售统计分析。n 产

16、品销售额与利润变化趋势分析。n 质量状况及指标分布状况分析。n 生产统计分析。n 财务统计分析。n 企业综合经济效益指标统计分析。预测模型 o预测模型同统计分析模型一样可以广泛地用于生产产量、销售量、市场变化趋势等等方面。常用的预测模型有：n多元回归预测模型n时间序列预测模型。n普通类比外推模型等。 企业信息系统管理层次与类型 系统的层次 系统的名称及功能战略管理信息系统 经理支持系统5年销售趋势预测 5年运营计划 5年预算预测 利润计划人力资源计划管理控制信息系统管理信息系统 决策支持系统销售管理 销售区域分析仓储控制 生产计划年度预算 成本分析资本投资分析 价格/利润分析资源分配分析 交易

17、成本分析知识处理系统知识工作系统 办公自动化系统工程工作站 字处理图形工作站 文本处理管理工作站 电子记事本执行管理系统业务处理系统 销售和市场营销(采购记录、采购处理)生产(机器控制、车间计划和材料配送控制)财务(安全交易、成本管理) 会计(工资、帐目收支)人力资源(员工记录、培训和发展)子系统（模块）子系统名称和业务运行控制管理控制战略管理供应链子系统。包括采购、收货、仓储控制、发放等管理活动。采购的征收、采购定货、订单处理、储存、收货、发货和供应状况报告等包括计划库存与实际库存比较、采购成本、缺货情况及库存周转率等。分析包括新的物资供应战略、对供应商的新政策以及供应的市场变化分析等。生产

18、子系统。包括产品设计、生产设备计划、生产设备的调度与运行、生产员工的雇佣与培训、质量控制与检验等。生产计划指令、装配单、成品单、废品单和工时单的处理。把实际的生产进度与计划的生产进度进行比较，找出产生差距的原因。掌握进度计划、单位成本、所用工时等项目在整个计划中的绩效变动情况。分析制造方法和各种自动化方案的选择。财务和会计子系统。财务是资金的控制和调度，会计则是标准财务报表、预算及对成本数据进行分类和分析。处理每天的差错和异常情况报告、延迟处理记录和未处理业务的报告等。预算和成本数据的比较分析、会计数据处理的成本和差错率等。资金调配的长期战略计划、减少税收影响的长期计划，成本会计和预算系统的计

19、划等。模块（2/2）销售子系统。包括产品的营销和售后服务的全部活动。雇佣和培训销售人员、编制销售计划和推销的日常调度、按区域、产品、不同顾客群销量的定期分析。根据客户、竞争对手和竞争产品的信息对销售业绩与市场计划的比较。新市场的开拓和新市场的发展战略。人事子系统。包括人员录用、培训、考核记录、工资和解雇等。聘用、培训、解聘、工资变动和福利发放等。对人事计划与实际情况进行比较分析。对企业人力资源发展战略、就业政策、地区工资变化率进行分析高层管理子系统。查询信息和支持决策、编写文件、向企业其它部门发送指令。会议安排、信函和邮件管理、会晤记录文件管理等。汇总各子系统执行计划的总结报告。企业的经营方针

20、和必要的资源计划等。信息处理子系统。收集数据、处理请求、处理数据、软硬件运行管理及规划。日常任务的调度、差错率、设备故障信息等。对计划情况与实际情况进行比较分析。信息系统的总体计划、软硬件总体结构及系统实施方案。erp的发展历程与理论形成jit管理、全面质量管理和生产资源调度管理、bpr、供应链理论、知识管理及辅助决策dss应用 制造业制造业手工业作坊手工业作坊十八世纪产业革命工厂生产工厂生产企业资源的合理有效利用企业资源的合理有效利用（资金、设备、人力等）（资金、设备、人力等）利润最大化利润最大化生产计划的合理性生产计划的合理性成本的有效控制成本的有效控制设备的充分利用设备的充分利用作业的均

21、衡安排作业的均衡安排库存的合理控制库存的合理控制财务状况的及时分析财务状况的及时分析 50 50年代中期，计算机的商业化开辟了企业年代中期，计算机的商业化开辟了企业信息管理的新纪元。信息管理的新纪元。apicsapicsapics以库存为核心的软件系统以库存为核心的软件系统以库存为核心的软件系统以库存为核心的软件系统以库存为核心的软件系统以库存为核心的软件系统19601960年年apicsapics的物料需求计划委员会主的物料需求计划委员会主席席joseph orlickyjoseph orlicky 等人第一次运用等人第一次运用mrpmrp原理开发出第一套原理开发出第一套mrpmrp软件软件

22、。19571957年美国年美国2727位生产与库存控制工作者位生产与库存控制工作者创建了美国生产与库存控制协会创建了美国生产与库存控制协会apicsapics（american production and inventory control association）库存控制与生产计划管理库存控制与生产计划管理降低生产成本的有效途径： 进行库存优化管理。企业竞争优势在于： 自己的生产成本是否低于竞争对手。定货点法定货点法定货点法定货点法定货点法定货点法库存补充原则按过去的经验预测未来的物料需求假设条件：对各种物料的需求是相互独立的；物料需求是连续发生的；提前期是已知的和固定的；库存消耗之后，应

23、被重新填满。在现实中很难成立在现实中很难成立难以解决：何时定货难以解决：何时定货时段式时段式mrpmrp解决办法：解决办法： 将物料需求区分为独立需求和非独立需求并分别处理将物料需求区分为独立需求和非独立需求并分别处理 在库存状态中引入时间分段的概念在库存状态中引入时间分段的概念mrpmrp系统最主要的目标：系统最主要的目标： 确定每项物料在每个时区的需求量，以便为确定每项物料在每个时区的需求量，以便为 正确地进行生产库存管理提供必要的信息。正确地进行生产库存管理提供必要的信息。mrpmrp系统假设：系统假设： bombom和库存记录文件的数据完整性是有保证的；和库存记录文件的数据完整性是有保

24、证的； 所有物料的订货提前期是已知的，至少是可以估算的；所有物料的订货提前期是已知的，至少是可以估算的； 所有受其控制的物料都要经过库存登记；所有受其控制的物料都要经过库存登记； 在计算物料需求时间时，假定用于构成这个父项的所有在计算物料需求时间时，假定用于构成这个父项的所有 子项都必须在下达父项的订货时到齐；子项都必须在下达父项的订货时到齐； 每项物料的消耗都是间断的。每项物料的消耗都是间断的。运行运行mrpmrp系统的前提条件：系统的前提条件： 第一第一 要有一个主生产计划；要有一个主生产计划； 第二第二 要求赋予每项物料一个独立的物料代码；要求赋予每项物料一个独立的物料代码； 第三第三

25、要有一个通过物料代码表示的物料清单（要有一个通过物料代码表示的物料清单（bombom） 第四第四 要有完整的库存记录。要有完整的库存记录。主生产计划主生产计划来自外厂的零部件定货来自外厂的零部件定货库存记录文件库存记录文件物料清单物料清单独立需求项目的需求量预测独立需求项目的需求量预测下达计划订单的通知下达计划订单的通知日程变更通知日程变更通知撤消订单的通知撤消订单的通知物料库存状态分析备用数据物料库存状态分析备用数据未来一段时间的计划订单未来一段时间的计划订单系统数据处理：系统数据处理：高速度大存贮的的现代计算机高速度大存贮的的现代计算机物料按周甚至按天分解的能力物料按周甚至按天分解的能力长

26、期生产计划长期生产计划短期生产计划短期生产计划生产能力负荷分析生产能力负荷分析物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划车间作业计划车间作业计划物料需求计划物料需求计划生产能力需求计划生产能力需求计划 采购计划采购计划车间作业计划车间作业计划 闭环闭环闭环闭环闭环闭环erperperp系统系统系统系统系统系统 实施实施反馈反馈计划计划评价评价封闭的循环工作过程封闭的循环工作过程四个计划四个计划物流物流资金流资金流实现资金流与物流的统一实现资金流与物流的统一制造资源计划制造资源计划-mrpii-mrpii （manufacturingmanufacturing resource plann

27、ing resource planning）生产生产财务财务销售销售采购采购.mrpiimrpii系统特点：系统特点：各子系统有机结合、集成化。各子系统有机结合、集成化。数据集中存放、共享、一致性好。数据集中存放、共享、一致性好。具有模拟功能，提供决策资料。具有模拟功能，提供决策资料。知识经济时代特征：知识经济时代特征：创新过程的变化创新过程的变化取得竞争优势的变化取得竞争优势的变化需求的迅速变动需求的迅速变动国际化的竞争国际化的竞争企业资源计划（企业资源计划（enterprise resource planning）外部相关资源外部相关资源外部相关资源外部相关资源企业内部资源企业内部资源整个

28、供应链的管理整个供应链的管理重复制造重复制造批量生产批量生产按定单生产按定单生产按定单装配按定单装配按库存生产按库存生产其其 他他混合型生产混合型生产生产方式的转变生产方式的转变管理混合型制造环境管理混合型制造环境强调事前的控制能力强调事前的控制能力关键问题的实时分析能力关键问题的实时分析能力国际化竞争国际化竞争信息化革命信息化革命持续创新持续创新.要求企业：要求企业：生产流程与业务流程生产流程与业务流程能迅速动态调整能迅速动态调整历程（1/2）o a. mis系统阶段 (management information system)o 企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等

29、方面的工作。o b. mrp阶段 (material require planning)o 企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。o c. mrpii阶段 (manufacture resource planning)o 在mrp管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供

30、、销的全部生产过程。历程（2/2）o d. erp阶段 (enterprise resource planning)o 进入erp阶段後，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现jit管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。o e. 电子商务时代的erpo internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理想。erp系统相应实现这方面的功能，使

31、决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。 erpo90年代初，美国高盛咨询公司在总结mrp ii技术和应用发展趋势时，提出了erp的概念。n erp（企业资源计划）是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。erp系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。 n 供应链管理（scm）为erp的准备了理论基础，同时供应链管理和erp技术的发展，使得企业间的信息和资源集成，供应链整合成为可能，使得cims的概念发生变化，从原来计算机集成制造系统

32、向今天现代集成制造系统的转变。 erp应用oerp的应用使得供应链整合和实现企业间的信息和资源集成成为可能。erp是基于计算机技术和管理理论的最新发展，从理论和实践两个方面，提供企业整体的经营管理解决方案。 oerp吸收了准时生产(jit)，全面质量管理(tqm)等先进的管理思想，极大地扩展了管理信息系统的范围，除财务、分销、制造、人力资源外，还集成了质量管理、决策支持等多种功能，并支持国际因特网、企业内部网和外部网及电子商务等。erp是什么（1/2）oerp是信息技术应用的重要阶段，是策略性信息技术应用的代表。n信息技术应用从事务处理到业务过程控制，从自动化到计划和流程设计，从单一应用（信息

33、孤岛）到集成和一体化（管理思想与技术的结合）。oerp是管理现代化的必然过程，是竞争必需。n现代管理思想在erp中的集中体现，信息化社会和市场竞争的拉动。erp是什么（2/2）oerp是组织策略的重要组成部分，信息技术应用使得组织策略的制定和执行发生重大的改变。n erp对市场的支持、对生产的支持、对财务管理的支持和对企业管理文化和环境的改变oerp是一种战略资源，管理资源和技术资源的结合体。n 创新管理是持续竞争优势的来源，创新需要资源，需要企业家精神。n 技术优势转变成为资源优势不是自然而然的，需要整合和再造，需要策略和战术上的配合。帮助决策o erp系统能够提供及时准确的数据，帮助企业分

34、析并做出正确决策。 决策者决策信息erp系统原始数据转变管理方式o erp系统能够将您的管理方式由传统的经验管理转向反映迅速的科学系统管理。 传统管理erp严格的约束机制科学系统管理利用历史数据 erp系统能够彻底消除企业历史数据查找困难、准确性差、不能共享等弊端。 历史数据所有用户erp系统财务信息库存信息生产信息销售信息采购信息知识管理o 知识管理是指机构怎样确认和管理各项情报资产、务求达到商业上的目标n 知识资产包括来自各种渠道的资讯、雇员间共有的技术和手段，以及各种形式的规章和程序等，包括声望、组织与个人网络、基本数据和熟练雇员的知识与经验，它们均以这种或那种方式存在于头脑之中。n 管

35、理知识需要结合的项目：数据、资讯处理、通讯和创新能力o 知识分类：环境（外部）、内部、公司n环境：供应商关系、客户关系、市场情报、技术n内部：声望、品牌形象、广告与促销n公司：公司文化、基本数据、雇员诀窍、公司诀窍o 促进生产力：n能够把成本降至最低的办法，能够帮助企业增值的工作程序；以及度量生产力的新方法。cim集成制造系统（e制造模式）等，仓库和物流信息系统、网上招标等。o 客户关系：n能够为客户创造他们重视的价值；弄清楚企业应该与哪些客户保持关系；吸纳新客户的新办法；以及留住客户的办法。o 知识管理与电子商务发展n发展电子商务，需要掌握大量关于客户、供应商、物流、采购、市场与技术的信息与

36、知识，而把这些信息整合起来，可以提高企业在虚拟市场的竞争力。这个类型的知识管理系统经常与企业的其他系统（如交易窗户合工作流程）整合，在企业中形成一个快速响应的虚拟工作组。n知识管理的电脑化：把制度化、抽象化合可扩散的团体知识和知识内容电脑化，电脑化就是为团体收集、保存、发放和更新新资讯内容。n新世纪的主题却是电子商务的速度。集团的业务流程再造（bpr）就是要改善企业的基础，不能依靠传统的组织结构来营运，有了业务流程的适当安排，信息网络就是传送信息的必要手段，“中心”就是信息流，订单（市场）的信息。o一个全面的知识管理策略，至少应该包括几个部分：知识定义、知识管理的组织、知识管理的办法。o知识管

37、理的组织方式：电脑化n利用信息科技、数据库、文件管理系统、客户关系管理信息系统（顾客服务中心、售后服务中心的信息管理系统等）、供应商信息系统等n建立网络式机构，注意规章和程序建立和维护。使组织扁平化、信息化。o知识管理办法：收集与吸纳，鼓励与激励n制订办法之前，需要弄清楚知识对业务的价值，注重内部与外部知识，注意制度和培训、注意创新知识与知识分类与管理。o制订知识策略：以知识为基础，作为机构策略的一部分，策略过程、动态和不断完善。制订知识策略o 应关注的内容：o 机构策略o 客户价值o 知识管理o 商业组织o 市场注意力o 会计管理o 度量和调控o 机构发展虚拟组织模式及其成功的要素n机构发展

38、虚拟组织，必须在模块方式（modularity）、情报和组织方面具备能力。机构要有效地把工作或产品细分为一个个独立的部分，这就是模块方式。情报是指搜集资料，了解客户的需要，从而利用最合适的模块为客户提供产品或服务。至于组织，是指机构致力于新形式的运作。 o 机构取得成功的主要因素包括： n为应付新市场的需要而主动改变其知识网络； n能够适应资源网络的经常变动，而不会丧失其自主权； n能够分析知识网络中其它机构的相对依赖性及其个别能力； n清楚知道在知识网络中，不仅要有效地运用资源，更要建立品牌价值；n能够把竞争与合作的界线消除。 erp企业系统的功能划分ufsoftufsoftufsoftuf

39、softufsoftufsoftu8-ncufo报表进出口管理成本计算报账中心工作中心车间管理工资管理招聘管理公共财政资金管理培训管理项目管理固定资产薪资福利细能力计划业绩评价食品饮料存货核算制度政策销售管理粗能力计划移动商务金税接口图书出版应付管理劳动合同库存管理需求计划预警平台web应用应收管理人员信息采购管理主生产计划数据分析系统管理总账管理职务职能物料需求计划模拟报价管理驾驶舱eai平台医药gsp财务管理财务管理人力资源人力资源供应链供应链生产制造生产制造决策支持决策支持企业门户企业门户行业插件行业插件委外管理网上银行质量管理pdm接口成本管理行业报表合并报表结算中心集团财务集团预算集

40、团财务集团财务专家分析销售前端自助系统绩效评估日常事务ufsoft产品及解决方案 主要提供大型企业的财务管理（主要提供大型企业的财务管理（fifi）、人力资源）、人力资源管理（管理（hrhr）和分销资源计划管理（）和分销资源计划管理（drpdrp）方案，以及）方案，以及中小型企业的企业资源计划管理（中小型企业的企业资源计划管理（erperp）方案。）方案。 vps产品框架产品框架vps技术架构技术架构存货管理存货管理营销管理营销管理财务管理财务管理生产管理生产管理易飞erp特色存货管理存货管制存货管制补货管制补货管制成本管制成本管制多厂多库批号储位类别安全量补货点eoq补货建议abc标准实际盘点借货呆滞营销管理客户关系客户关系接单管制接单管制销售分析销售分析信用售价帐款类别报价接单量预交日已交量kd选配客户产品部门通路业务员预测查询追踪统