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1、华为国际化战略分析华为国际化战略分析摘要：本文通过对华为公司的基本情况、国际化战略的阐述分析，并结合国际企业战略管理理论相关理论知识，采用SWOT分析方法对华为采取的国际化战略进行了较为全面的分析。通过本文的分析，意在让读者对华为的国际化战略有所了解，并对战略的重要意义有所认识。华为的国际化战略的成功实施，也为其他中国企业提供了很好的借鉴。通过对华为国际化战略的深入了解，我们可以看到一个以创新与研发为利剑，拥有锐利的战略眼光的民族企业在国际市场上披荆斩棘、所向披靡的壮阔场面。华为为中国企业国际化提供了一个范本，华为是中国的骄傲。关键词：华为 国际化 战略 渐进式 分析引言华为，作为中国企业的领

2、跑者，世界最大的通信设备制造商，用自己的“农村包围城市”的战略，逐步撬开发达国家的大门，走在了中国民族企业国际化的前列，是中国民族企业的骄傲。在中国著名的通信设备企业中，“华为技术有限公司是国际化最成功的企业”，这是TCL总裁李东生的话。近几年来，华为在国际市场上的出色表现，引起了越来越多人的关注。二十五年时间里，华为在高速运转中，根据国际需要不断调整，不断总结，否定自我，学习和积累“自生经验"，又不惜巨资大规模引入国际先进管理经验，在学习控制矛盾和动荡的过程中，进行中西经验的碰撞、磨合和融合。在大型企业的管理方面，做出了勇敢的探索。这种吸收西方管理精髓，并与中国本土管理实践相结合的

3、能力，成为中国企业界不可多得的宝贵财富。在一句“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”的号召下，1996 年，华为开始了艰辛的国际化之路。经过十几年的探索和经营，华为似乎渐渐找到了适合自己的国际化道路。但在华为国际化发展的道路上，它面临这发展过程中遗留的历史问题和面向世界和未来的动力和机制创新等一系列问题。华为无疑交给了世界一份满意的答卷。本文希望通过对华为国际化战略的分析，使读者明白战略对于一个企业的重要作用，同时，给中国的外向型企业带来借鉴。目录摘要.引言.1、 文献回顾.11.1国际化理论基础.11.2国际企业战略管理理论.11.3 国际化战略层面分析.22、 华为公司简介.32.1华为公司介绍.

4、32.2华为发展历程.42.3华为的愿景与使命.6三、华为公司国际化战略.73.1华为国际化动因.73.2华为国际化过程.84、 华为国际化战略的SWOT分析.94.1优势.94.2劣势.104.3机遇与挑战.105、 华为公司国际化战略的困境与展望.115.1困境.115.2展望.11致谢.12参考文献.12一、文献回顾1.1国际化理论基础1.1.1国际化概念及内涵跨国公司是指由在两个或多个国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制企业。企业国际化是指企业从出口、技术转让逐步向对外直接投资方式升级，形成生产要素的跨境流动，进行跨国经营的经济活动。企业国际化是一个发展演进的动态变化过程。在国际化

5、过程中，企业由最初从事商品进出口贸易活动发展到对外直接投资组建跨国公司，在国际生产或市场网络中建立发展网络关系，确立其在国际生产或国际市场网络中的位置。1.1.2国际化的发展历程企业国际化经历了几次浪潮。第一批现代跨国公司出现在欧洲。第一家跨国公司始于19世纪初，1815年比利时的撒高克里乐钢铁公司在普鲁士建立了子公司，到19世纪末20世纪初，由于运费和高额关税的原因，产品难以出口，更多的欧洲企业开始尝试在国外投资设厂。第二次跨国投资热潮从1945年持续到60年代末，由美国公司主导的两次世界大战使欧洲经济遭受重创，美国企业获得迅速发展，美国企业不但享有本国市场，还大量进入欧洲市场。二战之后，欧

6、洲企业重新获得发展机遇，并逐渐形成欧洲共同市场，美国的出口产品，由于关税和运费加大了其成本，无法与欧洲当地产品进行竞争，被迫开始对欧洲进行投资建厂就地生产。同时，跨国公司也开始进入拉美和发展中国家，主要利用当地低廉的劳动力生产商品进行就地销售。第三次跨国投资热潮以欧洲和日本企业的国际化为主要特征的欧洲与日本跨国公司的腾飞，起步于1970年代初，截止于20世纪末。二战之后的重建使得欧洲和日本跨国公司获得迅速发展壮大的机会，狭小的国家疆界限制了它们的发展空间。到1980年代，日本和欧洲跨国公司的实力大大上升，甚至已与美国企业并驾齐驱。第四次跨国公司的蓬勃发展始于21世纪初，发达国家跨国公司实力进一

7、步增强，发展中国家企业国际化进程加速，在经济全球化背景下，信息技术的飞速发展使企业国际化进入新的发展周期，企业国际化趋势大大加速，跨国公司成为世界经济的主导力量。1.2国际企业战略管理理论国际战略:采用国际战略的企业通过把自己有价值的技能和产品推向外国市场而创造价值，这些市场中的当地竞争者们缺乏这些技能和产品，大部分的国际企业把在本国开发的各种不同的产品推向新的国际市场并且通过这种方式创造了价值。多国战略:采用多国战略的企业致力于最大程度地顾及地域差别，与采用国际战略的企业相同的是，多国战略型的企业也倾向于把在本国所开发的技能和产品向海外市场转移。然而，与国际战略型企业所不同的是，多国企业广泛

8、地调整它们的产品和营销战略，使它们适应各国不同的情况。很多多国型企业的经营成本很高，当企业照顾地域差别的压力较大而降低成本的压力较小时，采用多国战略是最有意义的。这种战略的另外一个缺点是很多多国型企业最后发展成为由较为独立的各国子公司组成的松散的联盟，结果经过一段时间以后，公司丧失了把核心技能和产品向全球各子公司转移的能力。全球战略:采用全球战略的企业通过实现经验曲线经济和区位经济而降低成本，增加盈利。也就是说，它们采用的是低成本战略，采用该战略的企业把它们的生产、营销和研究开发活动集中在少数几个最有利的地点进行。全球型企业一般不针对各地的情况调整它们的产品和营销战略，相反，全球型企业喜欢在世

9、界范围内行销某种标准化产品，从而获得规模经济的最大好处。跨国战略:克里斯托弗巴特利特和萨曼托戈夏尔认为在当今环境中，国际市场的竞争是如此激烈，以至于企业若想生存下去，就必须发掘以经验为基础的成本经济和区位经济，它们必须在企业内部转让与众不同的能力。这两位学者还注意到，在现代跨国企业中，独特的能力并不仅仅存在于母国，这些能力可以在全球范围内企业的任何一个业务地点形成。采用跨国战略的企业试图同时取得低成本和产品多样化的优势，然而采用这种战略并非易事，顾及地域差别的压力和降低成本的压力对企业提出了互相矛盾的要求。1.3国际化战略层面分析企业国际化战略包含两个层面：业务层国际化战略（business

10、international strategy）和公司层国际化战略（corporate-level strategy）。公司层战略包括国际本土化战略、全球化战略和跨国化战略；业务层包括成本领先战略、差异化战略以及集中差异化战略。1.3.1 公司层战略（1）国际本土战略（Multi-domestic strategy）国际本土化战略是以国家界限划分市场，注重每个国家内的竞争，一个国家市场上的竞争同另一个国家市场上的竞争相互独立，以每个国家作为一个战略业务单元制定战略。（2）全球化战略（global strategy）全球化战略指公司在所有国家的战略策略基本一致。在全球范围内对公司的战略行动进行统一

11、和协调，在不同国家市场销售标准化产品。（3）跨国化战略跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷地统一。如果有效实施了跨国战略，其产出将比单纯的其他两种战略好得多。1.3.2 业务层战略企业在确定国际化业务层战略时，首先必须分析企业所具备的竞争优势。我们可以利用波特的国家竞争力的钻石模型分析方法，判别企业在国内拥有的竞争优势和劣势，充分利用已有的竞争优势，并利用在其他国家中所拥有的竞争优势，弥补本身的劣势，确立业务层面的国际化竞争战略，从而在全球市场上获得具有竞争力的领先地位。波特教授在国家竞争优势一书中提出了国家或地区的公司在全球范围内取得优势所需要的四个要素。图 1-1 国家竞争优势决定因

12、素2、 华为公司简介2.1华为公司介绍华为技术有限公司成立于 1987 年，民营企业，总部位于中国深圳龙岗区坂田华为基地。华为公司是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。 华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM，CDMA20001xEV-DO/CDMA2000 1X， TD-SCDMA 和 WiMAX）、核心网（IMS， Mobile Softswitch， NGN）、网络（FTTX， XDSL， 光网络， 路由器和 LAN Switch）、电信增值业务(IN， m

13、obile data service， BOSS)和终端（UMTS/CDMA）等领域。华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。它围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。它致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于 140 多个国家，服务全球 1/3的人口。图2-1 华为公司最近五年财务概要（注：资料来源：）2.2华为公司发展历程1987年创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。1990年开

14、始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。1992年开始研发并推出农村数字交换解决方案。1995年销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。1997年推出无线GSM解决方案。于1998年将市场拓展到中国主要城市。1999年在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。海外市场销售额达1亿美元。2001年以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。在美国设立四个研发中心。加入国际电信联盟（ITU）。2002年海外市场销售额达5.52亿美元。2003年与3Com合作成立合资

15、公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。2004年与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。2005年海外合同销售额首次超过国内合同销售额。成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。2006年与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。2007年在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖

16、项的电信网络解决方案供应商。推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。2008年根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。2009年无线接入市场份额跻身全球第二。主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。2010年在英国成立安全认证中心。加入联合国世界宽带委员会。2011年建设了20个云

17、计算数据中心。智能手机销售量达到2000 万部。2012年持续推进全球本地化经营，加强了在欧洲的投资，重点加大了对英国的投资，在芬兰新建研发中心，并在法国和英国成立了本地董事会和咨询委员会和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云推出的Ascend P1、Ascend D1四核、荣耀等中高端旗舰产品在发达国家热销（注：资料来源：）2.3华为的愿景与使命2.3.1华为公司愿景:华为公司基本法第一条对华为公司的愿景作了明确的描述:华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商

18、，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。2.3.2华为公司使命和价值观:华为公司基本法对其使命和价值观作为详细的描述:【员工】第二条:认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。【技术】第三条:广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。【精神】第四条:爱祖国!爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精

19、髓。实事求是是我们行为的准则。【社会责任】第七条:华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献"为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴、为自己和家人的幸福而不懈努力。【质量】第八条:我们的目标是以优异的产品!可靠的质量、优越的终生效能费用和有效的服务满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。3、 华为公司国际化战略3.1华为国际化的动因薛求知和朱吉庆(2008) 将国际化动因分为国际化需要、国际化机遇和国际化能力三个方面。他们认为国际化需要是企业国际化的必要条件， 会迫使企业管理者思考国际化问题， 有意识地识别和挖掘国际化机会， 而国际化能力制约或影响企业国际化需

20、要的满足以及对国际化机遇的开发， 进而影响到国际化战略的选择。此外，国际化动因分析还应涉及企业领导的企业家精神和企业文化。企业是通过企业家的眼光来看待和解释环境， 企业家在对技术深化、国内外市场态势、公司愿景、战略逻辑、管理过程等方面的环境扫描的基础上， 挖掘国际市场的商机和成长性资源， 敏锐地捕捉机会窗口并以适当的方式实施国际化战略。企业文化中的创新维度、风险偏好程度、长期导向还是短期导向均影响着企业是否做出国际化的决策。( 一) 国际化需要国内电信设备市场的总体发展速度放缓， 而且由于政策原因， 新技术应用难以大规模启动( 如 3G) ， 国内市场已不能满足华为的发展要求; 此时国际市场却

21、有着广阔空间， 尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低， 国际电信设备制造巨头也未高度关注， 这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。另一方面， 华为是高科技企业， 每年将销售收入的 10%作为研发投入， 数额居全国之首， 且其产品生命周期短， 为取得投资回报， 降低经营风险， 华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。通过进入国际市场， 华为也能获得规模经济性、范围经济性和学习效应， 继而提高效率、销售收入和利润， 有利于公司长期的高速发展。( 二) 国际化机遇公司总裁任正非多次随国家领导人出访， 为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论

22、坛发言的机会宣传自己， 积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。( 三) 国际化能力雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础， 从九十年代中后期启动国际化战略开始， 华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升， 华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。( 四) 企业家精神华为领导， 主要是任正非的企业家精神， 使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心， 能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪 90 年代中期， 与中国人民大学的教授一起规划华为基本法时， 任正非就明确提出， 要把华为做成一个国际化的公司， 显

23、示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。( 五) 企业文化任正非的一段话成功注释了华为的企业文化: “发展中的企业犹如一只狼， 企业要扩张， 必须要具备狼的 3 大特性: 敏锐的嗅觉; 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神; 群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神， 对市场猎物有机敏的嗅觉， 发挥团队合作的精神， 为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气， 也获得了公司内员工的对这项决策的认可和支持。3.2华为国际化过程华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化， 该过程可分为四个步骤:第一步: 进入香港。1996 年， 华为与和记电信合作， 提供以窄带交换机为核心

24、产品的“商业网”产品， 这次合作中华为取得了国际市场运作的经验， 和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求， 也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。第二步: 开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司， 以本地化模式开拓市场。2001 年， 在俄罗斯市场销售额超过 1 亿美元， 2003 年在独联体国家的销售额超过 3 亿美元， 位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997 年华为在巴西建立合资企业， 但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位， 直到 2003 年， 华为在南美地区的销售额还不到 1 亿美元。第三

25、步: 全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场， 以及中东、非洲等区域市场。在泰国， 华为连续获得较大的移动智能网订单。此外， 华为在相对比较发达的地区， 如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。第四步: 开拓发达国家市场。在西欧市场， 从 2001 年开始， 以 10G SDH 光网络产品进入德国为起点， 通过与当地著名代理商合作， 华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场， 也是华为最难攻克的堡垒， 华为先依赖低端产品打入市场， 然后再进行主流产品的销售。另外， 为配合市场国际化的进展， 华为不断推进产品研发的国际化。19

26、99 年，成立印度研究所。2000 年之后， 又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所， 通过这些技术前沿的触角， 华为引入了国际先进的人才、技术， 为总部的产品开发提供了支持与服务。根据 Johanson 和 Wiedersheim- Paul(1975) 、Johanson 和 Vahlne(1977) 提出的企业国际化阶段理论， 可以看出华为的国际化模式是“渐进式”的， 表现为一个发展过程， 且这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高投入 (incremental commit-ment)的连续形式。1、进入国家的选择。从香港- 俄罗斯/南美- 东南亚/中东/非洲- 欧美这个顺序中可以看出华为基

27、本上是沿着 “心理距离(Psychic Distance) ”由近到远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素， 包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”(Johanson和 Wiedersheim- Paul， 1975) 。2、进入模式的选择。从出口到合资再到创立销售/研发机构， 随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握， 其对国外市场越来越有信心， 也愿意投入更多的资源， 同时， 华为通过开展国外经营来了解外国市场， 在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说， 华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。4、 华为公司国际化战略的SWOT分析4.1

28、 优势（Strength） （1）通信制造商的领先地位。 华为网络产品的技术领先水平和价格性能比已具备发展国际市场的能力，海外市场创新高。市场调研公司Del'Oro的统计数据显示，到2009年第三季度为止，华为的市场份额已经从2008年同期的11上升到了20左右，几乎增长了一倍，按照份额计算，华为成为当时电信市场第二大移动设备商。（2）综合成本低。华为的成功，很大程度上是利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本的极限。华为的成本优势主要体现在研发成本、产品生产成本、管理人员成本、工程安装、测试、网络优化、营销费用以及售后服务成本等环节上。（3）技术创新能

29、力。 华为有一批自主知识产权技术和消化吸收后二次开发的专利技术，使其在出口产品的价格变动余地较大，有低成本竞争的实力。华为的研发水平从华为专利的申请可见一端，截至目前，华为累计申请国内专利35773件。（4）成功的营销和客户服务。在国际市场上，尤其是欧美发达国家，运营商更看重的是产品的质量和服务。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。高性价比的产品，加上快速响应客户的需求，是华为屡屡获得海外运营商订单的一个主要原因。（5）丰富的产品线和产品。华为的主要产品

30、包括SDH光网、接入网、智能网、信令网、电信级 Internet接入服务器等， 此外还有 DWDM、C08iNET综合网络平台、路由器、以太网交换机等产品， 以及CDMAIX全套产品， 目前已有相当数量的产品属于下一代的先导型产品。丰富的产品线和产品使得华为能够响应和满足用户多方面的需求，为公司的发展赢得更广泛的空间。4.2 劣势（Weakness）（1）缺乏国际化管理人才。随着华为海外业务的进一步推进，为应对多样化的全球市场环境，公司急需多方面的具有国际视野的人才支持， 以帮助公司加快国际化进程。这些人才包括国际金融人才、具备跨文化管理经验的管理人员、熟悉全球法律运作的法律人才、具备国际知识

31、产权运作经验的人才、具备领先通信技术领域经验的人才等。（2）内部管理有待规范。华为在内部管理上虽然取得了相对于本土企业的比较优势，但缺少符合国际化公司所必需的董事会设置，将使华为公司的技术决策、市场决策、管理决策三者间的衔接失衡，与国际网络及通信设备供应商相比，华为在费用管理、产品开发管理、人力资源管理和由IBM协助建立的供应链管理上存在不小的缺陷，导致与国际市场的竞争成本将由此远远大于竞争对手。4.3 机遇与挑战（Opportunity and Threat）（1）世界通信市场的不断需求， 中国3G未来的高速增长以及国际市场的复苏将对我国通信行业产生有利影响。中国电信重组带来网络升级与转型和

32、3G项目启动将带来巨大的产业投资机会。同时，庞大的国内市场规模和政府产业政策的支持，全球通信设备产业出现向中国转移的趋势，为行业带来趋势性投资机会。（2）国际市场进入壁垒降低，可以通过国际市场增加销售，相对于中国，大部分的海外市场电信网络水平还很落后，经营水平低，有机会参与，利润空间也比较大。（3）全球化可以在全球范围实现全球人财物资源的优化配置，通过与其他相关企业建立战略联盟、合作、合资经营，利用到更丰富的全球资源，都有助于企业克服进入外国市场的障碍，进一步提高竞争优势。（4）行业竞争愈加激烈。国内电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，随着市场增量的减小，在传统产品市场上，收入与利润的增长已

33、变得异常艰难。国内设备制造商恶性的价格战，产品同质化， 价格不断下降，已严重破坏了市场秩序。（5）贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险。我国企业跨国投资大都集中在经济欠发达的第三世界国家，而这些国家在政治、安全、法律、市场、信誉等方面又有很多的不确定因素，风险很大；而我国目前境外投资风险保障体系很不健全，基本处于空白状态。华为目前仍未在北美市场站稳脚跟，在世界经济不景气的情况下，华为的国际化战略，特别是在北美市场依然面临严峻的挑战。5、 华为公司国际化战略的困境与展望5.1 困境第一，当前通信行业逐渐饱和，企业网和终端市场竞争激烈。传统通信领域的利润空间已经无法保证电信设备商的长期发展，为应对未

34、来市场竞争，华为选择“华丽转身”，随之而来的就是转型期的业务压缩、产业转移、成本提升、利润下降、市场开拓等压力。第二，在目前全球经济，特别是欧洲与美国经济不景气的大环境下，贸易保护主义抬头。如欧盟正在酝酿的拟对中国无线通讯设备发起反补贴和反倾销调查与美国将对包括华为在内的 45 家企业发起“337 调查”等，都使得华为的海外市场开拓之路困难重重。第三，电信产业对一国而言，属于国家战略性的基础产业。这一关键领域的重大行为将在短期或长期运行中与国家利益相挂钩，其中伴随的国家意志，将通过各种表现形式和不同力度决定相关行为的利益空间如澳大利亚政府以安全为由拒绝华为公司参加澳全国宽带网设备项目投标，就充分说明，随着新一轮国际电信市场竞争的开始，华为还可能遭遇各种非价格壁垒。第四，中东作为华为重点开拓的市场之一，政局动荡，如何规避风险成为华为继续拓展当地市场的新课题。利比亚等国发生的战乱令华为等中资企业遭受巨大损失，且战后的索赔之路争