以kpi为核心的绩效管理体系[1].

1、人力资源开发与管理 以KPI为核心的绩效管理体系 彭剑锋 主要内容 厂第一部分： 企业绩效与绩效管理 了第二部分： 以战略为导向的绩效管理体系 r第三部分： 案例一A集团绩效管理体系构建 第一部分：企业绩效与绩效管理 r绩效的概念： 绩效(Performance),也称为业绩、效绩、 成效等，反应的是人们从事某种活动所产生 的成绩和成果。 我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理 活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企 业的绩效包含着两层意思： 组织绩效，是组织的最终运营管理的成果 个人缢效，足个人是否按照规则做 组织绩效与个人绩效关系 0-/ u a 绩效管理的概念 金业切管理活动核心是为

2、了提高绩效。 绩效管理木身代衣着种观念和思想，代 表着对于企业绩效相关问题的系统思考。 厂绩效管理的指导思想就是为了持续改善组 织和个人的绩效，最终实现企业战略。 j为改善企业绩效而进彳J的管理活动都可以 纳入到绩效管理的范畴之内。 绩效管理的概念 广绩效管理足个过程，口首先明确企业要做什么 （貝标和计划），然后找到衡量工作做得好坏目 标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发 现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机 创），使其继续保持,或者做得更好,能够完成 更髙的目标。更为重要的是,发现不好的地方 （经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改 诳，使得作做得更好。这个过程就是绩效管理 过程

3、。企业为了完成这个管理过程，所构建起來 的管理体系，就是绩效管理体系。 第二部分反战略为导向的” 绩效管理体系 基木假设：在对绩效管理体系进行研究之询，应该建芷 如下基本假设 企业的价值观念是明礎的，而且巳经得到了祈有员工的认同，员工 的心智模式已经得到了文化的改造。 企业的战略规划是明確清晰的。 企业组织结构的设置是合理和高效的。 企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理 的基本思想和理念都是理解的。 企业巳经建立了分层分类的人力资源管理滋系。包括任职资格体系. 以及与之相适应的薪酣福利制度.职业发展通道和晋升机制.培训 制度等各项与之相适应的人力资源管理机制 绩效管理体系

4、构建思路 r 员匸的绩效 H 标和计划应该如何来制定？ 厂目标制定淸楚了，达成共识了，员匸们就开始 行动了。那么执行过程屮，管理者应该做什么？ 厂考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做什 么？分数应该怎么打？ 广考核之后，考核结果如何应用？ 榕个过程中，如何保证所作的一切能够改进员 工的行为？Z 绩效管S?体紊模型 :经营检讨（） Notice：轻管检讨是工作程序和工作方法.可以引导.但是无法 囿化.是管理才管理素4L管理能力和工作理脸的集中体现 进加环 7 绩效考檢 A（经背管理目标与计划 阳/ / L / 绩效管理体系内容: 0 蘇 BK 与激励制度 o 人力费源管理制度 目标体系 :-K

5、PII&标体系 考核结果用于 分配和激励 5细效考核制度 战舟效划 绩效給控 勺檢结果用于 分配和激励 A（僵” *目粘问 硕效考快 :绩效管理体系与人力災源体系的关系 :w ；*x ；*Mvur ；童&片适 ；轻 、 * IM* ,*、/=、 为什么建立和推广绩效管理体系? 最为根本的目的隹于不折提开组织壇效。 伶逋压力、.团貝标.通过蜒败管理系统，便公司的战略 标在各11组妖和员工中上下沟通、达成共识、*层分解、传連， 引导全体貝工为林 目标的实现和公司的可椅集发展作責技 議化贵任、宝遗职业行为.通过持蛭的绩败管理循环， 便公司得 个员工， 转别是各圾嶺导能够自覽有效地承农

6、起&自的責任，按 取业化要求尽职尽責地克成任势 科学决策、 提供公正待遇.即科学、 公正地评价员工的绩效和貢 扶， 为薪杓蹩、绩效薪资发放、职务晉升寻人审决策提供依据， 敌发员工的士气. f改进*促进JB工发展 通过员工境效评价和沟通反馈.为员 工的鑽效故进、培讽计划制定提供參黑，同时侵化參圾管理者柑 导、教育、帮助、药東与激励下属般音任，不斷提升员工钓价值rKH 企鼻日*主豪什9府的协冷时 金立豊工作 ? -awt 9催好的纤“什 G -KW 3、 企业工作做的好坏、It效如何光靠财务拒标链行不行？冷不冷？好不好? 可以I但豊不准也不好！光财隽 标耳at已来不aautT-章害时 已蛭

7、滞盾了. 且光财翁 标不见tKHUI回 0X不上JL时改途 关于KPI指标体系的思考过程（续） 4 Nt了财务方面的捋标之外.还要些播标才能比较全面和比较准的企 业工作做的怎么样、发展灌力如何.方向備没有備？ 几个方 ：客户方M、nan 方 员工方 亿这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时何的研究还是拍脑據拍出来的？在 其他企业有没有应用？好使? MBKM拿険的聲位 授研究出来的.经过了企曲的宾IT对于再 效起 了好的作用.aaan入的时不豊厲怅.值暑发展迅語且这几个方的标n 内在的娱系対于*企豊両盲这些猶荐和内们开发岀耒第 6、KPI标体系作用是什么？ 为个败理过損供支持.个 效 理体1（第

8、心利 虬KHMticWK 关于KPI指标体系的思考过程： 可以助金业分SUM目标.KFI*标对于工作也余起 的角作用. 企业业绩评价指标体系的演进: 金业业嫌评价柑标体系创新叶療（20 世纪時代一） :杭心竟争优勞的彫成与保持是由多方而因素决定的. 环些锣响企业战略功的晝要因素在址境评价柑标 体系中得到了丸分的体现.非财务掴标日益显得重要 :综合平衙记分卡 KPI指标的开发 注： 成功关钱因素（CSF. Core Success Factors）是对公司擅 长的.甘成功起决定作用的某 个战$要索的丸 41 搭述. CSFij 关钱域败指标（KPI, Key Performance Indica

9、tors） 进右量（即侵其可以计算和 测量） 使月 CJSF 和 KB1後得战略目 标得以分娜，圧力逐层传 it, 同时便战略目标的实现过程得 以监札财务蔓域评价时期（角 2（唯纪初 2（唯纪馳年代） A 以销售利润事为中心的财务业绩评价阶枚 :以投费报皋为中心的财务业绩评价阶段 却以财务指标为主的业域评价阶段 成*宣域评价廿期（1 叱紀初- 2（比纪初） ：筒草成本业域评价阶我 却较复杂成本业绩讦价阶段 却标*咸农业變评价阶段 DDDDDDDD 启示：轻營环境的 变化足金业蛭營业域 许价及其指标体*发 生更化的重要尿因. 悦行工作 ScpffiCSFI0KP1 （X 肚 18 目板. CSF

10、KKP1 （计 fiffiW） ；KPI指标体系的构建思想: 体系构建工具：综合平衡i卡 综合平術记分卡(the Balanced Scorecard )是矣国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton提出的,根据Gartner (Jroup的调查 資料显示.到目前为止，在财富杂志公布的世界前100( (Mi公司中， 40%的公司采用了综合平衡记分卡.的公司提出综合平衞记分卡 对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的.目前综合平衡记分卡正在 被我国部分企业接受并且逐渐开始实施. 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务 考核手段之间的相互补

11、充，不仅使绩效考杖的地位上升到组织的战略层 面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定畳评价和定性评价之 间.客观评价和主观评价之间、指标的前馈柑导和后馈控制之间.组织 的短期增长与长期增长之间.组妖的各个利盘相关者之间寻求“平衡 的基础上完成的绩效管理与战略实施过程. 平衡记分卡将战略M于中心地位.平衡记分卡使经理们看到了工公 司绩效的广度与 总额. 平衡记分卡的应用： KPI指标体系与冬业战略的对接 （显素与战 0-X A企业燃气KPI指标体系开发什么是公司目标? 英想取得成功， 我们有什么崔距? 什么是成功的关钱 因素？ 什么是关钱评价指 标？ 厂 工 工 勺It东的要卓 相比披 （财

12、务A6） 1 1与客户的要衣 栩比帔 （客户层而） 1 I幷内部&厦 5 的矣杠柯比絞 5 管理层面） 1 5员工方面的 妥未柯比級 （员工层面） 1 工 工 工 1 妹合平餌记分卡 标与规划二二 ；A企业集团KPI指标体系结构图： A金业集团CSF和KPI指林的开发: 燃气控股CSF和KPI指标的开发： A企业集团KPI指标体系和KPI指标库: 一 A 企业鼻团总棉 KPI 指标体系结构: A 金业集团总榔 KPI 押标岸: 心柑标库结构: 編 号 描标 关别 1#标 名称 对应 郁门 敌据 來滩 .| 眉期 目的 nt 标 定义 计口 公式 备 :撐标岸内兴: Mwe 戶“ 力勢申

13、用 畳 * 、认仗 it” 广 * 广 r j喪 wt无 - e 静頁 rattwn仃”. 第定& 人口 . *人比 WtAS 户 燃气控股KPI指标体系和KPI指标库: 标体系结构： ffi 燃气挫股 KPI 指标库： 令柑标犀结构： 编 号 mu 类别 怡杯 名称 对应 弼门 来潭 局期 设立 r的 折杯 宦义 计切 公式 备 :柑标犀内零: 成员企业KPI指标体系和KPI指标库: 成貝企业 KPLft 标体系结构： | 成員金业 KPI 指标岸： 柑标岸结构： 编 号 mu 类别 怡杯 名称 对应 弼门 来潭 局期 设立 r的 折杯 宦义 计切 公式 备 11 :柑标庠内零: P

14、 指标与行为模块尊接: 口推标与行为模块对按库： 注意： KPI指标体系发展面临的问题 KP1指标体系的建立是基于战略和流程，而加设计的出发点依然是 企业的战略.战略是依攥金业约内外邛环境进行调整的因为环境的不斷 变化.势必使得KPI扌旨标体系从始至蚌都处在一个动态的.不斷修正和调 整的过程之中. KEltt标体系的修正需矣引起企业高度的重视， 创定工作钓标准是企 业提高境技的前提.指标必须是明瑞的.对于一些比较重要的扌旨标有必要 通过研讨的才式在企业内界达成共识.比如燃气金业的“供镐乜率1 2：目标体系 OhPHt标体系 编效考柄oil标体集 用于 分配和激励 与计划 7 - _/ 目标体系

15、框架图: U公司 刁3指标和 VKsffi标和 SSKsffi标和 SSTPI掏标和 S部门 员工 ff为聲 as 金业 R分解 常挽 KPI 撐标 业务浪程分析 :金业的常规KPI扌8标由上圾域效管理部门提出，经双方沟通确定.改进KIP揩标 通过对经营管理问题戎姐板的发现.再对经管管理问题秦娅皈进行it根滝灌牲的 追查.直至追潮到员工的行为. :邙门的KPI指标由上主管提出.经双方沟通后确定. :员工KPI指标分为管理者和非管理者.管理者（企业长及部门长）的KPI指标与 其负责的企业戎部门的KPI指标一致 非管理者个人的KPI指标依据部门承担的 KPI指标及员工所任职岗位的职責，由員工的直按

16、主管与其沟通后确定. :组妖有管理要项，个人有行为标准作为KPI指标的补充.忖标体系的内容: KP14B 标 改进 KPI 外标 公司靖 效计划 公司竦 蛭营检讨 分解 舟门域 效计划 *專豪玖从反験备企业籾门内 幅1T伏况的描修 标的外尧.an 的设计对邛 些片丈現公司目标*M作用又 以用 kpi *的关理&域和墙劝. 而非所有的*城和沾 WJ*由 住业戍 n 门的 口的M*S门定. 效计划 KPI4I# 行为扌曾标 行为 IS 标由与納入考评的改进 MM 舟标出切柯关的 佃住若 TfiffAWXl 是九eSKPItt 标状 &*的.H 定行为播标*t 鼻考E 与 改 jSt

17、KFW 标柯黄的行九 H 农育竣 并从中找出 IT 伺的行为宴川并榔这 ttn*xxw 化为拧力朮第第入考评. 行为猶养曲彼考评音的笑主fW# W 盲构 &!. H标体系内容解释: 目标体系中KPI指标和KPI 指标丿车的关系： A企业成员企业目标体系的建立 常KPI4U 标 战遗 KP【指标 目标体系建立程序图:同标責任韦和考垓狀的豪定 i【mm云 I 经营廈点 指标类别 KP1指标 财务折标 II财铮描标 财务指标 廿财务指杯 财务指标 Ih财务指标 财务指标 非财务指标 财务指标 非财务指标 gxriTTai KianxQEa 其他门耳携分他 I. ATi|KFimi 岗位駅責

18、KFirntt :員工节 ffErimrn （軽 r”工竝遷口 HnzXEBEQ rsEmra 严工 / 2成员企业环境分析表 2 当年经杵竹理1. 何题 问题的根源 來自企业外部的伍 力 F 年经升改进 适略 注：企业当年经营管理主要问匱 应该从企业内部作内容各个方面进行检讨 鼻问題的根 应谆从企业内部去寻找. 分侨內害 改进讹略 KPI指杯和管理要项 指标值 财够状况 市场 公共关象 IW 运営/女全 客户扳务 内部竹理 员匸 町以根据具体何題进行确定. 2丫驷 MM HIIW 瀑*仙 B 淡 B 2丫驷 M 他II：cm郡划 珅H李刊 濛*仙 购紅/啪HM B 淡 B 公司 ttfll 部门 2 們门 3 经你点 KPI 指杯 11 标值 KPim 标 II 标值 KPI 抵标 目标值 KPimi* 目标值 工具KPI 指标体系结构 Mt 部门职责定位.工作淹程 部HMH 改进策略 对応他部门的啖求 來自企业外部的压力 注* “部门何題”应该从部门内部去环找.械理