XX银行IT服务管理的实践与总结

1、 it服务管理的实践与总结银行it服务管理建设的回顾与发展内容提要内容提要p背景介绍背景介绍nit建设背景、itsm项目背景、运行资源背景p初步建设初步建设n项目启动、项目实施、收益与问题p持续完善持续完善n工具挖潜、流程落实、人员转变、制度配套p当前状态当前状态nitsm基础、人员专业分工、流程的细化、itsm成本问题背景介绍背景介绍it建设背景、itsm项目背景、运行资源背景背景介绍pit生产系统背景n2000年-4套，开始集中建设n2005年-35套 初步形成规模，带来运行管理压力n2008年-150套 itsm建设的急迫性pitsm项目背景n2003年开始登记整理故障记录等n2004年

2、开始itsm理论接触n2005年6月启动（一次故障启动）p运行资源背景n2005年前操作员、系统管理员，被动式管理n2006年开始，人员细分，主动式管理（投产审批及标准）初步建设初步建设项目启动、项目实施、收益与问题it系统的快速发展与变化系统的快速发展与变化p初期目标：初期目标：nit运行信息控制运行信息控制（cmdb）：以运行维护为导向，配置内容：服务器、以运行维护为导向，配置内容：服务器、网络端口、操作信息、文档、帐户、备份介质、监控体系网络端口、操作信息、文档、帐户、备份介质、监控体系.；n完备监控体系的建设：统筹考虑监控工具、人员、制度及流程，充分完备监控体系的建设：统筹考虑监控工具

3、、人员、制度及流程，充分利用监控环节的各类信息；利用监控环节的各类信息；n事件处理的初步控制：对事件进行分类、登记、跟踪，并做事后分析事件处理的初步控制：对事件进行分类、登记、跟踪，并做事后分析与评估，促进优化监控、系统管理等工作（无细化的处理流程）与评估，促进优化监控、系统管理等工作（无细化的处理流程） ；n变更的管理：对各类变更事件首先以变更的管理：对各类变更事件首先以cmdb为核心进行评估与控制，为核心进行评估与控制，为后续阶段的质量管理等奠定基础；为后续阶段的质量管理等奠定基础；n操作环节的控制：对操作环节的控制：对56套生产系统的每日套生产系统的每日300个操作任务进行自动个操作任务

4、进行自动化控制与调度；化控制与调度；p按需建设：按需建设：n按照当时的需要，只针对配置、事件、控制与监控进行建设，解决当按照当时的需要，只针对配置、事件、控制与监控进行建设，解决当前矛盾；前矛盾；nitil的其它部分在初期不加以实施，但做总体考虑（如：的其它部分在初期不加以实施，但做总体考虑（如：sla）；）；n实施的计划要充分考虑各类成本以及自身资源（如：人员的内部培养、实施的计划要充分考虑各类成本以及自身资源（如：人员的内部培养、外部聘用、专业服务购买）外部聘用、专业服务购买）it系统的快速发展与变化系统的快速发展与变化p简洁实用简洁实用n对于各类流程根据实际情况先简单实现，不按照itil

5、模型照搬；（如：事故处理流程，人员矩阵式配置）n人员角色采取有重点逐步过渡的方式；（如：一线监控人员）n各类制度是推动itsm建设的关键，保证制度具有可操作性，具备：人员角色、职责、流程、考核等关键要素；（如：作业调度使用管理规定）n责任到人、考虑与待遇配合，有专人负责流程并提出修改意见；（如：运行主管、交接班管理）p持续演变持续演变n事件、变更与配置等是一个循序渐进的过程，分阶段由简单到复杂；（一期项目做，二期可能还需要做）n人员、制度、流程与工具都要根据情况不断调整；（如：监控的四个流程自检、调整、判断、分析及一个报告重点、隐患、解决）it服务管理建设的初步目标服务管理建设的初步目标日常运

6、维有效管理日常运维有效管理日常运维管理的核心内容日常运维管理的核心内容企业企业itit基础部件基础部件主机等硬件存储设备各类系统软件 各类应用软件 各类通讯线路 各类文档流程 各类配置参数日常运维有效管理的目标日常运维有效管理的目标 保障itit系统的稳定与效率从容应对各类紧急事件合理的itit系统架构设计流程控制流程控制工作流程控制操作流程控制全面的监控体系全面的监控体系it基础环境监控应用系统检查系统性能管理cmdb、事件、配置、变更、事件、配置、变更it服务管理建设的收获与问题服务管理建设的收获与问题n流程控制、全面监控、主动管理n人员转化、流程制度、工具支持it服务管理建设的收获服务管

7、理建设的收获_初期建设思路初期建设思路p理论产生的背景理论产生的背景nit系统故障的危害巨大；n有效维护it系统超出了纯粹的技术范畴；n基于技术的复杂管理体系；p理论的意义理论的意义n总体描述了管理的范畴，细化各个环节；n科学的划分了各个管理控制层次；p利用理论指导的思路利用理论指导的思路n首先：统计分析企业自身各类it事故、事件，找出最近、威胁最大的问题；n其次：分析企业已有的it参与人员、制度及流程；n再次：参照企业对it部门的责权利定义；n最后：制定it服务管理的基础建设方案；it服务管理建设的收获服务管理建设的收获主动式系统管理p通过变更等流程控制cmdb进而控制it架构的关键环节；p

8、根据ovsd的事件、变更管理，控制it服务质量；p根据系统的变更，及时定义修改对应的各类流程；p依照各类控制流程、it架构设计策略，逐步完善应用系统设计规范，保证系统的效率与安全全面监控体系p完善配置ovo等it基础环境监控工具，首先保障it基础环境健康，做到及时排除事故隐患；p积极利用各类系统优化工具及专业分析排除故障隐患p制定标准，设计应用检查规范p充分搜集整理以上三个渠道的系统运行数据，为系统管理环节提供系统设计规范素材完善的流程控制p根据系统管理环节的定义，在ieai实现所有操作流程的控制，对操作的执行过程保留完整的执行现场数据；p实现项目流程的管理，保证投入运行系统的质量；p在ovs

9、d实现itsm的工作流程控制（人员角色间配合）过渡到完善的过渡到完善的it服务管理架构是一个渐变的过程，借鉴服务管理架构是一个渐变的过程，借鉴理论，结合实际，在理论，结合实际，在it系统日常运营管理工作中，首先系统日常运营管理工作中，首先努力做好以下三个方面的工作，为后续努力做好以下三个方面的工作，为后续itsm建设打下坚建设打下坚实的基础实的基础it服务管理建设的收获服务管理建设的收获主动系统管理主动系统管理p涵盖范围涵盖范围n应用系统日常变更、配置、事故处理策略与流程；n应用系统各类检查与应急处理流程；n应用系统的持续优化；n应用系统规范的细化以及与开发环节的衔接；n针对系统运行的各类统计

10、分析报表；p参与人员角色划分参与人员角色划分n运行主管、监控管理员、系统管理员、变更管理员、项目开发人员p关键问题关键问题n能够控制各类ci之间的关联关系；n能否有效的实施各类流程及管理制度；p主要职责主要职责n保证日常变更的完整与准确（与监控，处理流程的关系）n依据运行中的各类事件和要求，调整应用系统规范，做到预先控制n控制对关键配置信息的更改与维护it服务管理建设的收获服务管理建设的收获主动系统管理主动系统管理数据库主机、服务器存储文档组织人员厂商服务网络应用操作流程cmdb纳入范围、专人管理纳入范围、专人管理帐户it服务管理建设的收获服务管理建设的收获主动系统管理主动系统管理通过分析抓住

11、重点，消除故障通过分析抓住重点，消除故障根源根源it服务管理建设的收获服务管理建设的收获全面的监控体系全面的监控体系p涵盖范围涵盖范围n生产系统的it标准组件监控(os/db/mw/硬件/网络)；n关键应用进程及其日志，应用与外部的关联，应用特定配置、特殊设备；n应用批作业的特定监控（批处理状态检查等）；p参与人员角色划分参与人员角色划分n监控人员、运行主管、监控管理员、系统管理员、变更管理员、应用开发人员p监控的不同部分监控的不同部分n监控广泛概念的it标准工业组件（it基础环境监控）；n可灵活自定义系统主动检查流程（特定应用监控);n深入分析与优化能力（性能分析）；p主要职责主要职责n通过

12、监控体系主动发现事故，通过分析报告发掘隐患；n通过自检、调整、判断、分析自检、调整、判断、分析四个流程保证监控系统的不断自我完善；n通过监控系统的积累，逐步建立知识库 ；it服务管理建设的收获服务管理建设的收获全面的监控体系全面的监控体系 全面全面监控体系的概况监控体系的概况应用前端应用服务进程、专用设备存储操作系统中间件数据库主机网络应用外部连接专业诊断工具及性能管理ovo it组件标准监控主动检查流程应用维护流程（批作业等）此部分主要监控构成应用系统的标准it组件，针对标准的协议、资源、服务、日志等进行监控，考虑各应用系统的不同特点，定义不同的监控模板，被动大范围的监控各类事件发生，同时搜

13、集系统运行性能数据，这类故障约占系统故障的3040此部分主要是针对应用系统的特定配置、维护操作、应用的关联、专用设备等进行监控，是一个灵活修改、主动检查的体系，主动发现应用系统故障的6070it服务管理建设的收获服务管理建设的收获人员的流程化人员的流程化事件发生事件发生：多渠道一线登记一线登记：分类，发起呼叫，跟踪二线解决二线解决：系统系统管理员总负责管理员总负责，首先定位问题，其次解决三线支持三线支持：项目组，系统工程师，厂商监控监控/问题问题：确认监控漏洞、修订标准it服务管理建设存在的问题服务管理建设存在的问题人员转化人员转化p人员分工的细化与流程整体的协调；pitsm人员角色与目前it

14、部门人员所属部门的协调；p人员角色的责权利与企业人力资源部门的协调；p各层次人员的持续培训问题；p发挥各层面人员主动性的问题；it服务管理建设存在的问题服务管理建设存在的问题流程制度流程制度p流程修改的成本控制；p流程与管理制度的配套；p流程制定过程中各层面人员的参与；p流程的实现问题（没有好的控制手段就难以深化、落实）；p流程与部门分工的协调；it服务管理建设存在的问题服务管理建设存在的问题工具支持工具支持p对cmdb的修改的有效控制（变更的可操作性）；p对cmdb的展现问题（在评估中发挥作用）；p对cmdb中数据的报表展现（无法利用cmdb数据生成各类管理报表）；当前状态当前状态itsm基

15、础、人员专业分工、流程的细化、itsm成本问题itsm的基础情况的基础情况p基础工具平台：监控、itsm、性能p人员角色基础：由初期状态实例化的itilp制度基础：p管理流程基础：各类控制表格p报表基础：各类itsm相关报表人员分工的细化人员分工的细化p工具、人员、流程交替促进itsm流程细化的实施流程细化的实施p根据人员角色及控制的变化细化流程p以细化的流程控制推动人员工作专业化p流程与cmdb的紧密结合pcmdb在各类决策中发挥真正作用it审批管理场景审批管理场景_投产审批流程投产审批流程根据根据itit实际环境及自身实际环境及自身人员分工，设计投产安人员分工，设计投产安装检查清单，做为审批装检查清单，做为审批流程的设计依据流程的设计依据以工具实现投产审批流程的控以工具实现投产审批流程的控制，并配属角色、设计界面制，并配属角色、设计界面在实际投产审批工作中，工具自在实际投产审批工作中，工具自动按流程控制实施过程动按流程控制实施过程ci分层策略分层策略组合式关系管理组合式关系管理设备类设备类cici资源类资