连锁药店门店绩效考核实战ppt课件

1、连锁药店门店连锁药店门店的绩效考核实战的绩效考核实战 店长培训系列店长培训系列前言绩效考核对连锁要店而言，不仅仅是一个简单的人力资源行为，而是企业战略能否落地的关键，企业要根据每个部门、每个人的岗位职责制定其KPI，然后进展日常绩效考核，只需企业落实了责任目的制度绩效考核指，企业普通都是充溢活力与活力的。本文经过案例、解析、方案三个章节来详陈。案例是河南一家中型连锁药店，是由当地著名一家药厂投资的连锁药店，由于有强大的母公司的资金支持，企业开展很顺利，截止2021年底，6年时间开展到87家连锁药店，目前企业遇到的最大的问题是：1.员工流动频繁2.现场缺乏活力 企业聘请了曾在国内一家大型著名的连

2、锁药店做过人力资源部经理的张先生作了一套完好的绩效考核，采用一个三联单，每个营业员每日都会产生明确的销量，然后月底根据销售实践数据来进展奖励，推行2个月，却出现营业员之间为了获得好的业绩抢客拉客，强推高毛利产品的景象，非常严重，消费者多次赞扬，门店的退单率显著提高。 张总堕入无限的苦恼，后有时机与张总认识，为其作了一套相对适宜他的考核方案，运转2月，效果相当显著，现把他引见给大家：解析张先生以前的考核方案采用了同一班员工个人计量的考核方式，这必然产生同班员工为了提高业绩相互争夺客人的想象，同时，门店为了提高毛利额，将高毛利的产品纳入考核，对低毛利的产品没有考核，所以，自然会出现强推景象现引见一

3、种运用多年的360度考核方式，供大家参考。第一节销售目的1.定量原那么销售目的制定是绩效考核的关键，这里采用全品项定量的方式，即将商场的商品按照毛利大小分为5个级，全部定量，由于毛利高的产品大多为新产品，消费者尚不熟习，所以推行比较困难，义务定小点，毛利低的产品都为成熟产品，所以目的定高些，一切的产品定量，可以防止营业员对低毛利产品的漠视，甚至，消费者点名需求知名产品时营业员故意不引见，为难消费者，违背了医药本为治病救人的目的。商商 品品分类毛利率SKU销售额过去三月平均定量奖金系数一级商品50%300A80%A4X二级商品40%500B85%B2X三级商品30%800C90%CX四级商品20

4、%1200D95%D1/4X五级商品5%1500E100%E1/8X2.定量模拟定完量后，要把门店过去延续3个月与去年同期三个月的数据吊出来反复模拟，作成模拟数据表，推算综合毛利额，员工奖金实得数据，否那么，一旦定量不准，就会出现员工奖金太高或太低的景象。3.陈列匹配将整个陈列区重新规划，货架加层，1、2、3、4、5级商品分别陈列在第1、2、3、4、5层，并用不同的颜色做标志：比如：5色表示5级青赤黄白黑，如出现2层商品陈列不完要挤到三层，就不会混淆，这样，员工在引见产品时也就轻松断定。第二节绩效奖金门店绩效奖金的设计是个颇为头疼的问题，几个关键如下；1.同班协作，分班竞赛：为减少本班员工之间

5、的竞争，采用分班竞赛规那么，即AB班展开不见面的销售竞赛，全店总计义务为X，那么AB班的义务目的各自为1/2*X，这样就完全处于公平情况。2.小店分班，大店分组：小型店只需分班定量，超额奖励，班内员工奖金均分即可，但大店与小型店不一样，大型店300-800普通AB班一班单班员工就要12-20人，而小型店80-300单班员工才3-8个左右，假设对大店一切的员工定一样的义务，拿相通的奖金，大家就会出现相互依赖，也就是说大锅饭景象，为了促进员工的任务热情，还要分组，分解到2-4个人为一组的单元，将班定量分解为组定量即可，组内员工奖金均分，普通分为以下几个组：处方药组、OTC组、中药参茸组、营养保健品

6、组、日化护理组、医疗器械组。3.月度绩效冲高奖：设顶100%、150%、200%、250%4个达标奖，只需达标就各自加50、100、150、200的冲高奖金；超额奖：目的超额部分，根据完成量进展奖励，1-5级各自商品的完成量各自系数，相加即可总奖金数量。第三节忠实奖金普通导购员这个行业，人员流动是非常频繁的，员工的忠实度与稳定度本身就是企业的竞争力，所以我们要去掉传统的工龄工资的方式，替代一个叫忠实年奖的方式，以红包的方式，红包里现金+鼓励信，年限越高，红包越厚，对于中高层干部，那么给与期权鼓励。第四节薪酬运转薪酬运转非常关键这种两班竞赛的考核机制运转一段时间后，普通会发现两班的员工出现关系进

7、展，所以，为了改善这一景象，店长要经常做团队文化方面的集体活动，增进彼此的交流。绩效考核绩效考核让数听说话让数听说话 将绩效考核纳入数据分析系统，经过数据发现员工的优势和优势，优势上继续发扬，优势上加强培训和考核，可以为企业提供决策支持。目前连锁药店实行的薪酬体系当中，大体以根本工资、主推提成、绩效提成三大块为主，在此根底上视企业情况而定，或许还有岗位津贴、职务津贴、超额利润提成等工资补助方式。在这三项工资组成中，根本工资和主推提成占比重最大，又往往以“低工资高提成的方式提高一线店员对主推种类的销售热情，实现企业利润。 而北京德威治大药房的做法与此相反，他们更为推崇“高工资低提成的薪酬方式，并

8、且将对店员的绩效考核权益下放到店长，总部只考核到店长层面和店员的总薪资。 此外，德威治目前正在与北京瑞商源科技开展协作，将绩效考核纳入其去年开场运用的数据分析系统当中。 据副总经理张桂英引见，在目前的绩效考核体系下，门店员工清楚地了解到本人的阶段性义务，积极性很高，去年德威治店长的最高提成奖金，超越了4万元。考核到门店 张桂英2002年来到北京德威治大药房，由于以前不断从事流程和信息化任务，熟习运营的各个环节，因此从2004年开场，她在原有的分散考核根底上建立了一套绩效考核方法，到如今曾经是第3版。在前两个版本中，德威治不仅对销售业绩有严厉要求，还规定了大量的日常行为、综合管理任务等细节，考核

9、过程繁琐而复杂。“把每个店员都控制得很死是不现实的，对店员惩多于奖，不能成为一种管理方式，可操作性太差。张桂英说，“全部控制是不能够的，考核要抓住比重比较大的一部分，一定要有可执行性，方案再好假设不能执行也没有用。 因此，如今德威治实施的考核方法是以门店而非店员为根本单位设计的，店长拥有较大自主权。目前德威治针对店长的考核方法中，包含利润目的和综合管理目的两项，分别占80分和20分，利润目的即每年的已销商品配销差价加上营业外收入，再减去付现性本钱费用。综合管理目的那么包括商品周转天数、销售额存缴、设备维护、员工管理等门店根本管理内容，该项考核从过去的权重项变成了如今的减分项，即未完成需扣除相应

10、分数，其计分方法如下： 利润目的考核期实践得分= 本期实现利润/本期应实现利润80分 综合管理目的得分=各目的规范分20分各项目的考核扣罚分注：为求和项 综合考核得分=利润目的实践得分+管理目的实践得分 店长的绩效提成按照季度发放，每月预留店长10%的根本工资作为考核工资，每季度以及年终进展考核，视其利润目的完成情况，决议发放或扣除预留工资。 同时，店长还有超额完成义务奖：超出目的利润额20%注：计算百分比时以年总目的利润为基数计算以内的部分，按该部分超出额的15%作为超额利润奖；超出义务额20%以上的部分，按该超出部分的30%作为超额利润奖；年初核定目的利润额负值或零的，按超减亏额的10%发

11、放奖金。 而店员层面的考核那么由店长完成，连锁总部对店员只考核到总的薪资，店员的考核在总部大纲指点的前提下，由门店店长根据自已的情况来掌握细节。张桂英以为，这种方式最直接的一个益处在于，为了提高个体薪酬收入程度，“假设用10个人就够了，店长就不会招第11个人，这有利于根据实践情况确定最准确的人工本钱。 总部绩效考核仅到店长层面，由店长担任店员考核，将营业外收入列入门店利润目的德威治的店长权益不可谓不小。张桂英以为，正是由于简化了以往繁琐的考核内容，才得以解放了门店店长的时间，以及他们的发明力和积极性。低提成下的高绩效 以低工资、高提成的方式实现店员绩效考核，虽然有利于促进店员运营业绩的增长、带

12、动高毛利产品的销售，但弊端也是显而易见的。 企业逃避此中风险的普遍做法是既考核主推种类的销量，也考核总销售额。但张桂英以为，药学效力、日常管理等问题依然无法处理，“比如卸货、理货，普通都是店员本人做，但不能够把一切东西都计入考核目的，而这些事情和销售产生矛盾的时候，怎样办？ 因此，德威治更倾向于以较高的根本工资稳定人员构造，再辅之以一定的主推提成和绩效提成。虽然提成收入在店员工资比重中不算突出，但才干高的店员还是可以获得较高报答。 德威治的绩效提成和主推提成有两套考核体系。店员的绩效考核按月进展，以门店的毛利额为基数，测算门店店员工资占毛利额的百分比。 店员实践绩效工资计算公式为：本月计提员工

13、工资总额：店员工资占毛利百分比本月毛利额本月可发放员工绩效工资：本月计提工资总额工资表中实践已发放工资总额注：实践发放中，需思索当月利润目的能否曾经完成。 而主推商品的店员提成规范是：门店完成当月义务的80%以上含80%，店员即可按其实践销售的主推商品的销售额的6.5%领取提成;门店完成当月义务的80%以下，店员那么按以上规范的一半领取提成。对于那些没有时机销售主推产品的管理人员、收银员、药师等店长以外的员工，德威治也给予提成时机，提取当月门店主推商品销售金额的0.5%作为提成，由店长视详细情况进展分配。 正与德威治协作、将绩效管理纳入数据分析系统的北京瑞商源公司总经理保文以为，店员考核不能只

14、关注会计目的，而应该按照平衡积分卡的概念，从会计目的、客户、内部流程、以及员工的学习与生长几个角度进展考量，而这些东西往往容易被单纯的会计目的考核所忽视。 因此，绩效考核除与薪酬体系挂钩外，更重要的是可以给员工业绩以量化的评价，对优秀员任务出正面、及时地回应。如何实现这种回应？德威治借助于数据分析系统。让数听说话 “最简单的一个例子：经过数据分析系统，企业可以即时掌握员工业绩，实践值和目的值相结合可以直接得出目的完成情况，并可以分析缘由，比如主推种类完成情况、结合用药占比等，从而发现员工的优势和优势，优势上继续发扬，优势上加强培训和考核，这是在数据分析后提供的决策支持。保文引见道。 德威治的数

15、据分析系统去年已投入运用，绩效考核系统也曾经初具雏形。在这个系统中，可以根据POS机小票的销售明细，考核店员的营业额和销售商品利润，进而给出指点意见。张桂英以为，虽然经过报表也能进展调查，但是报表相对复杂和困难，并且时效性差，无法即时掌握信息。最主要的是，报表数据是平面化的，无法进展立体化分析，她以为这相当于战术和战略的区别。 “比如店长调查某个店员的目的完成情况，只能从系统中提取营业额、毛利额等，但假设想看到店员的关联销售情况呢？那就要找更多的报表和数据了。 药店是效力行业，关联销售是最能表达店员的药学效力情况的数据。张桂英说，“店员人数较少的时候，店长或答应以手工处置，一旦人数多了，他就没有精神完成这项任务。 建立数据分析系统的前提是品类定义，对产品进展挑选和分类，分类越细，定位越准确。 德威治总部有1万多个种类，为此保文集合了十几名员工，耗费数月方才完废品类细分任务。“做这套系统，代价也是很高的，所以如今采用的企业很少。 绩效考核分析系统