翰威特绩效管理手册

1、HewillHewitt Associates LLC绩效管理体系方案及管理手册（草稿）九星印刷包装中心关于本管理手册此文件为九星绩效管理的建议方案及实施的指导手册，旨在向九星的 各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。 整个文件包括三部分：九星绩效管理概览九星绩效管理操作指南九星绩效管理工具项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。理解绩效管理的目 的、运作方式及员工在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保 九星绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。目录关于本管理手册 绩效管理系统概览 什么是绩效管理？ 绩效管理的目的 绩效管理体系的适用范围 绩效管理

2、体系的角色 绩效管理系统如何运行？ 第一部分：公司目标的制定和分解 公司确定和沟通目标 公司目标的分解流程 第二部分：个人绩效与发展计划阶段 什么是个人绩效目标？ 制定绩效目标的原则 绩效目标的例子第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段反馈与辅导的定义季度评审第四部分：年末绩效评估年末绩效评估下属进行的准备工作第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系 附件绩效管理系统工具 23绩效目标计划表23年中进度评审表26年终业绩评估表27绩效管理周期表29绩效管理系统概览绩效管理系统概览什么是绩效管理？绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施 的流程。在九星，绩效管理是一个包括“

3、制定绩效计划”、“持续反馈 与辅导及季度评审“以及“年终绩效评估”的周期性循环过程。绩效管理的目的帮助九星建立起目标管理机制：将员工个人目标和部门、公司目标相 联系，促进公司整体目标的实现；奖励员工为公司作出贡献，使员工获得工作成就感以激励和留住优秀 员工；建立健全内部监督机制，管理制度化，提高公司和个人的工作效率， 优化资源配置，吸引和留住公司所需要的人；建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的市场 竞争力。提高公司的整体管理水平；绩效管理体系的适用范围高层，中层管理人员专业人员绩效管理体系的角色所有员逐步建立对自己的绩效和发展负责的意识与能力工根据部门/团队的目标制定个人绩

4、效和发展目标根据需要要求上级对自己的业绩给予反馈保留有关于自己绩效的信息，同管理人员和主管人员进行交 流管理人同员工进行一对一的会谈，讨论并帮助员工制定绩效和发展员目标提供持续的绩效反馈与辅导定期进行公平的绩效评估按时提供书面年度绩效评估同员工进行一对一的会谈，反馈年度绩效评估的结果高级管传达并解释公司战略目标、经营重点和绩效衡量的标准理人员绩效循环启动之前进行正式的沟通，并在以后的沟通中持续地反复强调协助中层管理者制定部门目标并监督实施为实现目标提供资源保证，包括为培训和发展提供必要的资 源人力资协调、组织绩效管理循环的实施源部对绩效系统进行维护、评审和调整开展绩效管理培训，确保所有员工对绩

5、效管理系统有明确的 认识确保主管与所有员工在绩效管理过程中进行了 一对一双向沟 通确保公司的奖金、奖励性加薪和提升决定是公正统一的，确 保劳资矛盾得到及时公正的化解绩效管理系统如何运行？绩效管理是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评 估（通常使用正式评估方法）的循环流程。在九星，绩效管理系统包括四 个主要步骤：制定绩效和发展计划、持续的反馈与辅导、中期跟踪评 估，以及年末绩效评估。每年，在设定部门和个人目标之前，公司高层先设定公司目标及工作 重点。这是连接各项经营活动与经营目标的第一步。公司目标确定之 后，高层应指导部门经理将公司的目标分解到各个部门。公司目标（包括部门目标）一旦

6、确定，在高层充分地与员工沟通后，员 工将从个人工作出发来思考如何为公司和部门目标的实现作出自己的贡 献，明确自己在其中所扮演的角色，并制定详细的行动计划以实现期望 的结果。持续不断的反馈，辅导及定期跟踪评审会议的目的在于：确保员工按 正确的轨道有效地实现预期目标，督促员工提高能力。在跟踪评审时可 根据需要（如：公司经营目标调整或经营环境改变，如：国家有关政策 的改变等）对年初制定的目标进行相应的调整。在年末，将有一个正式的绩效评估来检查员工每个既定目标的实现程 度，同时明确下一绩效周期需要改进的领域。评估主要侧重于员工的发 展。评估结果也可作为决定薪酬、员工培训及发展方向，以及人员调 配、流动

7、或退出的依据。九星绩效管理体系具体如下图所示：明确目标给予反馈与指导奖励认可九星绩效管理流程第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 第八步 第九步人 力 资 源 部 跟 踪 全 过 程 并 提 供 各 部 门 所 需 帮 助人力资源部向所有员工发出关于 绩效评估及绩效计划的通知主管与员工准备本年绩下评估与 的新年经营绩标与重点主管与员工针对本年度的绩效评估和新年度绩效计会谈结曲改并谈 定新年的目标人力资源部通计划結季度评估主管与与员®®季度跟踪评估导 指 与 馈 反 的 断 不 续 持绩效管理程序中的角色与职责第 步：人力资源部通知所有主管和员工进行本年度绩

8、效评估与下年度 计划人力资源部应该：应发出的通知说明绩效评估与计划的目的与指导方针； 设定明确的绩效考评日期：过去一年的绩效评估日期； 公司及部门新年度目标传达时间； 新的一年的绩效与发展计划的时间； 说明具体的归档与管理事宜。第一步：公司与部门传达各自目标高级管理层：召开管理会议，制定公司年度目标，同时确定各部门工作重点；高级管理层用各种手段向所有员工 传达公司下年度目标与重点。,部门主管：部门主管制定部门目标；部门主管向部门内所有员工传达并 确定新年部门目标。第二步：员工与主管各自准备过去一年的绩效评估与下一年的绩效与发展计划主管应该：准备评估员工在过去一年中目标的 完成状况（包括确定评估

9、日期，地 占八、，回顾员工绩效表现记录）； 初步评定员工各项目标的分数； 根据公司/部门/单位的目标、工作 职责和员工在过去一年的实际绩效来准备：为新一年度制定四至五个的 绩效目标提案（从关键职责及公司/部门/单位目标等方 面）,员工应该：评估自己过去一年目标的实现情况，并作出初步评分；根据公司/部门/单位目标与工作职 责及过去一年的实际绩效，准备： 为新一年度制定四至五个的绩效目 标提案；第四步：主管与员工就员工过去一年的绩效评估与下一年的绩效计划进行 单独会谈主管应该：就员工目标的实现情况与员工进行 双向式交流；分析未实现目标的原因；确定员工上一年度目标的最终评 分，并签署评估表格；就员工

10、新 年度的目标与员工进行 双向式交流并最终确定目标，通过 为各目标评定不同的权重来确定个 人绩效的相对重要性。员工应该：介绍并与主管讨论自身在过去一年 目标实现情况的自我评估结果；与主管讨论所需改进之处；介绍自身下一年度的目标，与主管 探讨并最终确疋这些目标；签署评估表格并发表意见。1第五步：员工修改下一年度的目标主管应该：签署员工下一年度绩效与发展计划 表格。员工应该：根据与主管所进行讨论的结果来修 改目标；签署绩效与发展计划表格。,第六步：绩效评估与计划结果归档主管应该：保留一份员工绩效评估结果和新年 绩效与发展计划；向人力资源部门提交一份员工绩效 评估结果和新年绩效计划。员工应该：保留一

11、份上一年度的绩效评估结果 及新年绩效与发展计划。人力资源部门应该： 审阅绩效评估结果； 发现问题及原因，协调解决，特别是当员工不同意评估结果时； 提供发展与培训支持；将绩效结果与其它人力资源项目挂钩； 汇总分析影响绩效的因素，拟定支持性计划； 向公司管理层提出组织改进建议。.第七步：人力资源部向所有主管与员工发出关于季度业绩评审的通知人力资源部门应该：通知进行季度绩效评审（包括时间，要求等）。.第八步：主管/员工准备进行季度业绩评审主管应该：回顾给予员工反馈的记录；从其它方面征询有关员工绩效方面 的反馈信息。员工应该：对照绩效计划表格中的业绩目标以 及发展目标来评估自身的绩效。第九步：主管/员

12、工单独进行中期绩效评估会谈主管应该：倾听员工的意见；针对员工绩效和预期行为提供积极 型反馈意见；帮助明确所出现的偏差并制定矫正 行动计划；制定跟踪行动计划。,员工应该：与主管进行讨论，明确所出现的偏 差；制定相应的行动计划。II持续反馈与指导：主管应该：营造积极、辅助型的氛围，进行富 有建设性的交流；及时确认员工所取得的成绩； 帮助员工明确所需改进之处； 就绩效问题达成共识； 探讨行动计划；确定后续行动；记录观察结果和相关意见； 提供必要的帮助。员工应该：主动寻求反馈意见；开诚布公地接受反馈意见；与主管就绩效问题和行动计划达成 共识；针对所需要的额外支持为主管提供 反馈。绩效管理系统操作指南第

13、一部分：公司目标的制定和分解公司确定和沟通目标公司根据市场和行业变化、自身状况以及发展战略制定年度业绩目 标。这些目标反映在财务方面、客户方面、内部运作流程以及增强企业 关键能力等四个方面。这些目标是九星所有部门及员工努力的方向，也 是部门、个人目标设定的前提和依据。九星的绩效管理是由公司的经营 目标和衡量标准所决定的。在各部门和个人设定目标之前，公司向所有员工传达公司的经营目 标、重点、策略和公司所遵循的价值观（核心能力），使所有员工对九星 的经营方向和理念有一个共同的认识。共同的目标和方向感使员工的工 作更有针对性、更清晰，使绩效管理更具一致性。在整个年度中，这些 信息将在各种讲话和辅助性

14、沟通工具（如：公司简讯，经营动态报告 等）中反复强调。结果高层对公司目标达成广泛的共识和承诺高层与各部门负责人一起进一步沟通并 解释公司目标、战略和衡量标准，明确 财政预算及对各部门的期望要求程序步骤II:明确公司来年的目标和衡量标准*公司目标的分解流程步骤2公司高层确定公司在下一年度的经营目标、重点、策略和衡量标准(即公司均衡计分卡)。这些确定公司来年的发展方向。高层在决定公司发 展目标之后应对目标所需要的资源与预算进行详细地计划与分配。之 后，高层将向九星所有员工充分沟通这些信息，确保所有员工对公司的 经营方向有着共同的认识。步骤2:公司管理会议高层管理人员进一步向部门负责人沟通、解释公司

15、目标、战略和衡量 标准，讨论实施公司战略目标对各个部门的影响及期望，确定下一个财 政年度的财务预算。各部门开始考虑如何根据公司的经营发展制定部门 目标以及行动计划。步骤3:制定部门目标并审核跨部门的影响各部门根据1).公司目标、经营重点、策略；2).本部门的职责;3).内、 外部客户的要求等制定部门的工作目标、侧重和衡量标准，同时明确每 个目标的行动计划以及完成时间等。步骤4:公司工作计划会议高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的影响，各部门对主 要行动、时间安排和资源配置作出承诺。步骤5:个人目标设定流程开始各部门开始向员工沟通公司的战略目标，并解释本部门的目标、重点 和工作计划。第二

16、部分：个人绩效计划制定什么是个人绩效目标？主管与直接下属就下一年度的绩效达成的为期十二个月的协议。制定 绩效计划是绩效管理循环的开始。员工在每年年初，与其主管共同制定 个人的绩效目标。绩效目反映岗位职责最重要的部分；标：对公司以及部门目标的最关键、最具影响力；四至五个全年需要努力的工作目标；绩效目标应具有一定的挑战性以利于员工的发展。所有目标均需与公司及部门年度目标、重点、战略和个人所承担的岗 位职责相符。个人目标所涵盖的范围必须是员工能够控制和影响的领 域。让员工对其无法控制的工作负责是不合理的。如果是团队目标，则 可以通过合作的方式来确定团队内每个人的目标。如果多个员工做同样 的工作，那么

17、每个人的目标都应是相同的。制定绩效目标的原则“聪明的(SMART)的原则绩效协议中制定的所有目标必须是“聪明的(SMART”，也就是说每一 个目标都是：具体需要完成哪些具体任务或行动？实现目标后有何(Specific)可观察到的结果？1可衡量(Measurable)如何知道自己是否实现了目标？实现程度？可实现二是否需要付出努力才可以实现？能否得到相应的(Achievable)资源和支持？,相关是否与部门目标和个人的主要职责相关？是否可T(Releva nt)以满足员工发展？,有时限(Time-实现日期是什么？如何在实施过程中对进展进行:Based)追踪？制定富有挑战性的目标所有的目标都应有一定

18、的挑战性，也就是说要想实现目标，员工应尽 其所能。如果目标定得太低，对公司的资源是一种浪费。即使实现，员 工也无法从中获得成就感。如果目标定得太高，员工会感到沮丧和无 望。他们对公司的敬业和奉献热情会减少，所以制定目标时把握合适的“挑战”程度是非常重要的，合适的“挑战”程度是企业成功和每个员 工个人能力的最佳结合点。各部门负责人向部门员工沟通并解释公 司目标、战略和衡量标准，明确部门的*员工填写下一年度的业积目标计划表，制定绩效目标的流程步骤1步骤1 :部门计划会步骤门经理将邀请员工参加部门会议，沟通部门的年度责人作目标和重 点，帮助员工了解来年部门的工胃向。部门经理将利用这个机会向所 有下属

19、加强沟通并解答下属可能的问题。员工的部门经理将帮助员工了解如何把个人目标与部门目标联系起 来骤在这个会议中，员工的经理将解释如何遵循“聪明的 (SMART)原 则制定目标。经理将：解释个人如何为实现公司和部门屮做贡献；步骤通关键的衡量指标(如：财务指标、客户满意度、员工满意度、市场 份额等)；讨论并明确跨部门、跨职能交叉和互相影响的领域; 讨论内、外部客户最关心的问题；并 检查员工对部门和公司目标的理解程度步骤2:主管辅导员工写出个人绩效目标草案在部门经理向员工沟通和解释了部门目标之后，员工必须制定2至5个个人年度绩效目标。在员工考虑设定目标时，员工必须确保该目标：绩效目标与部门和公司目标、重

20、点以及员工的岗位职责是一致的绩效和发展目标均符合“聪明的 SMART原则；并且每个绩效目标的权重合理步骤3:主管与下属进行一对一的面谈员工与主管会面，讨论员工的目标。这个会议将明确员工与主管之间 对于实现目标的承诺。员工的主管将根据需要建议员工调整目标。如果 双方对目标出现严重分歧，将以主管的意见为主。确保在安静的地方进行这个会议。告诉了其它人不要打扰你们。在这 个会议中需要考虑如下问题：目标是否清楚？衡量指标是否合理？设定的目标是否太容易了，还是需要付出一些努力？如果太容易，员 工需要重新设定目标。权重是否反映了每个目标的相对重要性？员工是否需要对一些说明进行文本描述？主管请注意：一些下属可

21、能具有相似的目标，并且所有下属的目标结合在一起，一 定包括了部门目标的所有领域。而且，还有许多部门或经营目标要求不 同部门间的合作。不同部门的经理必须合作考虑跨职能部门的目标如何 帮助实现经营目标。步骤4:个人目标的确定和归档主管和下属双方在绩效目标计划表上面签字并留下复印件后，部 门经理负责统一向人力资源部门提供所有下属的绩效目标计划表的 复印件。绩效目标范例：截至2003年11月15日，将逾期30天以上的应收帐款数量降低40%截至2003年底，将人员流动率从20%|低到15%截至7月底，与两家供应商进行谈判，将采购价格降低5%8月底之前完成ISO9000认证。在6月份进行管理技能培训，合格

22、率达到 70%第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段反馈与辅导的定义绩效管理系统的一个关键特征是提供持续的反馈与必要的辅导。反馈 与辅导是一种着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向讨论。反是帮助员工了解他们的行为对公司业绩或别人产生的影响。反馈馈 应当及时进行，而且应关注行为。经理应做到客观、诚实，力求 :与事件紧密相关，不应对员工个人的态度进行攻击。反馈应围绕员工有能力改变的事情进行探讨。辅 是基于反馈基础上的一种双向式绩效讨论，使员工充分了解并实 导 践全新的做事方式，着重培养能力和提高总体绩效水平。辅导可 :以帮助员工获得用于工作实践的新技能或新知识。反馈与辅导主要围绕年初制定的目标展开，是双

23、向沟通的过程，而非 主管和员工之间的单向操作。如果员工表现出色或取得了重大进展，应 及时给予肯定。同样，对于工作中出现的问题也应及时进行讨论。困难 一出现，就应马上处理，这样可以避免小问题升级成大问题。这种方式 对于所有参与的人员都有好处-对员工是一个提高和发展的机会；对主 管是发展员工和实现部门目标的过程；对九星是实现经营目标的保证。反馈与辅导的目的帮助员工达成目标，提高核心能力为员工的提高和发展提供支持和辅导及时发现员工绩效问题，并制定纠正性行动计划针对具体成绩给予积极的反馈意见防止年底评估时出现惊讶的感觉确保绩效发展不被视为一年一次的活动不同类型的反馈常见的反馈有四种类型：积极的反馈，消

24、极的反馈，改进型反馈与无 反馈：积极的是一种表扬，表示对员工已经或正在做的好的方面的认反馈：可。表扬的关键是鼓励员工，继续好的表现。消极的非建设性地指出员工已有或可能出现的问题。反馈：改进型旨在使员工意识到其行为或做事方式需要改变。这种反馈反馈：关键是鼓励员工停止原有的做事方式，尝试新方法。无反对员工的行为及工作结果没有任何意见馈：九星的管理人员应经常向其员工提供积极的反馈或改进型反馈。积极 的反馈通过对员工已经或正在做的好的方面的认可强化公司所期望的行 为，并为他人树立积极的榜样。同样，改进型反馈以建设的方式提供信 息或评诂，使接受者更容易采纳建议，改进工作。消极的反馈会使接受 者产生苦恼，

25、迷惑，受挫甚至气愤情绪，而无积极性去改进工作。不管是积极的反馈与还是改进型反馈，时效性对反馈的有效性十分重 要。及时的积极的反馈会使员工体会到认可和成就感；即时的改进型反 馈，可以使员工及时校正行为方式，少走弯路，并从中学习提高。辅导一般发生在两种情况：一是当员工出现绩效问题，需要双方探讨 改进时；二是当员工承担一项新的任务和活动时。辅导一般采用正式的 会谈的方式。范例1积极的反馈谢谢你按时完成周报。报表的内容也十分详尽。我星期一把报告交给 了我的主管。管理层对你的工作十分满意。请你以后继续保持这种工作 态度。范例2:消极的反馈你好象按时完成周报有困难。比如上周五，我直到下午五点钟才收到 你的

26、报告，而且这是你四周以来第三次迟交报告了。我直到周一才把我 的报告交给我的主管。你让我很难堪。我担心管理层不再信任我。你要 是做不了这项工作就直说。范例3 :改进型反馈你好象按时完成周报有困难。比如上周五，我直到下午五点钟才收到 你的报告，而且这是你四周以来第三次迟交报告了。结果，我不得不到 周一才将我的报告交给我的主管。我担心管理层不再信任我们。你认为 是什原因造成的？你认为我们应该采取什措施来改进这种状况？根据我 的经验，也许方法更有效。我们下周一定按时完成，你看还有什么 我能提供帮助的？季度评审季度评审是主管与员工针对年初制定的个人绩效目标的进展状况所进 行的正式讨论。双方应讨论实现目标

27、过程中遇到的困难，并就如何实现 这些目标交换意见。在这个讨论中，主管将解释个人目标的进展情况如 何影响部门目标的实现。同时，员工的主管也将与员工对员工展示九星 核心能力的情况以及发展目标的完成情况进行讨论。主管和下属之间在 五月或六月进行年中评审。除次之外，也可根据需要 （如：项目的完成 日期，特殊里程碑等）自行增加评审次数。主管和下属应该对这个会议进行什么准备工作为召开这个会议，主管和下属都应该保存有双方签字的绩效目标计 划表的复印件，同时准备一份季度评审表。这个会议应该在一个 安静的房间内进行，并且避免他人的打扰。召开会议在这个评估过程中，主管和下属应该：评审每个绩效目标的进展情况；评审迄

28、今为止辅导和反馈取得的成果；并且确定为提高下属的绩效，是否需要采取额外的行动或提供额外的资 源。如果外部经营环境发生变化，或公司经营方向发生变化，这也是调整 员工个人绩效目标的机会。季度评审结果将是年末绩效评估的主要信息来源，年末评估将根据全 年的绩效表现进行。主管和下属在季度评审表中记录员工取得的成 绩和需要提高的领域。季度评审无需打分。如果员工没有按计划完成预期结果，则可能需要制定“绩效改进计 划”。绩效改进计划中应包括详细的行动计划、完成日期、检查日期和 责任人等。绩效改进周期不少于 3个月，在制定指日起开始使用。每两 个星期主管将与下属沟通一次，确保其目标的最终实现。第四部分：年末绩效

29、评估年末绩效评估在这个阶段中，员工和主管将进行一对一的会谈来判断员工是否已经 实现了员工的预期目标。在进行评估之前，主管和员工应该用一些时间 进行会议准备。每年在绩效评估时，主管和员工一起也对员工的核心能 力水平进行评估，确定员工来年有待提高和发展的方面，其可成为员工 来年发展目标之一。员工的绩效目标及核心能力的评估结果将直接影响 员工在这一年中所得奖金的数量。下属进行的准备工作员工应该根据员工的目标，衡量全年取得的成绩。同时，员工应该回 顾整个绩效循环当中的反馈和辅导和中期评估记录，了解自己的全年的 绩效结果是否满足年初与主管共同设定的目标。员工所作的准备工作不一定是正式、书面的。但是，如果

30、员工与主管 之间有不同的意见，员工应该准备提供证据（取得的成绩、季度评审、 辅导和反馈的记录等）进行说明。主管进行的准备工作在这个评估阶段，主管必须搜集相关信息（如：客户反馈、同事反馈 等），以保证全面、客观地衡量下属一年的绩效。主管应回顾整个绩效 循环当中所进行的反馈与辅导和中期评估记录，以及绩效改进计划的结 果。年末绩效评估是为了评估整年的绩效情况，而不仅是最后几个月或一 个季度的绩效情况。主管在进行评估时应该特别注意这个情况。主管也需要确保自己清楚地了解评估期的奖金问题。主管应该了解下 属的奖金与实现目标情况之间的联系，以及如何使用这个联系。这时人 力资源部门应该能够提供全面的指导原则等

31、信息。进行年末绩效评估员工和主管召开一对一会议评估员工的每个目标实现情况。这个会议 将讨论：员工的个人绩效目标实现情况并打分；如果对评估结果有不同意见，那么；主管应该征询下属为什么下属认为自己已经实现了或超越了目标；主管应该向下属解释为什么主管认为下属没有实现或超越目标； 如果年初合理地制定了目标，并且主管和下属在整个绩效循环当中不 断地进行了反馈与辅导以及季度评审，那么这个讨论应该是对前面所有 讨论的回顾、总结，双方对结果不应该有意外的感觉；主管与下属就下属的目标实现情况进行双向对话年终业绩效评估表上完整地记录了每个目标进展情况合评估结果第五部分：绩效管理系统与其它人力资源系统的关系人力资源

32、管理的各方面是相互紧密相联的。也只有把各个人力资源管 理系统紧密整合在一起，才能形成一种合力。只有各个系统之间互相配 合，才能形成良性循环。下图简要地说明绩效管理系统与其它人力资源 管理系统之间的关系。培训体系绩效管理系统的特点之发展的结合。因此，培训系统的支持和跟踪是析很重要的 步骤发现培训需求，有针对步骤：性地制定培训计划。通过上一年度影响绩效因素的分析，归纳总结公司范围内的共同的培 训需求，把共同的培训需求纳入年度培训计划中；分析人本年度员工绩效与发展计划，分析共同的发展需求和所需支持根把共评的结果,需求纳入年度培训计划中；根据绩适合的不调整专业进行分析，总结技术方面的培训需求的岗汇上、

33、所有的培训需求，根据培训绩算管理定全公协助各部门制定并实施培训计戈划。八薪酬回报绩效考核结果与员工的薪酬回报有直接的关系。公平的绩效管理应该 回报那些高绩效的九星员工。绩效管理体系是否可以成功地建立起来的 ，报拉业差距设计 根据绩效评估，发现高 潜质人员，根据公司和 个人的兴趣，制定职业培训系统是注重据发展评估中来绩效的提高。它是绩效与:，报偿系统 根据绩效评估结果等， 确定奖金和工资增长幅重要因素之评估结果能否将高绩效员工与低绩效员工的回扌 的业绩机制定最终分数；步骤公司评估员方根据员工的分数，以及公司的业绩，决定个人奖金；发展规划。根据员工的分数，以及公司的劳动成本预算决定奖励性调薪的幅度

34、和 范围；汇总所有的奖金及调薪方案，计算总成本；经理层与员工进行一对一谈话。经理应向员工解释其奖金分配及是否 调薪的原因。职业生涯设计绩效考核的结果应该成为员工职业生涯设计的重要参考依据。连续的 高绩效表现是员工在某职位上具有潜能的一种体现。而持续的低绩效则 很可能是员工某种能力欠缺的反映。在分析绩效结果时，管理者必须考 虑到员工今后的职业设计，与员工坦诚地进行职业生涯的讨论。步骤：对绩效结果进行分析，判断员工能力水平以及某方面的潜能；了解员工个人的职业生涯期望，帮助员工判断该职业生涯是否合理可 行，共同分析员工实现该目标应该发展的技能；在新的绩效计划中，制定能力提升的目标；耐心绩效结果不理想

35、的员工分析原因，明确员工是否应该在目前的职 业道路上发展，是否需要培训或调整职业发展规划；连续的不良绩效表现者可以考虑降级、工作调换、薪资变化，甚至淘 汰。人员配置绩效考核的结果能够有效地帮助管理层及人力资源部了解高绩效，高 潜质员工在哪些岗位上；以及员工所在的位置与能力是否匹配。人力资 源部应对人力配置情况进行分析，帮助管理层作及时调整。步骤：总结高绩效员工分配在哪些职位上；总结哪些关键职位上是否有高绩效员工或低绩效员工；分析当前的人员配置是否合理，是否能支持公司下一年度的目标实 现；对人员配置作出新规划，决定是否需要轮岗，调整职位，淘汰，或招 聘。组织发展绩效考核结果往往为组织发展提供重要信息。经理与人力资源部门应 充分分析