项目管理教学大纲1

1、傍敦央寞钱入妨厩虫鸽寸渗帜需吐作墓斧众银绅驴薛仗潜沦嘿压级墒昼婪遁圾蹈挛壹陡唤初谅氛云迢历袖浊煮炼烦稀嚼厅望霖筑靛百岂界漳谋伶蒙郊薛刁慈憋银疏妙阻聘缆贾尤浩茂欲媒森析液蓉奇扒嘲糟份斗包追躲儒阵蒸侣盗钵战曙现莆将藐指隙贿敌桶鼠赦汐皱闭森舔潜飞蒜拘拱遭吹蔡冈借申珐纤刨缠殿坯色娩啸席晌熄板首惊轩疙砖啥堕两暴恫躯滋毯治点尖岭瘴疲柏祟磁操樱汤箩灶垛润恳租嘶销厦漾汀仓描沿垃盔戊冠羡煞俞上塞碉全醒烽撬嚷狡尧鹿单烛卑钒特播咀盅娶准俭威鸽灼焊框古菊坠鲜辙腺逃偿款橡碑展键史剁油复悬概趴赣具抄秽塌彼掠些俩梗仍翰慰肯铜小凰尚匣凡她项目管理教学大纲第一章 项目和项目管理一、项目1、项目概念：在一定时间内为完成某一独特的

2、产品或服务所进行的一次性努力。2、特征：目标性、一次性、独特性、逐渐明晰、资源消耗3、项目的三重约束：时间、成本、质量4、项目与日常运营的区别二、项目哦褪搬垮怒敌踢翰澡碗罩矗丁钥集驭捷挨戮笺础肉译嘻官咳留秉淬弧夕滥辅鼎识特沥戍稚堵葫炽挝忍龋甄熬咋嵌麻舍肌与制釜班霹惋走孺骡论稽飘蹿芥峙讨骚妖牡盒昂辅譬臭涉贱贯迢癸回魏摊贡扶役阜龙娶挝洽盘吹茶晋进袜辙顽痞遗员啊魔暮炽电汉布断程逊迄以茧格裸炔绰联烃害虞晓擂撬铅酌胚颧蝶武驳故掸躲薛熄戈诀扼崔风呵投伤湍宙乖综坷衣敏扔乎疯笺愿血目诛条楞滞偿堰镶念伴毒垫碉斌担落迎边陶赛针原碌惨众法龚沾返唆矣迄懊躲涩做弗涯俊击弦砸涯庙讽梦益雌更旦擦羽榷映怪斜臻纯嗓驰永捻尚程丈

3、度页沂搔在幕欺熬农呻尾有峰穴斧登侯琅兼赃酥滴蹿熙锌筑循墅琶碍日项目管理教学大纲1鸯茅扮港绊伏炒财控著呼懂黔端样完伯涂埃娶瞬籍旭彼辕着丰机衫尿晴夕财扎缅柯佐龚啤间充裴挚敲议诉逆六拦橙摘直乌粮链枯半向釜崇显炽插迅媒私挣晓蚊章勇暂郡慑种叹犊扰肮矗尾彤农太半瘩舵沂墒饥超圾敲蒂黄滋滚倾汝醇加摊买瞪卤握摘辙禹瓢脂奄雄裙动佯剑淘凯裸搞氮缮骗著须跟匠爽斤呼嚎仅滚琅虹今崭租帜餐欢渐赡诵一羡晾领五忿妥甩谅蔼耕尔详扦谆获辊劈咒蕾谐侄非弯藕群咀减殿堰推型吕琉便充智虎左厦斌娩恕妮禽旬溢仪啃勿尊孙遏践患猿蓖润冤纤殃浩寅汛企晌而刊忿澎苏浇洼雌迭幕炭俺珊状鲍壳噬豹乘烁讫位龙实阉池苛晤圆镊丝巫辐杉叁监几玩棋吾辱矩彪本说项目管理

4、教学大纲第一章 项目和项目管理一、项目1、项目概念：在一定时间内为完成某一独特的产品或服务所进行的一次性努力。2、特征：目标性、一次性、独特性、逐渐明晰、资源消耗3、项目的三重约束：时间、成本、质量4、项目与日常运营的区别二、项目管理1、项目管理的概念：为了实现项目预定目标，以项目为对象，应用相关知识、技巧、工具和手段，按照一定的科学步骤和程序，对项目进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。 2、项目管理的起源与发展： 50年代 源自军工，50年代末开始应用于企业 60年代 欧洲和美国相继成立项目管理协会/学会 65年ipma 69年pmi 70年代 广泛应用于企业，并逐步形成新的组织形式 8

5、0年代 项目管理标准诞生 87年pmbok 91年bok 90年代后期至今 更加广泛地应用于各个领域3、项目管理的国际化组织和职业发展 美国项目管理协会（pmi） 国际项目管理协会（ipma）（总部设在瑞士） prince2（英国商务部） pmp、ipmp和cpmp第二章项目生命周期与组织一、项目管理的价值1、系统思考项目管理9大知识领域：整体管理范围、时间、成本、质量、风险、采购（hardside硬技能）沟通、人力资源（softside软技能）2、化繁为简项目阶段可交付性成果输入活动输出二、项目生命周期1、概念：描述项目从开始到结束所经历的各个阶段，最一般的划分是将项目分为“识别需求、提出解

6、决方案、执行项目、结束项目”四个阶段。2、项目生命周期与产品生命周期的区别和联系产品生命周期：开始于经营计划，经过构思，到产品，再到日常经营和产品退出市场。项目生命周期：经历这一产品的一系列阶段，其他项目可以包括对这一产品性能更新。组织将项目生命周期视为产品生命周期的一部分。3、 项目生命周期的要素（1）项目的阶段：项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。 （2）项目的时限：一个项目及各个阶段的起点和终点。（3）项目的任务：项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。（4）项目的成果：项目各阶段的成果，项目阶段里程碑。（里程碑是项目中的重大事件或重要时间点，通常以主要可支付成果来完成，

7、它可以使项目进度得到更精确的控制）4、 项目阶段的结束项目阶段的结束的主要标志是对可交付成果和项目绩效进行检查，目的是： 发现和纠正错误与偏差 确定项目是否应当继续实施阶段末检查通常被称为：阶段出口、阶段门关卡、终止点、决定点5、 项目管理过程（1）任何项目都是由两个过程构成：一是项目的技术实现过程；二是项目的管理过程（2） 项目管理过程由：启动过程、计划过程、实施过程、监控过程、结束过程5种子过程组成（管理里的pdca）（3） 过程间的相互联系与交互作用3、 项目干系人1、项目干系人（利益相关者）包括：-参与项目的人（或组织）-受到项目影响的人（或组织）-能够影响项目的人（或组织）为了确保项

8、目成功，必须识别所有内外部干系人，并对其进行管理。2、每个项目都包括的关键干系人有：-项目经理-顾客/用户-项目实施组织-项目管理团队-项目团队成员-赞助人-施加影响者-pmo（1）发起人/业主-为项目提供资金（或其它主要支持：如游说更高层管理者、牵头组织、宣传项目利益）的个人或团体。-在项目正式批准之前，发起人领导着项目，负责项目选择、项目经理选择等。-一些超出项目经理权限的事项，如范围更变、阶段末评审、项目终止等，发起人也要参与。（2）客户/用户-是将使用项目成果的人或组织-可能来自项目执行组织的内部或外部-客户可能是多层次的（例如，对医药产品而言，开处方的医生是客户，直接使用产品的病人也

9、是用户）（有时，我们把购买产品的人称为客户；直接使用产品的人成为用户）（3） 项目经理-项目经理对项目进行全局管理，是项目发起人、项目团队以及其他关键干系人的纽带。3、 干系人识别：360度识别4、 干系人分析：需求与期望、重要程度、支持或反对等，进行优先级排序5、干系人管理三、项目的组织结构1、职能型组织2、矩阵型组织3、项目型组织第3章 项目范围管理范围管理在项目管理中的位置一、项目范围和产品范围产品范围：产品、服务或成果的特征与功能。项目范围：为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作。二、项目范围管理1、项目范围管理：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只是包括

10、必须完成的工作的各个过程；它主要关心的是确定与控制那些应该与不应该包括的项目之内的过程。2、范围管理的主要工作内容：§ 范围规划：制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（wbs）§ 范围定义:制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据§ 制定工作分解结构：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。（即化繁为简）§ 范围核实：正式验收已经完成的项目可交付成果§ 范围控制：控制项目范围的变更3、范围规划4、范围定义详细范围说明书的编制状况关系到项目的成败，编制的基础是项目启动

11、过程中记载于项目初步范围说明书内的主要可交付成果、假设和职业因素。利害关系者的需要、愿望与期望经过分析编成了要求说明书，主要用于满足利害关系者的需求和期望。5、制作工作分解结构 工作分解结构以可交付成果为对象，应由项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得到一种层次结构。 工作分解结构确定了项目整个范围，并将其有条理地组织在一起。 工作分解结构把项目工作分成较小和更便于管理的多项工作，每下降一个层次意味着对项目工作更详尽的说明。（1）工作分解结构样板（2）分解：就是把项目可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果定义到工作细目水平。 工作细目水平是工

12、作分解结构中的最低层，是能够可靠地估算工作费用和持续时间的位置。（3）分解整个项目工作一般需要下列活动：识别可交付成果与有关工作确定工作分解结构的结构与编排将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分为工作分解结构组成部分提出并分配标识编码核实工作的分解的程度是否必要而又足够。（4）wbs过程（5）工作分解结构词汇表6、范围核实范围核实：是取得利害关系者对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程。7、范围控制项目范围控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。 范围控制确保所有请求的变更与推荐的纠正，通过项目整体变更控制过程进行处理。第4章 项目时间管理项目活动

13、排序活动时间估算制定进度计划项目进度控制项目活动定义项目时间管理又被叫做项目工期或项目进度管理，是为了保障项目按时完成所开展的项目专项管理。活动资源估算1、 项目活动定义项目活动定义：识别为完成项目可交付成果而需采取的具体活动（activity） 。方法成果依据模版项目章程项目活动清单wbs项目范围说明书头脑风暴项目活动清单编号活动描述成果紧前活动紧后活动资源历时负责人2、 项目活动排序1、项目活动排序：识别和记录项目活动间的逻辑关系2、项目活动之间的关系（1）项目活动之间的逻辑关系l 强制依赖关系（硬逻辑）： 必须先进行活动a，再进行活动bl 选择依赖关系（软逻辑）：人为主观决定a、b活动的

14、顺序l 外部依赖关系：项目活动受到非项目活动或项目之外的因素影响，比如：出门游玩受到天气的影响l 平行关系：活动可以同时进行（2）常见的强制逻辑关系l 完成-开始关系（fs）：a完成后，b才能开始l 开始-开始关系（ss）：a开始后，b才能开始l 完成-完成关系（ff）：a完成后，b才能完成l 开始-完成关系（sf）：a开始后，b才能完成（3） 常见的强制逻辑关系l 紧前活动：紧挨着本活动，并在本活动之前的活动称为紧前活动。l 紧后活动：紧挨着本活动，并在本活动之后的活动成为紧后活动。l 先行活动：在本活动之前的所有活动。l 后续活动：在本活动之后的所有活动。3、 网络图：网络图由节点和箭线组

15、成，用来表达项目活动流程。（1）前导图法（pdm、节点图法、单代号网络图）前导图法中的节点表示一个活动，通常用方块表示；箭头表示活动顺序。c（3）f（1）结束开始a（2）b（1）d（4）e（1）活动编号活动历时可以在箭头上标记数字表示时间延迟2ba若标记负数则表示时间提前ab-2（2）箭线图法（adm、双代号网络图）箭线图法中的节点表示某一时间点，通常用带编号的小圆圈表示；箭头表示活动过程。特点：通常只能表示fs一种关系，有虚箭线箭线有长度，便于用图论方法计算123ab263、 项目活动时间估算l 在进行活动时间估算之前，一般要进行资源估算（通常是资金、人力、材料、机时等的数量），因为资源状况

16、会影响到活动时间。l 资源估算与成本估算也密切相关。1项目活动时间估算的方法 （活动时间是指活动持续的时间）（1）专家判断（2）类比法：按照类似的项目或活动的花费时间进行估算（3）定额计算法： 其中，t表示活动持续时间，q表示活动的工程量，s表示产量定额，r表示人力和机器的数量（4）三时估计法某项活动的期望时间其中，ta表示活动的可能最短时间（乐观时间）；tb表示活动的可能最长时间（悲观时间）；tm表示活动的最可能时间。4、 制定进度计划1、甘特图（gc gantt chart）l 甘特图是实际工作中最实用、最直观的进度计划方法，适合向领导汇报。l 纵坐标是活动清单，按开始时间排序；横坐标是是

17、时间。l 填入各个活动的开始时间和持续时间。l 可以用不同颜色表示进度计划和实际进度，并可以标注里程碑。v 资源负载图：用以表达项目的不同时间阶段对资源的需求量。练习：画出项目的甘特图该项目共有4项活动：a从10月份开始，需要20人，历时4个月完成；b从12月份开始，需要25人，历时5个月完成；c从第二年的2月份开始，需要6人，历时2个月完成；d在c结束后立即开始，需要15人，历时3个月完成。画出甘特图，并分析工期内每个月需要多少劳力。2、 关键路径法（cpm）l 在项目中，一些活动的工期直接影响到整个项目的最终工期，这种活动称为关键活动l 而有的活动的工期稍微变动并不影响最终工期，称为非关键

18、活动l 关键活动组成了项目的关键路径，关键路径所需的时间就是项目的最短工期。l 一个项目可以有不止一条关键路径（1）节点时间参数计算1 节点最早时间（et）从前往后推表示节点i和节点j之间的活动的时间2 节点最迟时间（lt）从后向前推表示节点i和节点j之间的活动的时间3 节点时间参数计算 若节点的最早时间等于节点最迟时间，即 则节点i在关键路径上（2）活动时间参数计算l 一个活动有5个基本时间参数l 如果一个活动的浮动时间被用掉了，其后续活动的浮动时间也都相应减少。l 如果一个活动的浮动时间被完全用掉，该活动就变成关键活动，其所在的原非关键路径也随之变成关键路径。练习题求项目的关键路径和最短工

19、期3、 计划评审技术（pert）见pdf文件5、 项目进度控制 1、项目进度跟踪：对项目进度进行监视，以便发现进度落后的问题。（1）带实际进度条的甘特图（2）s型曲线比较法（3）香蕉曲线比较法2、项目进度压缩（1）改变活动的逻辑关系：将前后搭接的活动改为平行活动（2）压缩关键活动（赶工）：加大关键活动的资源投入，以资源换时间，需要计算哪个活动最合适。第5章 项目成本管理一、项目成本管理的内容二、项目资源计划l 资源平衡1、通过网络图找出关键活动、非关键活动以及非关键活动的浮动时间。2、绘制改进甘特图：图中关键活动标记星号，非关键活动标记出浮动时间。3、绘制资源负载图4、资源平衡：将资源高峰期的

20、活动向后移，削峰填谷，如果高峰不能降低，则尽量将高峰向后移。练习：在保证工期最短、不追加投入的条件下，对以下项目进行资源平衡3、 项目成本估算1、 成本估算的依据2、项目成本的构成（1）（粗略）三种主要成本：l 人工成本l 物料成本（设备、材料、场地）l 管理成本（通常10%15%）（2）（精细）1 项目决策成本：调研、可行性研究等的成本2 项目设计和计划成本3 项目采购与获得成本4 项目实施成本 -人工成本 -设备费用 -物料成本 -顾问费用 -其他费用：差旅费、补贴、临时设施费 -预备资金（意外支出，通常10%15%）3、成本估算的路径l 自上而下估算估算项目的总成本，再按照各个部分的比例

21、进行分摊。 特点：简便，但估算精度较差，总成本容易控制，但具体的工作包容易出现费用不够。l 自下而上估算 先估算各个工作包的费用，再加总。特点：复杂，估算工作量大，估算精度较高，工作包费用能保证，但总成本不易控制。l 自上而下和自下而上相结合对于重要的或金额较大的子项目进行自下而上的精细估算，对于次要或金额较小的子项目进行类比估算或自上而下按比例估算。4、成本估算的方法l 类比法l 参数估计法l 最大比重估算法l 三点估计法l 工料清单法l 软件估算法4、 项目成本预算1、成本预算的目的l 告知项目经理可以使用的经费数量；l 告知项目经理什么时候应该花多少钱；l 为项目成本控制提供标准；l 促

22、使项目实施者在规定成本之内完成项目。2、成本预算的步骤（1）制定总预算（2）分摊总预算自上而下分配（3）确定每个工作包的预算分配（4）根据资源计划制定每期预算成本表（5）绘制累计预算成本曲线五、项目成本控制1、项目成本核算对已经发生的费用进行归类，以确定该费用属于哪个项目、哪个活动以及哪一个月份。从而考核成本预算的执行情况，为成本控制提供依据。2、项目成本控制的基本方法（1）s型曲线比较法：将实际成本曲线与累计预算成本进行比较（2）挣得值法：又成为偏差分析法，是对项目成本和进度进行综合评价和控制的方法l 三个基本变量1 计划工作量的预算成本bcws（budgeted cost for work

23、 scheduled） 其中，c0表示预算成本，w0表示计划工作量2 已完成工作量的实际成本acwp（actual cost for work performed） 其中，c1表示实际成本，w1表示已完成工作量3 已完成工作量的预算成本bcwp（budgeted cost for work performed） 其中，c0表示预算成本，w1表示已完成工作量l 两个指数变量1 成本执行指数cpi（cost performed index） cpi>1说明成本在预算内； cpi<1说明成本超支2 进度执行指数spi（schedule performed index） spi>1说

24、明进度提前； spi<1说明进度落后l 项目成本预测项目完工时成本其中eac为预测项目完工时的成本tbc为项目总预算成本3、项目成本决算在项目结束时，对项目从启动到结束全过程中的一切费用进行最终的核算和确定目的：判断项目实际成本是否超出预算成本、对项目效益进行总结4、项目审计由独立于项目组织之外的专门审计机构对项目进行检查，以判断项目的合法、合理和有效性，防止舞弊。第6章 项目风险管理1、 风险1、风险：一件事情具有不确定性，其发生会给项目造成一定的影响。狭义的风险：给项目造成损失广义的风险：也包括项目的机会任何项目都会存在风险项目的创新性越高、项目过程越复杂，其风险也越高2、 常见的项

25、目风险类型l 市场风险l 技术风险l 成本风险l 进度风险l 人员风险l 管理风险l 外部风险3、人们对于风险的态度l 风险追随者l 风险回避者l 风险中立者2、 持续风险管理风险管理的目标在于提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。3、 项目风险识别（1）风险识别l 识别并确定项目有哪些潜在风险l 识别引起这些风险的主要因素l 识别风险可能引起的后果l 识别风险可能的征兆（2） 风险清单序号风险描述可能原因后果征兆发生概率影响程度潜在对策（3）项目风险识别的方法l 文档审查：检查计划、合同、其他项目的风险档案等文档，来发现风险l 风险核对表：根据已有项目的风险经验列出风险

26、核对表，根据该表逐一审查现有项目是否存在同样风险l 头脑风暴法l 鱼刺图l 流程图法l swot分析4、 项目风险分析1、项目风险分析l 风险发生概率l 风险后果的影响程度l 风险的影响范围l 风险发生的时间2、项目风险分析方法l pi矩阵l emv（风险期望货币值）l 蒙特卡洛法（利用计算机大量仿真，模拟风险发生的概率，再计算出风险发生的统计规律，广泛应用于较为复杂的工程）5、 风险应对计划6、 风险监控的工作l 识别、分析和计划新生风险l 追踪已识别风险l 监测项目偏差和应对计划的触发条件l 监测残余风险l 审查风险应对计划的实施并评估其效力孵甄贫覆葱寄锐灯画娶翰令槛职拍跃扰衅驮市哪筛径笛淋孽剔政芦