《工程项目管理》考研复习整理

1、第2 章 工程项目管理组织 组织构成因素 一般来说，组织由管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能四大因素构成， 呈上小下大的形式，四大因素密切相关、相互制约。 1) 管理层次 管理层次是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数 量。 2) 管理跨度 管理跨度是指一个主管直接管理下属人员的数量。在组织中，某级管理人员的 管理跨度大小直接取决于这一级管理人员所要协调的工作量， 跨度大， 处理人与人 之间关系的数量随之增大。 3) 管理部门 按照类别对通过专业化细分的工作进行分组，以便可使共同的工作进行协调， 即为部门化。 4) 管理职能 组织机构设计确定的各部门的职能，要在纵向使指

2、令传递、信息反馈及时；在 横向使各部门相互联系、协调一致 组织结构设计通常要考虑下列六项基本原则： 1. 工作专业化与协作统一 强调工作专业化的实质就是要求每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全 部。通过重复性的工作使员工的技能得到提高， 从而提高组织的运行效率； 在组织 机构中还要强调协作统一，就是明确组织机构内部各部门之间和各部门内部的协调 关系和配合方法。 2. 才职相称 通过考察个人的学历与经历或其他途径，了解其知识、才能、气质和经验，进 行比较，使每个人具有的和可能具有的才能与其职务上的要求相适应，做到才职相 称，才得其用。 3. 命令链 是指存在于从组织的最高层到最基层的一种不间

3、断的权力路线。每个管理职位 对应着一定的人，在命令链中都有自己的位置；同时，每个管理者为完成自己的职 责任务，都要被授予一定的权力。由于命令要求统计表性，也就是说，一个人应该 只对一个主管负责。 4. 管理跨度与管理层次相统一 在组织结构设计的过程中，管理跨度和管理层次成反比。在组织机构中当人数 一定时，如果跨度大，层次则可适当减少；反之，如果跨度缩小，则层次就会增多 所以，在组织设计的过程中，一定要通盘考虑各种影响因素，科学确定管理跨度和 管理层次。 5. 集权与分权统一 在任何组织中，都不存在绝对的集权和分权。从本质上说，这是一个决策权应 该放在哪一级的问题。高度的集权造成盲目和武断；过分

4、的分权则会导致失控、不 协调。所以，在组织结构设计中，在相应的管理层次如何采取集权或分权的形式要 根据实际情况来确定。 6. 正规化 正规化是指组织中的工作实行标准化的程度。应该通过提高标准化的程度来提 高组织的运行效率。 组织机构活动基本原理 ： 1. 要素有用性原理 一个组织系统中的基本要素有人力、财力、物力、信息和时间等，这些要素都 是有用的，但每个要素的作用大小不一样，而且随着时间、场合的变化而变化。 2. 动态相关性原理 组织系统内部各要素之间既相互联系，又相互制约；既相互依存，又相互排斥 这种相互作用的因子叫做相关因子，充分发挥相关因子的作用，是提高组织管理效 率的有效途径。 3.

5、 主观能动性原理 人是生产力中最活跃的因素，因为人是有生命的、有感情的和有创造力的。人 会制造工具，会使用工具劳动并在劳动中改造世界，同时也在改造自己。组织管理 者应该努力把人的主观能动性发挥出来，只有当主观能动性发挥出来时才会取得最 佳效果。 4. 规律效应性原理。 规律就是客观事物内部的、本质的和必然的联系。一个成功的管理者应懂得只 有努力揭示和掌握管理过程中的客观规律，按规律办事，才能取得好的效应。 工程项目组织机构的设置要遵循以下原则： 1) 目的性原则 项目组织机构设置的根本目的， 是为了产生组织功能， 实现项目管理的总目标。 从这一根本目标出发，就会因目标设事、因事设机构定编制，按

6、编制设岗位定人员， 以职责定制度授权力。 2) 精干高效原则 项目组织机构的人员设置，以能实现项目所要求的工作任务 ( 事)为原则，尽量 简化机构，做到精干高效。 3) 业务系统化管理原则 由于项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间， 子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在着大量结合部，这 就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在 结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分工、权限划 分和信息沟通上相互矛盾或重叠。要求在设计组织机构时以业务工作系统化原则作 指导，周密考虑层间关系、分层与跨度关系、部门

7、划分、授权范围、人员配备及信 息沟通等；使组织机构自身成为一个严密的、封闭的组织系统，能够为完成项目管 理总目标而实行合理分工及协作。 4) 弹性和流动性原则 工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是工程项目生产活动的主要 特点，必然带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量变 化。于是要求管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应任务的变化。 这就是说，要按照弹性和流动性的原则建立组织机构，不能一成不变。要准备调整 人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。高效率的组织体 系和组织机构的建立是项目管理成功的组织保证。 常用基本组织结构模式： 一、

8、 直线式项目组织 直线式是早期采用的一种项目管理形式，来自于军事组织系统，其特点是权利 系统自上而下形成直线控制，权责分明，如图 2.1 所示。通常独立的项目和单个中 小型工程项目都采用直线式组织形式。这种组织结构形式与项目的结构分解图有较 好的对应性，如一般中小型的建设工程项目组织采用。 1. 直线式项目组织的优点 (1) 保证单头领导，每个组织单元仅向一个上级负责，一个上级对下级直接行 使管理和监督的权力，即直线职权，一般不能越级下达指令。项目参加者的工作任 务、责任、权力明确，指令唯一，这样可以减少扯皮和纠纷，协调方便。 (2) 具有独立的项目组织的优点。特别是，项目经理能直接控制资源，

9、向客户 负责。 (3) 信息流通快，决策迅速，项目容易控制。 (4) 项目任务分配明确，责权利关系清楚。 2. 缺点 (1) 当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到 合理使用。 (2) 项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要求他能力强、知识 全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。 (3) 由于权力争执会使单位之间合作困难，不能保证项目参与单位之间信息流 通的速度和质量。 (4) 企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较 困难。 (5) 在直线式组织中，如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织 层次的增加。 职能式项目组

10、织 职能式是在泰勒的管理思想的基础上发展起来的一种项目组织形式，是一种传 统的组织结构模式，特别强度职能的专业分工，因此组织系统是以职能为划分部门 的基础，把管理的职能授权给不同的管理部门，如图 2.2 所示。 在职能式的组织结构中，项目的任务分配给相应的职能部门，职能部门经理对 分配到本部门的项目任务负责。职能式的组织结构适用于任务相对比较稳定明确的 项目工作，不幸的是，不同的部门经理对项目在各个职能部门的优先级有不同的观 点，所以项目在某些部门的工作可能由于缺乏其他部门的协作而被迫推迟。 1职能式项目组织形式的优点。 (1) 由于部门是按职能来划分的，因此各职能部门的工作具有很强的针对性，

11、 可以最大程度地发挥人员的专业才能。 (2) 如果各职能部门能做好互相协作的工作，对整个项目的完成会起到事半功 倍的效果。 2. 职能式项目组织形式的缺点。 (1) 项目信息传递途径不畅。 (2) 工作部门可能会接到来自不同职能部门的互相矛盾的指令。 (3) 不同职能部门之间有意见分歧， 难以统一时， 互相协调存在一定的困难 (4) 职能部门直接对工作部门下达工作指令，项目经理对工程项目的控制能力 在一定程度上被弱化。 三、矩阵式项目组织 矩阵式是现代大型工程管理中广泛采用的一种组织形式，它把职能原则和项目 对象原则结合起来建立工程项目管理组织机构，使其既发挥职能部门的纵向优势， 又能发挥项目

12、组织横向优势，如图 2.3 所示。 1. 特征 (1) 项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同。多个项目与职能部 门的结合部呈矩阵状。 (2) 把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项 目组织的横向优势。 (3) 专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与 项目组织的人员进行组织调配、业务指导和管理考察。项目经理将参与项目组织的 职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。 (4) 矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但 部门的控制力大于项目的控制力。 部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度， 在

13、项目之间调配本部门人员。一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可 充分发挥作用，免得人才在一个项目中闲置又在另一个项目中短缺，大大提高了人 才利用率。 (5) 项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。当感到人 力不足或某些成员不得力时，可以向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门 (6) 项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。但要求 在水平方向和垂直方向上有良好的信息沟通及良好的协调配合，对整个企业组织和 项目组织的管理水平和组织渠道畅通提出了较高的要求。 2. 适用范围 (1) 适用于同时承担多个需要进行项目管理工程的企业。在这种情况下，各项 目对专业

14、技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采用矩阵制组织可以 充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。 (2) 适用于大型、复杂的施工项目。因大型复杂的施工项目要求多部门、多技 术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配各异的需求。 显然，部门控制式机构难以满足这种项目要求；混合工作队式组织又因人员固定而 难以调配。人员使用固化，不能满足多个项目管理的人才需求。 3. 优点 (1) 兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组 织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体，求得了企业长期 例行性管理和项目一次性管

15、理的一致性。 (2) 能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。理由是通过职能部门 的协调，一些项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，防止人 同知识背景的人在合作中取长补短， 在实践中拓宽知识面； 发挥了纵向的专业优势， 可以使人才成长有深厚的专业培训基础。 4. 缺点 (1) 由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减 弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。 (2) 管理人员如果身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先 顺序，有时难免顾此失彼。 (3) 双重领导。项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受企业中 原职能部门的领导。在

16、这种情况下，如果领导双方意见和目标不一致，乃至有矛盾 时，当事人便无所适从。要防止产生这一问题，必须加强项目经理和部门负责人之 间的沟通，还要有严格的规章制度和详细的计划，使工作人员尽可能明确在不同时 间内应当干什么工作。 (4) 矩阵制组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的 办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求，因此要精于组织，分层授权，疏 通渠道，理顺关系。由于矩阵制组织的复杂性和结合部多， 造成信息沟通量膨胀和 沟通渠道复杂化， 致使信息梗阻和失真。于是，要求协调组织内部的关系时必须有 强有力的组织措施和协调办法以排除难题。为此，层次、权限要明确划分。有意见 分

17、歧难以统一时，企业领导要出面及时协调。 项目人力资源管理的主要任务包括：才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力 (3) 有利于人才的全面培养。可以使不 1. 组织和人力资源规划 2. 人员的招聘和选择 3. 管理项目成员的工作 4. 项目团队建设 项目人力资源管理的主要内容 是根据项目目标，不断地获得项目所需人员，并 将其整合到项目班子中，使之与项目组织融为一体，在项目目标实现的过程中，激 励并保持他们对项目的忠诚与献身精神。 对他们工作的好坏、 优点和缺点进行评价， 必要时对他们进行培训，以保证最大限度地挖掘其潜能，高效率地实现项目目标。 项目组织人员招聘和选择可以按以下三个原则进行： 一是公

18、开原则。 二是用人之长原则，人无完人，每个人都有其优点和缺点、长处和短处，要根 据职务的要求，知人善任，扬长避短。 三是择优原则，根据考核结果，择优录用。 优秀团队的建设并非一蹴而就，需要项目经理和项目成员多方面的努力。在建 设团队的过程中，一些必要的团队建设方法非常重要。以下是一些 常用的方法： (1) 挑选骨干。 (2) 沟通渠道。 (3) 团队会议。 (4) 评价成员。 (5) 解决 冲突。项目经理的地位： 1. 施工项目经理是建筑企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人，是项 目实施阶段的第一责任人。对内，项目经理要对企业的效益负责；对外，项目经理 在企业法人授权的范围内对建设单位直

19、接负责。 2. 施工项目经理是施工责、权、利的主体。项目经理岗位首先是个管理岗位， 所以，项目经理要必须把组织管理职责放在首位。 首先，他是项目实施阶段的责任主体，是实现项目目标的最高责任者，责任是 项目经理责任制的核心，是确定项目经理权力和利益的依据； 其次，项目经理必须是项目的权力主体，权力是确保项目经理能够承担起责任 的条件和手段，没有必要的权力，项目经理就无法对工作负责； 其三，项目经理还必须是项目利益的主体，利益是项目经理工作的动力，是因 为项目经理负有相应责任得到的报酬。 3. 施工项目经理是各种信息的集散中心。在对项目进行控制的过程中，各种信 息通过各种渠道汇集到项目经理，项目经

20、理又通过各种方式对上反馈信息，对下发 布信息。 4. 施工项目经理是协调各方面关系的桥梁和纽带。项目实施的过程中，必须和 与项目有关的各个方面的组织进行协调，比如，建设单位、监理单位和设计单位等， 有时还必须和政府部门、各种新闻媒体等组织进行协调。项目经理在协调与各方面 关系的工作中，起着不可替代的桥梁和纽带作用 建造师与项目经理的关系： 建造师与项目经理定位不同，但所从事的都是建设工程的管理。建造师执业的 覆盖面较大，可涉及工程建设项目管理的许多方面，担任项目经理只是建造师执业 中的一项；项目经理则限于企业内某一特定工程的项目管理。建造师选择工作的权 力相对自主，可在社会市场上有序流动，有较

21、大的活动空间；项目经理岗位则是企 业设定的， 项目经理是企业法人代表授权或聘用的、 一次性的工程项目施工管理者。 项目系统是一个由人员、物质、信息等构成的人为组织系统，是由若干相互联 系而又相互制约的要素有组织、有秩序地组成的具有特定功能和目标的统一体。项 目的协调关系一般可以分为三大类：一是“人员 /人员界面”；二是“系统 / 系统界 面”；三是“系统 / 环境界面”。 1. 首先，项目组织是人的组织，是各类人员组成的。人的差别是客观存在的， 由于每个人的经历、心理、性格、习惯、能力、任务和作用不同，在一起工作，必 定存在潜在的人员矛盾或危机。这种人和人之间的间隔，就是所谓的“人员 / 人员

22、界 面 ”。 2. 如果把项目系统看作是一个大系统，则可以认为它实际上是由若干个子系统 组成的一个完整体系。各个子系统的功能不同，目标不同，内部工作人员的利益不 同，容易产生各自为政的趋势和相互推透的现象。 这种子系统和子系统之间的间隔， 就是所谓的“系统 / 系统界面”。 3. 项目系统在运作过程中，必须和周围的环境相适应。所以项目系统必然是一 个开放的系统。它能主动地向外部世界取得必要的能量、物质和信息。在这个过程 中，存在许多障碍和阻力。这种系统与环境之间的间隔，就是所谓的“系统 / 环境界 面 ”。 工程项目建设协调管理就是在“人员 / 人员界面”、“系统 / 系统界面”和“系 统/

23、环境 界面”之间，对所有的活动及力量进行联结、联合和调和的工作。 组织协调的范围和层次： 一般认为，协调的范围可以分为系统内部的协调和对系统的外层协调。系统内 部的协 调包括项目经理部内部协调、项目经理部与企业的协调以及项目经理部与作业 层的协调。 从项目组织与外部世界的联系程度看，工程项目外层协调又可以分为近外层协 调和远外层 协调。近外层和远外层的主要区别是，工程项目与近外层关联单位一般有合同 关系，包括 直接的和间接的合同关系，如与业主、监理人、设计单位、供货商、分包商和 保险人等的 关系；和远外层关联单位一般没有合同关系，但却有着法律、法规和社会公德 等约束的关 系，如与政府、项目周边居民社区组织、环