让老板一夜没有睡觉的辞职信

1、辞 职 信老板看过之后告诉我：一夜没睡，刺激很大！两年间，我跳槽九次，从作WAP开发到作网管，最短11天，最长的是这一次。那时我找不准究竟要干什么，跳槽是我获取新知识的手段，跳槽使我心浮气躁。 来到这个新环境，开始感觉还不错，真是想好好干下去。事实上也是如此，我很久没在一个公司干过这么长时间。我原来有很多项目，本想拉到公司来做。但是公司很多事情和你的行为让我感到失望。我以为，跟随一个英明果断、有人格魅力的领导打工，我才有发展和前（钱）途。在私企干了这么久，我非常了解老板之辛苦，老板也很难，所以我有利益上的不满很少说。当我无法忍受的时候，就辞职。但我觉得有些事情不得不说给你听（我不说没有人会说给

2、你，这也是我要辞职的一个原因）：1.作为老总，有些琐碎之事，你不该过问。老总就应该做一些比较大、有水平的事情，整天盯着下边的员工毕竟让人不舒服。例如，哪台计算机给谁使用，怎么又迟到早退啦，关于报销之类的事等等。小事虽小，却使老总形象毁于一旦。 我从没有见过老总亲力亲为计算每个员工的年薪，并亲自发到每个员工的手中。这也太平易近人了吧？2.纠偏过正。办公开支是应该节省，网是不能无限制地上，车是不能随便地打，话费是不能随便地报，出差费用是不能太高但是不要太过，否则员工会怨声载道的。3.要讲公平。迟到扣钱，那么加班呢？工作要讲效率，而不能光看工作时间，能不能完成工作要看自觉性，何必非要上下班打卡呢？准

3、时上班我却打瞌睡，有个屁用！比如你自己，迟到多少回了，能说你上班没努力吗？你给我上保险，我很高兴，但这件事情你干得没水平。为什么每个人的待遇不一样，有的人上，有的人却没有（也许我是不知好歹）？这对别人是不公平的，你怎么能够留住人心呢？这种小把戏完全是个人行为，而不是公司行为。4.说话要算数。我来的时候，阿毛明确说过：今年年薪按照一年算。但阿毛走了，也无据可循，你记得不记得我就更不知道了。我来公司已经卖了力气，交给我的工作我都完成了，而且×××的项目我已给公司赚回了我的年薪，而且今年会有更多的项目（但你也许认为很小）。公司网络和布线方面没什么利润，和我没有任何关系。

4、居然年终没有双薪和奖励，而且扣钱，这使我决定走人。5.用个人行为来管理公司，认为公司是我的，管理公司可以说是随心所欲，公司管理得一塌糊涂，全凭一个人说了算，狭隘的私有财产心理在作怪，典型的小农经济思维方式。6.我比较喜欢自由的工作，没有束缚，喜欢有施展自己能力的空间，公司不适合我。我与西北人的工作方法（喝酒、请三陪、揣钱）和思考问题的方式（用户太至上，尊严何在？）基本无法沟通，我不想再去西北做项目，因此我在公司无用武之地。九个月来，我像个打杂的，一会儿去兰州十几天（本来也就需要一两天），一会儿去东单电话局做本来无法完成的调试（不可完成的任务），或对用户说一些不着边际的谎话，做了很多没有意义和受

5、累不讨好的工作，也没学着什么东西（倒是敲了几万字的方案）。浪费了不少时间，却没有完成工作的满足感和成就感。我所做的工作与我来公司预期想象的完全不一样。我想你至今也不知道我擅长的是什么，我喜欢什么工作、厌恶什么工作。7.公司像个小作坊，当一天和尚撞一天钟，没有安全感，大家在一起有混的感觉。无论公司以前怎么辉煌，至少现在公司缺少大气。而且我们拿项目靠的不是技术实力。换句话说，公司舍得在搞关系上挥金如土，而在技术上却一毛不拔，一年了，没有任何技术资金投入。这也许就是作技术的与商人的区别。8.公司问题太多，不写了，你也不一定爱看。总之，今次，我之所以在公司做了不足一年便提出辞职，是因为公司给我的发展空

6、间有限，而且自己表现出的能力，老板不懂得欣赏。我多年跳槽的准则是：既然老板不给自己发展机会，自己也不会给老板机会，辞职走人。10万年薪，你也许能够找到比我好的职员，但你千万不要以为仅仅靠这10万年薪就可以留住一个技术人员的心。本来现在就是一个双向选择、互炒鱿鱼的时代，少了谁公司都照样运转。我对公司实心实意，公司也要对得起我。我辞职对公司不会有任何影响，高手有的是，祝愿公司兴旺发达！人尽其才胜任者就是人才飞利浦人力资源总监谈招聘张庆中，1995年任惠而浦公司培训与传讯经理，1997年进入飞利浦（中国）电子集团任人力资源发展经理，1999年任飞利浦消费电子高级人力资源发展经理，2000年任飞利浦亚

7、太中东非洲区高级人力资源发展经理，2002年至今任飞利浦消费电子（中国）人力资源总监。 记者：何时开始招聘2004届大学毕业生？ 张庆中：我们现在已在各大高校里召开人才招聘会了，如在复旦、交大、北大、清华、苏州大学、东南大学等都有我们的宣讲会和招聘会。 记者：都招哪些专业毕业生？     张庆中：基本以管理和工程技术方面的专业为主，如英语、行政管理、财务、物流、人力资源、市场营销、信息技术、电子工程、机械、通讯等。 记者：公司怎样培训员工？ 张庆中：应届毕业生从进公司报到的第一天起，即开始公司的入职培训教育，主要内容为：企业文化和理念、公司规章制度、公司各部门职能、自身修养

8、和职业道德、市场营销、产品简介、公司发展历程，岗位技能培训课程等。我们的培训目的是使毕业生较快融入公司文化理念。针对不同的岗位，每年有各种各样的内部培训、送外培训，表现优秀的员工还会有出国进行技术交流和参观，甚至海外任职的机会。 记者：对于员工自己提出当领导的情况，人事部门会怎么做？ 张庆中：员工在自己的职业生涯发展规划中，如果提出想做经理，在管理方面发展，公司则要考察该员工是否有这个潜力，公司有一套领导素质考核系统。如果考察结果认为有发展潜力，则把该员工存入经理人才储备库，在适当时候对其进行3-6个月的经理人员培训。经理培训内容包括学习管理技巧、训练领导才能、扩大视野、熟悉跨部门的关系网络等

9、。遇有经理职位空缺时，可以上岗顶缺。 记者：飞利浦不喜欢从外面挖人，而是喜欢自己培养人，那么在人才培养方面做了哪些工作？ 张庆中：飞利浦全球有一套完整的管理发展系统，并与绩效管理系统连接贯穿。 每年一次，飞利浦全球会作一次由下而上的管理发展回顾，包括所有事业部门的人才鉴定，人才的发展学习计划，各组织部门的接任计划等。各国家业务单位的总经理/业务经理会回顾自己的人才和组织状况，向上一级，比如亚太地区的管理层汇报。 亚太地区的管理层汇总整个区域的人才状况，向董事会汇报。全球的CEO、董事会成员会亲自过问各事业部门人才规划的状况，将人才发展作为管理人员的绩效考核指标之一。 记者：作为HR管理者需要具

10、备的素质是什么？ 张庆中：能够鼓励别人，影响别人，有说服力，诚信，好学，掌握良好的HR方面的技术.更重要的是深入掌握业务知识，理解战略目标，并协助业务经理达到其战略目标，这就是我们经常说的做战略伙伴。另外社会责任感和自身的责任感也很重要，做事应该公平、公正，更多地需要以公心处理事情，当个人利益受到损害的时候，有时不得不把个人利益抛弃，私心太重做不好人力资源工作。比如招聘时熟人朋友递简历，就必须坚持按招聘流程走，公司让我做这个职位是对我的信任，我就得对得起公司。 记者：公司招人会看求职者的血型等方面的情况吗？ 张庆中：曾经有过一篇报道，说百万年薪的工作岗位适合B型和O型血的人，而远离A型血。A型

11、血比较认真，适合做按照固定模式具体操作的工作；B型血思维活跃，富有开拓精神，而且有自己的很多想法，并能通过自己的努力去实现它；O型血外向，适合做营销或其它与人打交道的工作；AB型性格相对比较中性。我们在招聘时并不问你是什么血型，我觉得这没有参考价值。 记者：不少企业都为人才流失而苦恼，请问在这方面飞利浦采取了怎样的对策？ 张庆中：飞利浦推行了职业生涯规划的方法：当一名新员工进入公司后，人力资源部门协同业务经理会与他进行职业生涯的探讨，来到本公司后，你对个人发展有什么打算，一年之内要达到什么目标，三年之内要达到什么目标，为了实现目标，除个人努力之外需要公司提供什么帮助等等。人力资源部门根据他本人

12、提供的职业计划，定期进行测试和交谈，并对其规划进行调整或补充。 记者：公司对学历看得重吗？ 张庆中：学历虽然重要，但不是唯一，最关键的还是能力，或者用我们的专业术语来说，是“胜任素质”。对人才不能仅凭文凭、学历去狭义地理解，而应当根据企业的实际需求、岗位的实际需求去看待，有专长就是人才，合适的就是最好的。 记者：有一种说法叫10名现象，即工作中有突出表现的人绝大部分是原来在学校里前10名左右的同学，招聘时，你们是招前几名的同学，还是愿意招前10名左右的同学？他们应该具备怎样的特征？ 张庆中：至于名次我们不太考虑，关键看他的能力，他们应该有着很高的综合素质和专业素质；其次，他们要具有很强的分析问

13、题能力和解决问题的能力，另外还应该有创造性，并热衷于这个行业，愿意为之付出。成为企业战略合作伙伴是人力资源管理者的最终目标,而目前中国企业人力资源管理工作只停留在论理的框架上,并没有达到象飞利浦公司一样的高度,要成为企业战略合作伙伴就必须将人力资源管理为成不同阶段进行规划,1战略服务阶段.2战略相持阶段.3战略反功阶段,这是必然趋势.与此同时提升企业其他非人力资源管理者的人力资源管理识知与方法也是十重要, 评论人ydbulck 时间2005-1-3 21:23:16 IP219.133.29.*看張總的訪談，深感國內企業缺的正是成功企業所積極付出的精力，而眼前的蠅頭小利給他們帶去的東西是暫時的

14、利益，有的企業甚認為現在只要員工能夠做事即可。 簡言之，國內企業對企業培訓重視度還不夠，也許歐美一些國家在追求團隊建設我們還在對個人成就而欣喜吧但看了張總的訪談我剛從事企業培訓的勁頭更足了，相信各位同仁便是我們明天企業培訓的建設者，小處著眼，匯其大。 评论人depl 时间2004-3-1 14:16:34 IP218.16.105.*张总：您好！看了您的专访后，我颇受感动。您在谈话中所提到的作为HR管理者应具备的素质，我很赞同您的观点，我是一名从业时间不太长的HR管理者，我所关心的是HR应包括哪些良好的技术，如何去掌握这些技术，请您作一些指导，可以吗？ 评论人wenping 时间2004-2-

15、16 14:56:31 IP218.72.120.*我对张总裁的谈话很是感动,如果每个企业都能这样的话,那么企业的发展将是不可估量的,做为企业的管理层应该把人力资源工作做得更好.这样的话也让我们这些怀才不遇的千里马能够遇到伯乐. 一个人事经理的自述,企业内耗9现象传于网络的一篇文章，作者（姓名不详）原在一个生物技术企业做市场工作4年，最近一年被调到人力资源部当经理。一年的人事工作经历使他对企业里的坏毛病有颇多感慨和无奈。尽管作者的有些观点还值得商榷，但本刊予以删节刊载（文章标题由编者所拟）的原意是让职场中人都想一想：文章中的人和事 在我的身边发生过吗？ 1人人相轻 中国人不是文人相轻，而是人人

16、相轻，只要想轻视别人，总有相轻的理由。在企业里面，就表现为硕士轻视本科，本科轻视大专，大专轻视中专，名校轻视非名校，干部轻视职员，职员轻视工人。更搞笑的是学理科的轻视学文科的，学文科的轻视学理科的，市场部的轻视技术部的，技术部的轻视市场部的。这不是随口乱掰，我就常听到“他们技术部的水平不行，解决不了什么质量问题”、“他们市场部的人员素质太低了，基本的产品知识都不具备”这样的废话。都是一个公司的，别人不行要伸手帮忙，站在那里说风凉话能解决什么问题呢？ 说句老实话，在一个公司里面，都是出来打工的，谁比谁高多少呢？ 2缺乏团队精神 人人相轻，自然学不会相互合作。加之私心重、视野窄、眼光短，所以中国人

17、在企业里面非常缺乏团队精神。 我最近在公司推行绩效考核，有些部门经理不爽了，因为他们一算，自己的奖金要变少，还要被公司考核，于是背后说坏话的也有，开会大吵大闹的也有，不闻不问的也有，种种姿态，不一而足。有同事问我：“不至于那么严重吧，不就是搞绩效考核吗？一个制度而已。”制度本身倒不复杂，但是损害了某些人的个人利益，于是这个事情就变得复杂了。这些经理不会说自己的奖金变少了，而会说本部门的奖金变少了，本部门的风险变大了，或者挑起部门员工对制度的敌意，来对我施加压力。 其实在一个企业，团队利益和个人利益是一致的，公司好了大家好，公司垮了，个人也拿不了几个月薪水。老外很崇尚个人价值，但在企业和组织里面

18、非常遵循个体服从整体的准则，这就是对企业的正确理解。中国的职业经理人其实很不职业，就是没有团队精神，把个人或者部门凌驾于整个组织之上。开会讲话都是“我们市场部”、“他们技术部”、“他们物流部”、“他们财务部”，听起来不像是一个公司的，像有仇似的。我记得有次一个经理为他部门员工薪酬的事情问我：“你们公司”我当时反问：“我们是谁？公司是谁？”他一下子愣住了。 缺乏团队精神，企业内耗就多了，在我们公司，有40%的工作时间是去解决内耗的，因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。私心太重，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥协；不会妥协，就天天

19、吵架，你争我斗企业就在这样的内耗中完蛋了。 3疑心大，不诚信 人事经理免不了和人沟通，我就发现我们公司人与人之间特别不坦诚，大家总是相互猜疑，经常听到：“我知道他是这样看我的”“他肯定在老板面前说了我的坏话”“这个事情我不好说，不想惹麻烦”人前不说真话，人后乱说坏话。于是，企业的市场问题、生产问题变成了人际关系的问题，简单的问题搞复杂了。 我刚做人事经理的时候，很多人跟我说，人事经理就是老板的传声筒，做这个职位只有死路一条，千万不要做啊！我做了一年，发现其实老板没什么大问题，而是其他人天生爱猜疑老板，又不当着老板的面说实话。 我们跟老外打交道，有问题他们会当面指出，不管多难堪，也不妨碍他吃饭时

20、跟你谈笑风生。所以老外开会，会上可能有10种声音，但会后只有1种声音；我们开会，会上没人说话，但会后可能有10种声音。我们老板开会结束时会问：“大家还有什么意见？”全体沉默。一出会议室，跑到自己办公室门一关就开起小会了！ 4蔑视制度 当人事经理的第一天，老板就跟我说：你最大的任务就是把公司的管理制度化。起初还不大理解，后来明白了老板的苦心，公司的各种制度不少，就是基本上没人遵守。这里面有两个问题：一是制度设计本身有缺陷，二是员工意识里根本就没有对制度的概念。 我上任后订了一个考勤制度，规定迟到一次扣10元，第二次40元，累积3次计旷工一天（因为公司的迟到现象很严重）。结果制度出来后，我一看有的

21、员工迟到3次了，想着旷工罚款太重，心一软，就对员工说：“到了第三次迟到就补请一个事假吧，事假总比旷工好，下次不要迟到了！”结果有的员工下个月仍然迟到3次，刚开始请迟到后事假，后来请病假（因为病假扣的钱更少），后来每次迟到都请病假，到后来连请假条也没有了，打个电话就完事我痛定思痛，反思洪水泛滥起因是自己放闸，下了一个通知：“以后迟到一律不准事后补假。”不准事后请假，迟到的员工就把请假条的时间提前一天，反正经理们不管。我那时想到了鹿鼎记里面康熙对韦小宝说的一句话：“鳌拜逼朕一步，朕就要退一步，朕实在是退无可退了啊！”最后实在没辙，宣布“迟到一律不准请假”。实施的当月有个女职员迟到3次，我通知她被记

22、旷工了，她委屈得快要哭起来：“我从小就没有旷过课，现在居然被记旷工，你可以问××经理我那天迟到是因为”最后一句是：“公司讲不讲人性化管理？！” 5敏感度太高 我在公司跟员工谈话，结尾通常会说：“今天我跟你谈话的意思只是这个事情本身，没有别的意思。”听起来有点绕口。为什么要这么说？因为他们非常敏感。你说他哪些方面需要改进，他会联想到公司是否想炒他；你问他们部门的工作量是否饱和，他会联想到公司是否想炒他；你问他最近有没有继续进修的打算，他会联想到公司是否想炒他。他可能根本不在意你跟他谈话的内容，而是花很长时间来琢磨为什么要炒他。 企业内耗多，有个原因是说实话的成本太高。大家喜欢

23、猜来猜去，相互不信任。比如我对一个经理说“你处理这件事情有问题”，他可能联想到我不喜欢他这个人，有意针对他。然后他会思考我为什么不喜欢他，是不是上次请客没有叫我？最后一定找一个理由，于是误解就造成了。 6犯“君子”错误 这世界真正坏人不多，就像真正好人不多一样。但中国人喜欢把“好人”与“坏人”这个本身就很模糊的道德标准去评判一个人企业行为。公司要炒人，就有员工说：“他很好，公司为什么要炒掉他？”拜托，如果只有“坏人”才能被炒，请告诉我“坏人”在哪里？我从不认为我们公司的员工中有坏人，我只评判他是不是合格的企业人。 我在公司的绩效考核制度中规定，每个部门每年必须有5%的员工被评为不合格，经理们不

24、愿执行，他们说：“如果我的部门员工都合格，你一定要弄出个5%，怎么办？我只好安排员工轮流坐庄了。”他们说得理直气壮，因为觉得自己是君子，对得起身边的兄弟。我的回答是：“GE公司的淘汰率是20%，你认为我们公司员工都比GE的员工优秀？”如果一个经理在符合组织利益的前提下做“君子”，与员工讲情义，绝对是好事，但如果违背组织利益去对员工做人情，那么这个“君子”不仅毫无价值，简直形同犯罪。 7推卸责任 我们公司的经理总抱怨老板不授权，权力太小，无法管理员工。可真正遇到麻烦时，他们会把问题往老板那里一交：“你看怎么办？”这些经理不去想，他的薪水比员工多，权力比员工大，问题就应该到他为止，不然老板要你做经

25、理干什么？可他们总是把权力与责任分开，权力就是拿的钱多，管的人多，没想过其实权力和责任是对等的，你有多少权，就要负起多少责。 在我们公司，人事和财务工作不好做，因为他们代表公司行使职权，最容易被经理们“转手”责任。当你正常过问他们事务的时候，经理们会很反感，认为你触了他的一亩三分地，挑战他的权力；可一碰到员工要加薪、预算被削减这样的事情，他们会说：“你加薪我是同意的，可是人事部不同意！”“花这个钱我是同意的，可是财务部不同意！”其实决定是大家一起下的，但出现问题的时候经理们不去与员工沟通，把责任和矛盾推卸到我们头上。 8缺乏包容性 有句话说一个人的成就有多大，取决于他的胸怀有多大。做了人事经理后，我对这句话的感受尤为深切。 我们公司有个部门经理，在公司创立初期做了很大贡献，公司也一直想培养他。但他的心眼特小，私心特重，毫无包容精神，这是个很要