人力资源的绩效评估与考核学习教案

1、人力资源的绩效评估人力资源的绩效评估(pn )与考核与考核第一页，共64页。应对的对策绩效评估中存在的问题绩效评估、素质测评与考核绩效评估及其定义Human Resource Management 第1页/共63页第二页，共64页。评评 价价结果结果(ji gu)分等级分等级绩效绩效(j xio)评估评估不仅对行为本身和行不仅对行为本身和行为结果感兴趣，而且为结果感兴趣，而且对态度、表现和影响对态度、表现和影响给予关注。给予关注。Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 Human Resource Management 第2页/共63页第三页，共64页。

2、对评估内容对评估内容(nirng)和影响量的识别和影响量的识别对绩效对绩效(j xio)作出作出判断和评价判断和评价对评估对评估(pn )活动活动的管理的管理绩效评估绩效评估Human Resource Management 第3页/共63页第四页，共64页。绩效评估绩效评估(pn )的目的的目的人力人力(rnl)资资源管理源管理人力资源开发人力资源开发晋升晋升解雇解雇薪酬决策薪酬决策改善员工绩效改善员工绩效加强工作技能加强工作技能Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 第4页/共63页第五页，共64页。绩效绩效(j (j xio)xio)评估评估的意义

3、的意义管理者管理者为合理的薪酬建为合理的薪酬建立基础立基础为建立奖金制度为建立奖金制度提供基础提供基础有助于实现战略有助于实现战略目标，使业绩期目标，使业绩期望明确化望明确化加强管理者对员加强管理者对员工的认识工的认识(rn (rn shi)shi)和了解和了解帮助管理者建立帮助管理者建立良好的团队良好的团队员员 工工需要并期望得到需要并期望得到业绩反馈业绩反馈有效提高个人业有效提高个人业绩绩正确认识自己正确认识自己绩效差异促进公绩效差异促进公平竞争平竞争加强自身的学习加强自身的学习和修养和修养Human Resource Management 第5页/共63页第六页，共64页。素素质质测测评

4、评绩绩效效评评估估招聘甄选招聘甄选录用定岗录用定岗职业道路职业道路职业发展职业发展人才流动人才流动转岗转岗培训培训培训方法培训方法职业高度职业高度晋升晋升薪酬薪酬奖惩奖惩纪律纪律辞退辞退降职降职素质测评与绩效素质测评与绩效(j xio)评估的运评估的运用用Human Resource Management 第6页/共63页第七页，共64页。考核是对素质考核是对素质(szh)、态度、业绩的综合评估、态度、业绩的综合评估素质测评素质测评绩效评估绩效评估工作态度工作态度考核考核Human Resource Management 第7页/共63页第八页，共64页。素质测评素质测评(c pn)与绩效评估

5、的运用与绩效评估的运用素素质质测测评评绩绩效效评评估估能级能级适岗程度适岗程度潜力大小潜力大小适应力适应力职业发展方职业发展方向向职业发展高职业发展高度度考核考核Human Resource Management 第8页/共63页第九页，共64页。不同点不同点考考评评(ko pn)的的目目的的不不同同考考评评的的内内容容(nirng)不不同同考考评评结结果果的的效效度度和和信信度度特特征征不不同同方方法法不不同同结结果果显显现现时时间间不不同同与与现现实实的的相相关关性性优优异异结结果果需需要要的的条条件件时时效效性性不不同同对对考考评评者者的的要要求求不不同同Human Resource M

6、anagement 第9页/共63页第十页，共64页。绩效评估绩效评估(pn(pn )的问题的问题管理者管理者员员 工工不适当不适当(shdng)(shdng)的的刺激性行为刺激性行为感情因素感情因素评估体系评估体系集中倾向集中倾向近期效应近期效应宽容倾向宽容倾向晕轮效应晕轮效应歪曲性行为歪曲性行为平均性行为平均性行为Human Resource Management 第10页/共63页第十一页，共64页。面面 谈谈提高提高(t go)(t go)评估技能评估技能强制强制(qingzh)(qingzh)分布分布提高评估刚性提高评估刚性潜在合同潜在合同对对 策策Human Resource Ma

7、nagement 第11页/共63页第十二页，共64页。评估面谈(min tn)的意义 影响评估面谈成功(chnggng)的因素主管让下属了解了解主管让下属了解了解评估结果评估结果主管与下属一起分析主管与下属一起分析评估结果评估结果主管向下属提出工作主管向下属提出工作建议建议 下属向主管提出工作的困下属向主管提出工作的困难难 共同提出改进的方案共同提出改进的方案 让员工参与评估过程。让员工参与评估过程。 采用更多的正激励方法采用更多的正激励方法 面谈前让管理者和员工做好准面谈前让管理者和员工做好准备备 评估结果应与薪酬紧密相关评估结果应与薪酬紧密相关Human Resource Managem

8、ent 第12页/共63页第十三页，共64页。Human Resource Management 第13页/共63页第十四页，共64页。员工数目员工数目不符合要求不符合要求 符合要求符合要求 优秀优秀绩效等级绩效等级206020Human Resource Management 第14页/共63页第十五页，共64页。Human Resource Management 第15页/共63页第十六页，共64页。薪薪 酬酬 w年资年资 tm tc tk“潜在合同潜在合同”的薪酬曲线的薪酬曲线“正常情况下正常情况下”的薪酬曲线的薪酬曲线“潜在合同”的双方必须承诺的内容是：公司(n s)方：公司(n s)

9、稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予高幅度的薪酬增长员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司(n s)的文化和价值观认同Human Resource Management 第16页/共63页第十七页，共64页。Human Resource Management 第17页/共63页第十八页，共64页。Human Resource Management 第18页/共63页第十九页，共64页。Human Resource Management 强迫强迫(qing p)选择量表选择量表FCS它要求评估者从以四个行为选它要求评估者从以四个行为选择项为一组的众多选择组中分择项为一组的众多

10、选择组中分别选择出最能反映与最不能反别选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选映被评估者实际情况的两个选择项，而评估者并不知道各选择项，而评估者并不知道各选择项的分值，具体择项的分值，具体(jt)的计分的计分结果只有人力资源部的人才清结果只有人力资源部的人才清楚楚某公司强迫某公司强迫(qing p)选择量表选择量表（总经理）（总经理）A当年完成年初制定的各项经当年完成年初制定的各项经营指标营指标B受到绝大多数员工的好评受到绝大多数员工的好评C逃避监事会的监督逃避监事会的监督D拒绝向董事会报告公司重大拒绝向董事会报告公司重大决策决策第19页/共63页第二十页，共64页。强迫强迫(qin

11、g p)选择选择量表量表四个行为选项为一组四个行为选项为一组选择出最能反映与最选择出最能反映与最不能反映被评估者实不能反映被评估者实际情况的两个选项。际情况的两个选项。评估者不知道各选项评估者不知道各选项的分值的分值评估者难以把握评估结果评估者难以把握评估结果员工无法在评估中产生自我员工无法在评估中产生自我(zw)激励激励优点优点 个人偏好受个人偏好受到控制到控制 操作简单操作简单缺点缺点理论假设理论假设员工的差异能够被观察、被描述员工的差异能够被观察、被描述对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够

12、通过统计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示选项所具有的区分能力与分值是不同的选项所具有的区分能力与分值是不同的Human Resource Management 第20页/共63页第二十一页，共64页。行为指标行为指标(zhbio)(zhbio)可能不全面可能不全面以同样的标准评估每一行为以同样的标准评估每一行为优点优点(yudin)(yudin) 使用方便使用方便可单独作为岗位可单独作为岗位说明书的补充说明书的补充较为全面的评估较为全面的评估有助于

13、反馈有助于反馈评估者偏见减少评估者偏见减少评估正确性提高评估正确性提高缺点缺点设计要点设计要点将相似事件归为一组，形成一个行为指将相似事件归为一组，形成一个行为指标标将相似的行为指标归为一组，形成一个将相似的行为指标归为一组，形成一个评估标准评估标准检查每个评估标准的内部一致性检查每个评估标准的内部一致性检验各评估标准的相关性检验各评估标准的相关性将每个行为指标划分为五级频率标度。将每个行为指标划分为五级频率标度。排除那些区分度不符合要求的行为指标排除那些区分度不符合要求的行为指标将行为指标分组，形成不同的评估标准，而且在将行为指标分组，形成不同的评估标准，而且在此基础上所包含的评估指标数目也

14、最少。此基础上所包含的评估指标数目也最少。Human Resource Management BOS使用统计分析选出评估指标，再据此将建立在事件基础上的行为清单进行汇兑，评估者有时只要把那些表示员工具体行为发生频率的数字简单相加就可以。使用统计分析选出评估指标，再据此将建立在事件基础上的行为清单进行汇兑，评估者有时只要把那些表示员工具体行为发生频率的数字简单相加就可以。第21页/共63页第二十二页，共64页。Human Resource Management 某公司行为观察量表（人力资源部经理某公司行为观察量表（人力资源部经理- -克服改革阻力克服改革阻力(zl)(zl)的能力的能力) )克服

15、改革阻力的能力克服改革阻力的能力1 1、向下属说明改革的细节、向下属说明改革的细节从不从不1 12 23 34 45 5总是总是2 2、解释改革的必要性、解释改革的必要性从不从不1 12 23 34 45 5总是总是3 3、与员工讨论改革对他们产生的影响、与员工讨论改革对他们产生的影响从不从不1 12 23 34 45 5总是总是4 4、倾听员工所关心的问题、倾听员工所关心的问题从不从不1 12 23 34 45 5总是总是5 5、在推进改革的过程中寻求下属的帮助、在推进改革的过程中寻求下属的帮助从不从不1 12 23 34 45 5总是总是6 6、如果需要，指定下一次的会面日期，并对员工关心

16、的问题作出回答、如果需要，指定下一次的会面日期，并对员工关心的问题作出回答从不从不1 12 23 34 45 5总是总是第22页/共63页第二十三页，共64页。主观性较强主观性较强评估评估(pn(pn )结果与组织战略的一致性不强结果与组织战略的一致性不强优点优点(yudin)(yudin) 减少了某些减少了某些评估误差评估误差评估者易操作评估者易操作缺点缺点要点要点对相关绩效维度进行界定对相关绩效维度进行界定然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起。将这些说明与其他维度中的绩

17、效等级说明混合在一起。评估者不知道评估的标准，只需对员工的实际表现做出优、中、差的水平判断评估者不知道评估的标准，只需对员工的实际表现做出优、中、差的水平判断Human Resource Management 第23页/共63页第二十四页，共64页。Human Resource Management 评估维度：评估维度：主动性主动性智力智力与他人的关系与他人的关系绩效等级绩效等级高高中中低低某公司员工混合型标准某公司员工混合型标准(biozhn)(biozhn)量表量表说明：请在每一项陈述后面表明被评估者的绩效是高于陈述水平说明：请在每一项陈述后面表明被评估者的绩效是高于陈述水平(shupng

18、)(shupng)（填），相当于陈述水平（填），相当于陈述水平(shupng)(shupng)（填），还是低于陈述水平（填），还是低于陈述水平(shupng)(shupng)（填）（填）主动性主动性高高 该员工工作主动，一贯积极主动完成工作，从不需要上级督该员工工作主动，一贯积极主动完成工作，从不需要上级督促促中中 该员工工作通常还算积极主动，但有时需要上级督促该员工工作通常还算积极主动，但有时需要上级督促低低 该员工似乎总是倾向于等待他人命令该员工似乎总是倾向于等待他人命令智力智力高高 该员工非常聪明，学东西速度很快该员工非常聪明，学东西速度很快中中 尽管不是一位天才，但他确实比我所认识的许

19、多人都聪明尽管不是一位天才，但他确实比我所认识的许多人都聪明低低 该员工理解总是比其他人慢，但他还具有平均的智力水平该员工理解总是比其他人慢，但他还具有平均的智力水平与他人与他人的关系的关系高高 该员工与每个人的关系都挺好，能与持不同观点的人友好相该员工与每个人的关系都挺好，能与持不同观点的人友好相处处中中 该员工与大多数人关系挺好，但少数情况下会与人冲突该员工与大多数人关系挺好，但少数情况下会与人冲突低低 该员工有与他人发生不必要冲突的倾向该员工有与他人发生不必要冲突的倾向第24页/共63页第二十五页，共64页。Human Resource Management 评分标准：评分标准：陈述陈述

20、得分得分高高中中低低7654321陈述陈述得分得分高高中中低低主动性主动性7智力智力6与他人与他人的关系的关系2第25页/共63页第二十六页，共64页。优点优点工作承当工作承当(chngdng)(chngdng)者者直接参与了绩效评直接参与了绩效评估估具有可操作性具有可操作性能准确为员工提供能准确为员工提供评估反馈评估反馈缺点缺点文字描述耗时耗文字描述耗时耗力力表格多，不便管表格多，不便管理理经验性的描述有经验性的描述有时易出现时易出现(chxin)(chxin)偏差偏差确定工作确定工作的相关维度的相关维度对每个工作维度对每个工作维度编写出行为锚定编写出行为锚定确定确定 每一个锚定每一个锚定行

21、为的分值行为的分值步骤步骤Human Resource Management 第26页/共63页第二十七页，共64页。Human Resource Management 锚锚分值分值制定综合的工作计划，编制好文件，获得必要的批准，并将计划分发给制定综合的工作计划，编制好文件，获得必要的批准，并将计划分发给所有相关人员所有相关人员7优秀优秀计划、沟通并观察重大事件：每星期陈述有关计划的执行情况。编制最计划、沟通并观察重大事件：每星期陈述有关计划的执行情况。编制最新的工作计划完成图及累计待办的工作，采用这些方法使任何要求修改新的工作计划完成图及累计待办的工作，采用这些方法使任何要求修改的计划最优化

22、。运行中偶尔会有一些小的操作问题，但能够有效地沟通的计划最优化。运行中偶尔会有一些小的操作问题，但能够有效地沟通6很好很好列出每项工作的所有组成部分，对每一部分的工作作出时间安排。努力列出每项工作的所有组成部分，对每一部分的工作作出时间安排。努力提早完成计划，以留出富裕时间。提早完成计划，以留出富裕时间。满足顾客的时间要求，越时和超支现象很少发生满足顾客的时间要求，越时和超支现象很少发生5好好制定了工作日期，并随工作进展的情况修改日期，经常增加不可预见事制定了工作日期，并随工作进展的情况修改日期，经常增加不可预见事件，经常激起顾客的抱怨。可能制定一个不错的计划，但没有记载工作件，经常激起顾客的

23、抱怨。可能制定一个不错的计划，但没有记载工作进展的重大事件，也不报告时间安排的疏漏或者发生的其他问题进展的重大事件，也不报告时间安排的疏漏或者发生的其他问题4一般一般没有很好的制定计划，编制的时间进度表通常是不现实的。不能提前一没有很好的制定计划，编制的时间进度表通常是不现实的。不能提前一两天制定计划，对于实际工作的到期日一无所知两天制定计划，对于实际工作的到期日一无所知3低于平均低于平均水平水平对将要做的工作没有计划或安排，对分配的任务不制定计划或者很少做对将要做的工作没有计划或安排，对分配的任务不制定计划或者很少做计划计划2很差很差因为没有计划，且对制定计划漠不关心，所以很少完成工作。由于

24、缺少因为没有计划，且对制定计划漠不关心，所以很少完成工作。由于缺少计划且不查明如何改进，所以常常失败计划且不查明如何改进，所以常常失败1不能接受不能接受关于工作计划和编制关于工作计划和编制(binzh)(binzh)文件文件“锚锚”的等级量表的等级量表第27页/共63页第二十八页，共64页。优点优点对关键事件的对关键事件的行为观察客观、行为观察客观、准确准确能够为更深层能够为更深层的能力判断提的能力判断提供客观的依据供客观的依据对未来对未来(wili)行为具有一种行为具有一种预测的效果预测的效果缺点缺点耗时耗力耗时耗力对关键事件的对关键事件的定义不明确，定义不明确，不同的人有不不同的人有不同的

25、理解同的理解容易容易(rngy)引起员工与管引起员工与管理者之间的摩理者之间的摩擦擦观察观察极为成功极为成功 极为失败极为失败事事件件行为和表现行为和表现关键事件关键事件 非关键事件非关键事件判定判定Human Resource Management 第28页/共63页第二十九页，共64页。Human Resource Management 关键关键(gunjin)(gunjin)事件法实例事件法实例事件：某塑化公司生产的胶带全部出现了质量问题。大量事件：某塑化公司生产的胶带全部出现了质量问题。大量发送出去的货物被退回来了，时间正是下午发送出去的货物被退回来了，时间正是下午6时员工下班时时员工

26、下班时间。负责分管生产的副总张东看到被退回来的一箱箱的不合格间。负责分管生产的副总张东看到被退回来的一箱箱的不合格品，皱了皱眉头，依然开着车子走了，他想等明天上班再说。品，皱了皱眉头，依然开着车子走了，他想等明天上班再说。负责分管技术的总工黄华拆开了一箱被退回来的货，进行研究，负责分管技术的总工黄华拆开了一箱被退回来的货，进行研究，寻找原因，他一直工作寻找原因，他一直工作(gngzu)到晚上到晚上10时，终于找出了原时，终于找出了原因所在。第因所在。第2天上班后，黄华迅速指导工人解决了问题，恢复了天上班后，黄华迅速指导工人解决了问题，恢复了公司的信誉，此事被总经理柯永波看在眼里，他做了以下两张

27、公司的信誉，此事被总经理柯永波看在眼里，他做了以下两张关键事件记录表关键事件记录表第29页/共63页第三十页，共64页。Human Resource Management 行为者：张东行为者：张东 行为发生时间：行为发生时间：2003/5/20地点：公司车间地点：公司车间 观察者：柯永波观察者：柯永波事件发生过程及现象：事件发生过程及现象：5月月15日发送给日发送给A公司的胶带被退回来了，公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤离开。张东未对该事件作任何表示和处理，开车离开了公司。公司退货的负责人愤愤离开。张东未对该事件作任何表示和处理，开车离开了公司

28、。行为者的行为结果：未能及时、正确处理事件行为者的行为结果：未能及时、正确处理事件分析与解释：张东可能想在明天上班再来解决退货事件，但这可能带来公司员工的误工分析与解释：张东可能想在明天上班再来解决退货事件，但这可能带来公司员工的误工和公司经济、信用的损失。张东责任心不够强。和公司经济、信用的损失。张东责任心不够强。记录者：柯永波记录者：柯永波记录时间：记录时间：2003/5/20行为者：黄华行为者：黄华 行为发生时间：行为发生时间：2003/5/20地点：公司车间地点：公司车间 观察者：柯永波观察者：柯永波事件发生过程及现象：事件发生过程及现象：5月月15日发送给日发送给A公司的胶带被退回来

29、了，公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤离开。黄华拆开其中一箱胶带，立即进行研究和分析，工作至很晚，公司退货的负责人愤愤离开。黄华拆开其中一箱胶带，立即进行研究和分析，工作至很晚，找出了产品不合格的原因找出了产品不合格的原因行为者的行为结果：次日，黄华指导员工纠正了错误，维护了公司的信誉，并使公司的行为者的行为结果：次日，黄华指导员工纠正了错误，维护了公司的信誉，并使公司的经济损失降到最小经济损失降到最小分析与解释：黄华考虑到了自己的责任，同时预计到明天的工作安排和今晚的原因排查分析与解释：黄华考虑到了自己的责任，同时预计到明天的工作安排和今晚的原

30、因排查有关。黄华的责任心和工作计划性强。有关。黄华的责任心和工作计划性强。记录者：柯永波记录者：柯永波记录时间：记录时间：2003/5/20第30页/共63页第三十一页，共64页。个体个体(gt)间接间接(jin ji)上上级级直接上直接上级级自己自己下属下属同级同级领导领导评价评价评价评价评价评价评价评价评价评价努力程度努力程度工作态度工作态度行为结果行为结果优点优点方法较简单，可操作性强方法较简单，可操作性强更具民主性更具民主性管理者可获取第一手资料管理者可获取第一手资料缺点缺点带有主观性带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向

31、有时会出现小团体主义倾向Human Resource Management 第31页/共63页第三十二页，共64页。Human Resource Management 某网络某网络(wnglu)(wnglu)公司职能部门正职公司职能部门正职36003600评估表评估表姓名姓名工作业绩工作业绩敬业精神敬业精神全局观念与协全局观念与协作精神作精神管理才能管理才能相相关关人人员员直直线线领领导导部部门门主主管管自自评评相相关关人人员员直直线线领领导导部部门门主主管管自自评评相相关关人人员员直直线线领领导导部部门门主主管管自自评评相相关关人人员员直直线线领领导导部部门门主主管管自自评评财务部财务部吴吴

32、4.03.54.14.04.24.54.54.04.54.04.34.14.03.03.84.0人力资源部人力资源部李李3.33.03.43.63.64.03.83.83.83.03.63.23.33.03.13.3资源调配部资源调配部王王4.13.54.04.34.24.04.34.04.23.93.73.73.93.03.43.6技术支持部技术支持部何何3.84.03.04.04.14.03.73.83.94.03.63.73.83.73.03.6前端开发部前端开发部张张4.44.03.73.83.84.14.04.04.14.13.84.04.03.73.03.0第32页/共63页第三十

33、三页，共64页。李总咆哮了起来，狠命的拍了下桌子，说道：李总咆哮了起来，狠命的拍了下桌子，说道：“要人给你人，要钱给你钱。你说员工需要激励，要人给你人，要钱给你钱。你说员工需要激励，我就给员工发奖金、买奖品。你说员工累了，我我就给员工发奖金、买奖品。你说员工累了，我就让他们带薪休假、组织他们出去旅游，但怎么就让他们带薪休假、组织他们出去旅游，但怎么业绩还没上去？业绩还没上去？”主管销售的小张无言，默默的主管销售的小张无言，默默的低下了头。低下了头。这一幕可能在很多销售型的公司都出现过。老总这一幕可能在很多销售型的公司都出现过。老总们通常很失望也很气愤，作为支撑，他们已经尽们通常很失望也很气愤，

34、作为支撑，他们已经尽了全力。而且他们也常常想，人力了全力。而且他们也常常想，人力(rnl)、财力几、财力几乎随叫随到，怎么业绩还是上不去？但销售经理乎随叫随到，怎么业绩还是上不去？但销售经理们也经常很委屈，我们已经尽力了，但也不知道们也经常很委屈，我们已经尽力了，但也不知道哪里不对，业绩就是没上去。原因在哪里呢？哪里不对，业绩就是没上去。原因在哪里呢？Human Resource Management 第33页/共63页第三十四页，共64页。Human Resource Management 第34页/共63页第三十五页，共64页。委托委托代理代理(dil)理论理论利益关系利益关系契约关系契约

35、关系委托人委托人代理人代理人激励机制激励机制信息信息不完不完全全代代理理问问题题道德风险道德风险逆向选择逆向选择对代对代理人理人的业的业绩评绩评估估Human Resource Management 第35页/共63页第三十六页，共64页。委托人和代理人委托人和代理人的不同点的不同点目标函数目标函数信息不对称信息不对称成本效益成本效益(xioy)(xioy)原则原则委托者倾向委托者倾向选用不易选用不易(b (b y)y)被代理这被代理这操纵的方法操纵的方法代理者倾向代理者倾向选用可控性强方选用可控性强方法法博博 弈弈激励相激励相容的业容的业绩评估绩评估体系体系Human Resource Ma

36、nagement 第36页/共63页第三十七页，共64页。对对公司公司( (n n s)s)目标目标理解理解的的差异差异制制度度(zhd)安安排排外部治外部治理机制理机制内部治内部治理机制理机制治理企业交易的治理企业交易的治理模式治理模式划分的依据划分的依据股东利益至上的股东利益至上的观点观点利益相关者的利益相关者的观点观点Human Resource Management 第37页/共63页第三十八页，共64页。主体应是利益相关者主体应是利益相关者契约具有不完全性契约具有不完全性承担承担(chngdn)(chngdn)经经营剩余风险营剩余风险享有剩余利益索取权享有剩余利益索取权观 点主体主体

37、(zht)(zht)问题是：问题是：评估的权评估的权力授予谁力授予谁契约如何契约如何安排安排各利益相关者承担各利益相关者承担剩余风险的程度剩余风险的程度单单一一主主体体观观多多元元主主体体观观Human Resource Management 第38页/共63页第三十九页，共64页。三、企业经营者业绩(yj)评估指标的选取基于会计基础的单一基于会计基础的单一(dny)(dny)指标指标基于市场基础的单一基于市场基础的单一(dny)(dny)指标指标综合市场基础与会计基础的单一指标综合市场基础与会计基础的单一指标EVAEVA综合指标体系综合指标体系Human Resource Managemen

38、t 第39页/共63页第四十页，共64页。基于会计基基于会计基础的单一础的单一(dny)(dny)指指标标关键关键(gunjin)(gunjin)指标指标利利 润润投资投资(tu z)(tu z)报酬率报酬率取决于经营者的权力范围取决于经营者的权力范围更有利于不同企业业绩的比较更有利于不同企业业绩的比较会计信息的会计信息的有有效效程程度度经营者对业绩的经营者对业绩的可可控控程程度度内部约束机制的内部约束机制的有有效效程程度度利益相关者的利益相关者的重重要要程程度度考考虑虑的的因因素素Human Resource Management 第40页/共63页第四十一页，共64页。基于基于(jy)(j

39、y)市场基础的市场基础的单一指标单一指标股票价格股票价格每股收益每股收益(shuy)(shuy)直接反映直接反映(fnyng)(fnyng)公司在市场中的业绩表现公司在市场中的业绩表现客观性强客观性强一致性较好一致性较好报酬计划的报酬计划的 有效程度有效程度资本市场有效程度资本市场有效程度有有 效性效性 取决取决 于于Human Resource Management 第41页/共63页第四十二页，共64页。EVAEVA评估评估(pn(pn )法法以市场为基础以市场为基础以相应的以相应的“奖金银行奖金银行”为激励保障为激励保障(bozhng)(bozhng)面向战略面向战略财务财务(ciw)(

40、ciw)业绩业绩评估法评估法关键利益相关者必须突现为股东关键利益相关者必须突现为股东强式或半强式有效的资本市场强式或半强式有效的资本市场有效的份权机制与合理的内部管理流程有效的份权机制与合理的内部管理流程有效的有效的内部激内部激励机制励机制Human Resource Management 第42页/共63页第四十三页，共64页。四、企业经营者业绩评估(pn )的现状与对策（一）企业经营者业绩评估（一）企业经营者业绩评估(pn(pn )现状分析现状分析1 1、评估、评估(pn(pn )主体主体多种所有制并存，评估主体不一致多种所有制并存，评估主体不一致上级主管部门与国有资产管理部门是国有上级主

41、管部门与国有资产管理部门是国有 企业绩效评估的决定性主体企业绩效评估的决定性主体2 2、评估方法体系特征、评估方法体系特征财务指标为主，非财务指标为辅财务指标为主，非财务指标为辅以净资产收益率为核心以净资产收益率为核心实际取数会计基础实际取数会计基础定量分析为主，定性分析为辅定量分析为主，定性分析为辅以行业平均值为衡量标准以行业平均值为衡量标准指标体系权重固定化指标体系权重固定化3 3、实际指标、实际指标财务效益指标财务效益指标资本运营指标资本运营指标偿债能力指标偿债能力指标发展能力指标发展能力指标Human Resource Management 第43页/共63页第四十四页，共64页。企业

42、经营者业绩企业经营者业绩(yj)(yj)评估指标的选取评估指标的选取0102030405060708090上级主管部门董事会股东大会国有资产管理部门职代会其他国有企业集体企业私营企业股份合作企业股份有限公司有限责任公司外商及港澳台企业对企业经营者进行对企业经营者进行(jnxng)业绩考核的部门业绩考核的部门Human Resource Management 第44页/共63页第四十五页，共64页。（二）我国企业经营者业绩（二）我国企业经营者业绩(yj)(yj)评估的可行性评估的可行性模式分析模式分析产品市场产品市场(shchng)(shchng)仍属受政府影响较大的半强竞争性市场仍属受政府影响

43、较大的半强竞争性市场(shchng)(shchng)公司公司( (nn s) s)资本机构资本机构二元性经理市场对国企经营者的弱约束二元性经理市场对国企经营者的弱约束1 1、外部治理机制的改变、外部治理机制的改变2 2、内部治理机制的改变、内部治理机制的改变公司治理目标公司治理目标治理的组织结构治理的组织结构Human Resource Management 第45页/共63页第四十六页，共64页。国有企业者的选拔方式国有企业者的选拔方式(fngsh)(fngsh)统统计计010203040506070上级指派职工推荐公开竞争资格考试人才市场配置其他1993年以前199419951996199

44、719981999Human Resource Management 第46页/共63页第四十七页，共64页。评估评估(pn )目的目的股东股东(gdng)利益为主利益为主利益利益(ly)相关者利益相关者利益(ly)均衡均衡评估主体评估主体以股东为主以股东为主包含关键利益相关者包含关键利益相关者价值最大化价值最大化Human Resource Management （三）（三） 适用模式的探索适用模式的探索第47页/共63页第四十八页，共64页。组织组织(zzh)(zzh)机构机构评估评估(pn(pn )机构机构薪酬委员会薪酬委员会监督机构监督机构监事会监事会评估方法评估方法(fngf)(fn

45、gf)体系体系上市公司上市公司非上市公司非上市公司股东利益导向股东利益导向以以EVAEVA指标为主指标为主市场化评估方法市场化评估方法经营导向经营导向基于会计基础基于会计基础以财务指标为主以财务指标为主综合评估方法综合评估方法Human Resource Management 第48页/共63页第四十九页，共64页。确定确定(qudng)指标体系和指标体系和权重权重单项评分单项评分(png fn)加权综合加权综合评分评分加权平均法加权平均法Human Resource Management 第49页/共63页第五十页，共64页。确定确定(qudng)指标体系得原则指标体系得原则可比性可比性客观

46、性客观性系统性系统性可测性可测性相互相互(xingh)独立性独立性对人的尊重对人的尊重Human Resource Management 第50页/共63页第五十一页，共64页。数量数量(shling)(shling)质量质量(zhli(zhling)ng)0 0v v1 11 1VVi i=1=1根据评估对象不同，应有所不同根据评估对象不同，应有所不同根据评估目的不同应有所不同根据评估目的不同应有所不同Human Resource Management 第51页/共63页第五十二页，共64页。沿用原来确定沿用原来确定(qudng)的的方法方法请评定请评定(pngdng)小组集体小组集体讨论确

47、定讨论确定请专家咨询请专家咨询Human Resource Management 第52页/共63页第五十三页，共64页。专家专家(zhunji)评评定法定法德尔菲法德尔菲法由专家由专家(zhunji)打打分分去掉最高分和最低分去掉最高分和最低分取算术平均值取算术平均值利用专家的知识和长期积累的经验利用专家的知识和长期积累的经验减轻权威的影响减轻权威的影响Human Resource Management 第53页/共63页第五十四页，共64页。A Ai i=a=aijijV Vj jHuman Resource Management 第54页/共63页第五十五页，共64页。二、平衡(pngh

48、ng)计分卡卡简介三、平衡计分卡与传统绩效管理的主要区别四、平衡计分卡的优缺点五、实例Human Resource Management 第55页/共63页第五十六页，共64页。普遍利用财务指标作为普遍利用财务指标作为(zuwi)(zuwi)衡量企业绩效的全部内容衡量企业绩效的全部内容2020世纪世纪(shj)70(shj)70年代年代2020世纪世纪8080年代年代衡量产品质量的绩效指标衡量产品质量的绩效指标2020世纪世纪9090年代年代将客户满意度作为战略性的绩效指标将客户满意度作为战略性的绩效指标近年近年反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡Human Resource Management 第56页/共63页第五十七页，共64页。指标指标(zhbi(zhbio)o)构成构成核心核心(h