现场管理-现场改善

1、 现场管理与改善现场管理与改善金蓝盟管理咨询公司金蓝盟管理咨询公司 王王 森森 站在客户的立场上，有四种增值工作1、使物料改变形状2、使物料改变性能3、组装4、部分包装在制造活动中，不能给产品带来附加价值的所有行为。制造活动附加价值作业附加价值作业动动 作作 5050% %无效率的无效率的 工作工作 40%40% 浪费 = 动作 +非效率的“工作”即使认为是必要的工作，只要不能给制品创造附加价值，即视为浪费。1 10 0% %浪费的概念浪费是怎样产生的？浪费浪费n浪费是指那些导致成本增加的因素n虽然增加价值，但耗用资源过高 一种浪费通常能够导致另外一种浪费 认识浪费、发现浪费和消除浪费认识浪费

2、、发现浪费和消除浪费 的能力很重要的能力很重要生产多于下游客户所需生产多于下游客户所需生产快于下游客户所求生产快于下游客户所求 表现形式：表现形式：过量原材料、工具及能源损失过量原材料、工具及能源损失超额完成生产计划超额完成生产计划生产不同步及过度占用空间生产不同步及过度占用空间物流不平衡物流不平衡是浪费的源头适时的生产生产方式JIT 过度浪费搬运与处理过度浪费搬运与处理 放置地、仓库等存储空间的占用放置地、仓库等存储空间的占用 部门间备件部门间备件信息管理复杂化信息管理复杂化；顾客为中心的弹性生产系统顾客为中心的弹性生产系统单件流动单件流动一个流生产线一个流生产线看板管理的贯彻看板管理的贯彻

3、快速换线换模快速换线换模少人化的作业方式少人化的作业方式均衡化生产均衡化生产生产速度快并不代表效率高生产速度快并不代表效率高设备闲置并非一定是埋没成本设备闲置并非一定是埋没成本以防万一的逻辑以防万一的逻辑无视无视换模工序时间长换模工序时间长生产计划不均衡生产计划不均衡工作负荷不平衡工作负荷不平衡设备及能力设计过大设备及能力设计过大 设备的运转率设备的运转率误用自动化误用自动化当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间表现形式：表现形式：自动机器操作中，人员的自动机器操作中，人员的“闲视闲视”等待等待生产线的机种切换生产线的机种切换作业充实度不够

4、，计划、缺料、图纸等缺失作业充实度不够，计划、缺料、图纸等缺失设备故障、材料不良的等待设备故障、材料不良的等待生产安排不当的人员等待生产安排不当的人员等待上下工程间未衔接好造成的工程间的等待上下工程间未衔接好造成的工程间的等待材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业生产线布置不当，物流混乱 不当生产计划安排不当工序生产能力不平衡材料未及时到位规范不一致的工作方法品质不良采用均衡化生产制品别配置一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制自动化不代表人员应闲置供需及时化不必要的移动及把东西暂放在一旁不必要的移动及把东西暂放在一旁表现形式：表现形式：过多的流程间移动过

5、多的流程间移动主副线中的搬运主副线中的搬运出入库次数多的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生破损、刮痕的发生不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流程和活性度差等生产线配置不当未均衡化生产 不当材料放置不当设施布局不当过多重复检验工作场地有序安排和保洁不当换模工序时间长缓冲库存区过大U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新堆积、重新包装生产线直接化观念上不能有半成品放置区人性考虑并非只有坐姿最好对最终产品或服务不增加价值的过程对最终产品或服务不增加价值的过程表现形式：表现形式：没完没了的修饰没完没了的修饰分类，测试，检验分类，测试，检验额外的加工工序额外的加工工序间隙测量成为

6、部分工序间隙测量成为部分工序在加工时超过必要以上的距离在加工时超过必要以上的距离额外的复印件额外的复印件/过多的信息过多的信息原本不必要的工程或作业被当成必要原本不必要的工程或作业被当成必要产品变工序不变以防万一的逻辑未确定用户要求工程顺序作业内容与工艺设计不足模夹治具不良材料未检查缺乏沟通过度拷贝，信息泛滥工程设计适应化作业内容的修正治具改善及自动化标准作业的贯彻设计FMEA（故障模式分析）的确实推进了解同行的技术发展公司各部门对于改善的共同 参与及持续不断的改善产生不必要的搬运、堆积、放置、产生不必要的搬运、堆积、放置、 找寻、防护处理等浪费的动作找寻、防护处理等浪费的动作使先进先出的作业

7、困难使先进先出的作业困难损失利息及管理费用损失利息及管理费用物品之价值会减低，变成呆滞品物品之价值会减低，变成呆滞品占用厂房、造成多余的工作场所、占用厂房、造成多余的工作场所、 仓库建设投资的浪费仓库建设投资的浪费造成无形的浪费造成无形的浪费视库存为当然大批量生产生产计划不均衡工作负荷不平衡市场预测 / 管理不力（客户需求信息 未了解清楚）提早生产物流混乱,呆滞物品未及时处理设备配置不当或设备能力差换产时间长奖励制度库存意识的改革U型设备配置均衡化生产生产流程调整顺畅看板管理的贯彻快速换线换模生产计划安排考虑库存 消化库存是万恶之源消除生产风险降低安全库存任何不增加产品或服务价值的人员和设备的

8、动作任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作表现形式：表现形式：寻找的浪费（工具寻找的浪费（工具 / 材料）材料）动作顺序不当动作顺序不当,如换手作业如换手作业长远达到长远达到 / 步行距离步行距离过度搬运过度搬运资源使用不当资源使用不当不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作作业流程配置不当无教育训练设定的作业标准不合理人机工程设计不妥工作方式不一致工作场地有序安排和保洁不当加工批量过大设备、办公室或工厂的布局不当一个流生产方式的编成生产线U型配置标准作业之落实动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练辅助动作的消除运用四大经济原则作业标准制造不良品所造成的浪费，越做损失越大制造不良品所

9、造成的浪费，越做损失越大表现形式：表现形式：因设计失误造成不良品浪费因设计失误造成不良品浪费因作业不熟练所造成的不良品浪费因作业不熟练所造成的不良品浪费因物流搬运造成不良品浪费因物流搬运造成不良品浪费因设备故障造成不良品浪费因设备故障造成不良品浪费因材料不良造成浪费因材料不良造成浪费因不良带来检查成本增加因不良带来检查成本增加材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等标准作业欠缺人员技能欠缺产品设计不良认为可整修而做出不良检查方法、基准等不完备设备、模夹治具造成的不良过程控制薄弱缺少防错措施过分要求品质不了解客户需求自动化、标准作业防误装置在工程内做出品质保证 “三不政策”一个流的生产方式

10、品保制度的确立及运行定期的设备、模治具保养持续开展“5S活动”加强员工作业技能培训能回收重做的不良能修理的不良 现场改善以5S为基础5S是企业和员工共同成长 的最佳手段5S5S是企业管理的基础是企业管理的基础5S基石基石M管管理理T技技术术S服服务务C成成本本D交交期期Q品品质质C成成本本Q品品质质D交交期期C成成本本Q品品质质S服服务务D交交期期C成成本本Q品品质质T技技术术S服服务务D交交期期C成成本本Q品品质质M管管理理T技技术术S服服务务D交交期期C成成本本Q品品质质企业方针、目标企业方针、目标5S管理内容简介1、整理的定义与作用2、整顿的定义与作用3、清扫的定义与作用4、安全的定义与

11、作用5、清洁的定义与作用6、素养的定义与作用5S活动活动整理整理 改善和增加作业面积；改善和增加作业面积； 现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率； 减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量； 消除管理上的混放、混料等差错事故；消除管理上的混放、混料等差错事故； 有利于减少库存量，节约资金；有利于减少库存量，节约资金； 改变作风，提高工作情绪改变作风，提高工作情绪 区分区分“要要”与与“不要不要”的物品。的物品。目的目的定义定义工具工具整理的推进要领n整理时，按第一审查和第二审查两道程序准备进行：n第一审查：（操作者和班组长） 在作

12、业现场判断无用的物品，经班组长确认就可以按废品处理；n第二审查：（5S推行办组织相关领导） 其它部门可能要用物品，经相关领导确认，是否能用；n本岗位或本部门短期内不用的物品（参照整理判断基准表）入资源再利用库；n处理掉第二审查也判断无用的物品。 确认什么是需要的确认什么是需要的 使用的频率有多高使用的频率有多高 给不需要的贴上标签给不需要的贴上标签 处理贴上标签的物品处理贴上标签的物品整整 理理 步步 骤骤5S活动活动整整 顿顿定义定义 目的目的工作场所一目了然；消除寻找物品的时间；井工作场所一目了然；消除寻找物品的时间；井井有条的工作秩序。井有条的工作秩序。 原则原则将所将所需要的东西放置于

13、容易取出的地方需要的东西放置于容易取出的地方， 分类管理。分类管理。整顿实施要领整顿实施要领明确划分通道、物料区、工作明确划分通道、物料区、工作 区、大型设备区、不良品区、待区、大型设备区、不良品区、待修区、临时存放区、垃圾放置处等修区、临时存放区、垃圾放置处等目的：物流通畅，快捷便利。目的：物流通畅，快捷便利。注意点：充分考虑各种产品，各种作业情况的要求注意点：充分考虑各种产品，各种作业情况的要求决定场所整体布局（一）决定场所整体布局（一）明确放置方法（二）明确放置方法（二）依据物品用途、功能、形状、大小、使用频度，决定横放、竖放、依据物品用途、功能、形状、大小、使用频度，决定横放、竖放、斜

14、放；放几层，放上、放下、放中间等等。斜放；放几层，放上、放下、放中间等等。明确标识（三）明确标识（三）标示出区域、品名、数量、用途、管理责任者等。制定公司统一规标示出区域、品名、数量、用途、管理责任者等。制定公司统一规定的标识，将标识作为企业文化、形象的一部分。定的标识，将标识作为企业文化、形象的一部分。“3定原则”：定点、定容、定量定点: 决定放置各类物品的地点定容： 决定放置各类物品用的面积、空间、容器定量： 决定放置各类物品的数量(最大,最小)“3易原则”：易取、易放、易管理 整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要东西的状态.整顿的原则整顿的原则5S活动活动清清 扫扫定义定义 清洁工作

15、场所并对设备进行检查清洁工作场所并对设备进行检查 通过清洁工作环境，可最大限度减少由通过清洁工作环境，可最大限度减少由 灰尘引起的问题，提高安灰尘引起的问题，提高安 全性全性; ;目的目的 迅速确定及纠正设备问题迅速确定及纠正设备问题。机器、设施的定期清洁和检查，识别正常和不正常状态：机器、设施的定期清洁和检查，识别正常和不正常状态： 注油口是否清洁，注油口是否清洁， 指示油标是否清晰可辨，油面高度够吗指示油标是否清晰可辨，油面高度够吗 油液清洁吗，是否该换油了油液清洁吗，是否该换油了 接口有泄漏吗，管路堵塞了吗接口有泄漏吗，管路堵塞了吗 切屑该清理了吗切屑该清理了吗 齿轮、导轨、丝杠有脏物吗

16、齿轮、导轨、丝杠有脏物吗 其它其它清扫的内容清扫的内容 哪些需要清扫哪些需要清扫? ? 明确清扫的对象明确清扫的对象 车间物料、办公用品、设备工具、空间场地车间物料、办公用品、设备工具、空间场地 制订计划制订计划 明确任务和职责明确任务和职责 区域物品、清扫时间、周期（一天几次或几天一次）、责任区域物品、清扫时间、周期（一天几次或几天一次）、责任 建立清扫的方法和程序建立清扫的方法和程序 哪些物品只能或不能用什么（方法）清扫，如何清扫哪些物品只能或不能用什么（方法）清扫，如何清扫清扫的实施方法清扫的实施方法:5S活动活动清清 洁洁将将3S3S（整理、整顿、清扫）（整理、整顿、清扫）保持工作场所

17、有序安排保持工作场所有序安排实施做法制度化标准化并贯彻与执行实施做法制度化标准化并贯彻与执行。定义定义: :目的目的: :维持维持3S3S（整理、整顿、清扫）实施的结果（整理、整顿、清扫）实施的结果保持令人愉快、干净、亮丽的工作环境保持令人愉快、干净、亮丽的工作环境。清洁的推进要领n落实前3S的工作n制定目视管理，颜色管理基准n制定点检方法n制定奖惩制度，加强执行n维持5S意识n高阶主管经常带头巡查，带动重视设定并维持标准设定并维持标准 标准化概念: 目前状态下最佳的工作程序和操作方法。 标准化的目的就是为了“保持前三个S的成果”。 确认标准化程序和操作方法以便长期稳定的执行，确保整理、整顿和

18、清扫工作的持续以使工作场地的5S工作最优。 *分钟分钟6S3分钟510分钟530分钟52小时5一天一次每周末一次每月末一次或有指示时特别指示日或年末SSSS5S活动活动安安 全全 通过制度及具体措施来提升安全管理水平，通过制度及具体措施来提升安全管理水平，避免灾害的发生。避免灾害的发生。 “安安全全下班去安安全全下班去”光有口号及愿望是不光有口号及愿望是不行的行的 目的：目的： 培培养具有良好安全意识的员工养具有良好安全意识的员工 注重安全细节管理注重安全细节管理 5S活动活动素素 养养按规定和标准操作按规定和标准操作使之成为习惯使之成为习惯春雨润物细无声 5S 5S 之之 整理整理 第一阶段

19、：根据学习的第一阶段：根据学习的6S6S知识，每个人在本岗位上区分要知识，每个人在本岗位上区分要 与不要。与不要。 5S 5S 之之 整顿整顿 第一阶段：班组内讨论，怎样摆放既美观、又便于拿取。第一阶段：班组内讨论，怎样摆放既美观、又便于拿取。 第二阶段：鼓励员工自己动手，设计目视、看板及标识。第二阶段：鼓励员工自己动手，设计目视、看板及标识。 5S 5S 之之 清扫清扫 第一阶段：鼓励员工自己想办法让清扫和点检更容易。第一阶段：鼓励员工自己想办法让清扫和点检更容易。 5S 5S 之之 清洁清洁 第一阶段：在第一阶段：在5S5S整洁有序的管理下，每个人都是问题的发整洁有序的管理下，每个人都是问

20、题的发 现者和监督者。现者和监督者。坚决打破思想之桎梏坚决打破思想之桎梏让员工成为让员工成为5S实施及改善的核心与主体实施及改善的核心与主体形式化形式化行事化行事化习惯化习惯化5S5S是通过推行整理、整顿、清扫来强化管理，是通过推行整理、整顿、清扫来强化管理，再用再用“清洁清洁”来巩固效果，通过来巩固效果，通过4S4S及素养来及素养来规范员工的行为，通过规范行为来改变员工规范员工的行为，通过规范行为来改变员工的态度，使之成为习惯，最后达到塑造优秀的态度，使之成为习惯，最后达到塑造优秀企业团队的目的。企业团队的目的。思想上可能经历的三个阶段 现场改善的技巧与方法1 234通过视觉导致人的意识变化

21、的一种管理方法，强调通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，强调使用颜色，达到使用颜色，达到“一目了然一目了然”的目的。的目的。含义含义谁都不会弄错谁都不会弄错作业效率高作业效率高安全有保证安全有保证目的目的无论是谁，都能判断是好是坏（异常）无论是谁，都能判断是好是坏（异常）能迅速判断，精度高能迅速判断，精度高判断结果不会因人而异判断结果不会因人而异要点要点3.1目视化管理统一目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象简约各种视觉显示信号应易懂，一目了然鲜明各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清实用不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效目视管理目视管理 目视管理的要点目视

22、管理的要点 无论是谁都能判明是好是坏（异常） 能迅速判断，精度高 判断结果不会因人而异 目视管理的水准目视管理的水准初级： 有表示，能明白现在的状态中级： 谁都能判断良否高级： 管理方法（异常处置等）都列明 目视管理目视管理1、目视管理常用工具及制作要领2、目视管理的三级水准（一）人员方面 作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场做成“目视”。 你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张帖出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。（二）机器方面n你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否

23、附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器就能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道：为什么？是否是计划性停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？ 润滑油的液位、更换的频率和润滑的类别，都要必须标示出来。 金属盖应改为透明外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。（三）材料方面 你如何知道物料的流动是否顺畅？ 你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。 将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的数量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。 物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存

24、数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突出地显示异常现象，例如供料短缺。（四）方法 督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时要如何处置。（五）测量 * 你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。 * 你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标而仍在改善进行中？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？ * 现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、 质量

25、改善目标、生产力改进、换模时间缩短， 以及工业意外事故的降低。( (六六) )、的标准化的标准化 n将各种目视管理整理后，由推行委员会编成标准书，并公告周知，以使各相关人员有所遵循。n但除了安全方面、法令规定方面，标准书不必定得太细，好让各部门凸显自己的风格，使目视管理更加醒目、更加活泼，而不至于太过呆板。目视化管理效果示意图目视化管理效果示意图 目视管理效果示意图： 无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态） 无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态 有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和 明确，要数！ 于确认管理 使数目一目了然 数目不足时

26、该怎么做一目了然6安 全库 存用完后通知张三6663.2 看板管理看板管理 1、拉动看板 2、管理看板看板是如何提升管理的精度？1看板有哪些，如何确定?2围绕看板，构建目标管理运作平台3看板制作要点 看板明确责任人看板明确责任人 板块划分明确板块划分明确 关注更新的频率关注更新的频率 内容可替换，易维护内容可替换，易维护 多使用图表、数据多使用图表、数据看板推广要点 尽量用简单、通俗、易懂的图表、格式尽量用简单、通俗、易懂的图表、格式 反映员工最关注的问题，如薪酬、激励反映员工最关注的问题，如薪酬、激励 细化管理：逐个版面向员工讲解，如目细化管理：逐个版面向员工讲解，如目标、计划、成绩、缺陷标

27、、计划、成绩、缺陷定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法。 3.3 定置管理要点要点 三定原则：定位置、定数量、定区域三定原则：定位置、定数量、定区域设置管理看板设置管理看板画线标识画线标识经常检查定置管理状态，发现不合格处立即纠正经常检查定置管理状态，发现不合格处立即纠正 合理、充分地利用空间和场地。合理、充分地利用空间和场地。 目的目的定置管理进行工艺研究进行工艺研究对人、物结合对人、物结合的状态分析的状态分析 开展对信息流开展对信息流的分析的分析 定置管理定置管理设计设计 定置实施定置实施 定置检查定置检查与考核与考核

28、 定置管理定置管理3.3.1 定置管理工艺研究 1对现场进行调查，详细记录现行方法 在调查过程中可运用工业工程中的一些标准符号和图表来记录，一目了然。2分析记录的事实，寻找存在的问题 运用工业工程中的方法研究和时间研究的方法，对现有的工艺流程及搬运路线等进行分析，找出存在的问题及其影响因素，提出改进方向。3.3.1定置管理工艺研究3拟定改进方案分析、对比、确认、实施3.3.1定置管理工艺研究3.3.2 定置管理人、物结合状态分析 人与物的结合有两种形式，即直接结合和间接结合。 人与物的结合ABC三种基本状态：69将人与物的结合归纳为ABC三种基本状态：A状态 表现为人与物处于能够立即结合并发挥

29、效能的状态。例如，操作者使用的各种工具，由于摆放地点合理而且固定，当操作者需要时能立即拿到或做到得心应手。3.3.2 定置管理人、物结合状态分析 B状态 表现为人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。例1，一个操作者想加工一个零件，需要使用某种工具，但由于现场杂乱或忘记了这一工具放在何处，结果因寻找而浪费了时间；例2，由于半成品堆放不合理，散放在地上，加工时每次都需弯腰，一个个地拣起来，既影响了工时，又提高了劳动强度。3.3.2 定置管理人、物结合状态分析 C状态 是指人与物没有联系的状态。这种物品与生产无关，不需要人去同该物结合。例1，生产现场中存在的已报废的设备、工具、模具，生产中产

30、生的垃圾、废品、切屑等。这些物品放在现场，必将占用作业面积，而且影响操作者的工作效率和安全。 定置管理通过相应的设计、改进和控制，消除C状态，改进B状态，使之都成为A状态，并长期保持下去。 3.3.2 定置管理人、物结合状态分析 3.3.3 定置管理信息流分析 人与物的结合，需要有四个信息媒介物，缺一不可。 位置台帐 表明“该物在何处”，通过查看位置台帐，可以了解所需物品 的存放场所。平面布置图 表明“该处在哪里”。在平面布置图上可以看到物品存放场 所的具体位置。场所标志 表明“”这儿就是该处。它是指物品存放场所的标志，通常用 名称、图示、编号等表示。现货标示 表明“此物即该物”。3.3.4

31、定置管理定置管理设计 l定置图设计室外区域定置图，车间定置图，各作业区定置图，仓库、资料室、工具室、计量室、办公室等定置图 特殊要求定置图：工作台面、工具箱内，以及对安全、质量有特殊要求的物品定置图。1清除与生产无关之物2按定置图实施定置 定置的物要与图相符，位置要正确，摆放要整齐，贮存要有器具。 可移动物，如推车、电动车等也要定置到适当位置。3放置标准信息名牌放置标准信息名脾要做到牌、物、图相符，设专人管理，不得随意挪动。有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类；按图定置，按类存放，帐（图）物一致。定置实施必须做到：3.3.5 定置管理定置实施 决定放置场所决定放置场所整理放置场所整理

32、放置场所场所标示场所标示品名、数量、品名、数量、时间标示时间标示整顿习惯化整顿习惯化决定放置场所决定放置场所3.3.5 定置管理定置实施 定置后的验收检查 检查不合格的不予通过，须重新定置， 直到合格为止。定期检查与考核 定置考核的基本指标是定置率，它表明 生产现场中必须定置的物品已经实现定 置的程度。实际定置物品个数（种数）定置图规定定置物品个数（种数）100定置率3.3.6 定置管理定置检查与考核 对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科. 它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术, 以及工程分析和设计的原理与方法, 对该系统所取得的成果进行

33、确定、预测和评价。3.4 现代I E- 系统消除效率浪费的方法工作研究从“5W1H”和“ECRS四大原则”开始缝衣针是新石器时代就用的，到现在谁也无法改变。简单的东西是最有生命力的，在管理中力求把事情做到简单易行就是最有效的。 项目疑问第一次提问第二次提问第三次提问1.目的做什么? （What）2.原因何原因? （why）3.时间何时做? （when）4.地点何处做? （where）5.人员何人做? （who）6.方法如何做? （how）IE工具5W1H提问技术符号名 称内 容E取 消(Eliminate) C合 并(Combine)R重 排(Rearrange)S简 化(Simplify)I

34、E工具 ECRS原则生产线平衡与改善生产线平衡与改善个别效率与整体效率（水桶效应）个别效率与整体效率（水桶效应）能力需求：能力需求：100件件/H例例个别效率合格个别效率合格个别效率低个别效率低个别效率高个别效率高个别效率合格个别效率合格效效 率率标准产量奖金标准产量奖金0125%奖金奖金标准产量奖金标准产量奖金奖奖 金金达成率达成率能能 力力项项 目目100%80%125%100%100件件/H80件件/H125件件/H100件件/H工序工序4工序工序3工序工序2工序工序1a、瓶颈（瓶颈（NECK）工位）工位： 决定流水线的标准产量。决定流水线的标准产量。 b、“第一个第一个”工位工位：投入

35、的快慢直接影响产量。：投入的快慢直接影响产量。 c、材料、零件供应材料、零件供应：减少等待材料供应的时间。：减少等待材料供应的时间。 d、新员工新员工：作业熟练度对产量影响很大，应对之：作业熟练度对产量影响很大，应对之 加以指导。（新员工应有明确的标识）。加以指导。（新员工应有明确的标识）。 e、重要品质工位重要品质工位：品质不好，处理的时间长，产：品质不好，处理的时间长，产 量会受很大影响。量会受很大影响。 生产线不平衡的表现：产生不良的几率增大产生不良的几率增大堆积发生：堆积发生：生产节拍被打乱生产节拍被打乱不明品增多不明品增多f、产生堆积的工位产生堆积的工位：会导致不按标准作业会导致不按

36、标准作业生产线不平衡的表现：消除生产线浪费的法宝：平衡生产线工艺流程改善工艺流程改善如何进行工艺流程程序分析？实用案例分析实用案例分析如何进行现场布置径路分析？通过工艺研究对生产现场进行通过工艺研究对生产现场进行 布局与改善布局与改善“一个流一个流”方法借鉴流线化生产的相关性流线化生产的相关性（1 1）单件流动）单件流动（2 2）按工艺流程布置设备）按工艺流程布置设备（3 3）按节拍进行生产按节拍进行生产（4 4）站立式走动作业站立式走动作业（5 5）员工多能化）员工多能化（6 6）设备小型化设备小型化（7 7）生产线）生产线U U形化形化（8 8）作业标准化作业标准化设备设备设备设备作业作业

37、作业作业作业作业作业作业人员人员设备设备相关性相关性“1个流个流”生产的生产的8大要点：大要点：（1） 单件流动单件流动能将迄今为止由于批量生产而见不到的搬运上、设备大型化的浪费显露出来，能将迄今为止由于批量生产而见不到的搬运上、设备大型化的浪费显露出来，以此做为改善及建立以此做为改善及建立“1个流个流”生产的起点。生产的起点。（2）按加工顺序排列设备）按加工顺序排列设备 避免避免“孤岛孤岛”设备，尽可能使设备的布置流水线化（设备，尽可能使设备的布置流水线化（inline）。）。（3）按节拍进行生产）按节拍进行生产（4）站立式走动作业）站立式走动作业 实现实现“1个流个流”并不十分困难并不十分

38、困难 实施站立式作业是基础实施站立式作业是基础（5）培养多能工）培养多能工 通过培养多能工，实现通过培养多能工，实现“1个流个流”（6）使用小型、便宜的设备）使用小型、便宜的设备（7）“U”型布置型布置 如何按加工顺序排列设备如何按加工顺序排列设备 直线布置当然可以，但加工完成返回起点时存在直线布置当然可以，但加工完成返回起点时存在“步行的浪费步行的浪费” 因此，应按因此，应按“U”型或型或“O”型排列型排列 这叫做这叫做IO一致一致的原则。也就是将投入点与取出点接近时，可免除返回时间的原则。也就是将投入点与取出点接近时，可免除返回时间的浪费。的浪费。（8）作业标准化）作业标准化 “1个流个流

39、”已经实现。但是，没有进行作业标准化，难以维持已经实现。但是，没有进行作业标准化，难以维持因此，必须作因此，必须作出标准，定期检查出标准，定期检查动作改善动作改善 动作改善是利用科学的方法，创造用力最少、不动作改善是利用科学的方法，创造用力最少、不易疲劳，既舒适又能达到最高效率的途径或方法易疲劳，既舒适又能达到最高效率的途径或方法. 重点是：寻求使操作人员舒适的工作场所布置，重点是：寻求使操作人员舒适的工作场所布置，省时的工作方法，设法将作业人员的疲劳减低到最低。省时的工作方法，设法将作业人员的疲劳减低到最低。人手动作五等级人手动作五等级 以指节为运动轴，手指为运动部位，以指节为运动轴，手指为运动部位， 动作范围为手指长度动作范围为手指长度 以手腕为运动轴，整个手掌为运动部位，以手腕为运动轴，整个手掌为运动部位， 动作范围为手掌长度动作范围为手掌长度 以手肘为运动轴，整个前臂为运动部位，以手肘为运动轴，整个前臂为运动部位， 动作范围为前臂长度动作范围为前臂长度 以肩膀为运动轴，整个手臂为运