优势 (组织健康胜于一切)-总结

1、.优势(组织健康胜于一切)作者：(美)帕特里克·兰西奥尼|译者：高采平内容提要有一天，组织健康会超越其他所有的商业法则，成为获得进步和竞争优势的最大机会：一个组织中实现巨大进步的最佳途径莫过于消除功能障碍、政治和混乱的根源。  太多领导者仍然把对优势的追求局限于传统方面或基本发掘殆尽的方面，如营销、战略和技术等，帕特里克·兰西奥尼向我们展示了在它们的下面埋藏着一座尚未发掘的“金矿”。领导者和组织需要把注意力从“聪明”转向“健康”，从而开发他们已经拥有的丰富知识和技能。作者简介帕特里克·兰西奥尼(Patrick Lencioni)，国际著名的商业

2、演说家与管理咨询师，畅销书作者，圆桌集团创始人、总裁。最近他被财富杂志评选为“你应该知道的10大新锐管理大师之一”，是华尔街日报推选的全美五大演说家之一。他所服务过的客户包括西南航空公司、山姆会员店、微软公司、纽约人寿保险、Allstate保险、Visa、联邦快递及美国军事科学院、西点军校等，从财富500强的企业、高科技新兴产业公司，到大学、非营利性组织等。成千上万的高级经理人员从他的演讲、咨询和培训中获益。内容组织健康案例组织成功的两个条件：聪明 (日常被重视)健康 （非量化，日常被忽略）战略营销财务技术最少的办公室政治最少的混乱高涨的士气高效率优秀员工的低流失率组织健康具有乘数效应：组织越

3、健康，越能更多的开发和利用智力资源不健康的组织的经济损失：资源和时间的浪费、生产率的下降、员工和客户的流失四原则模型 （组织不是以线性、有序的方式变得健康的）原则1 建立一个有凝聚力的领导团队 避免“集体迷失（集体错觉）”领导团队代表的是组织的关键部分，或者能够带来真正重要的知识或技术。行为1：建立信任个人经历练习：“基于弱点的信任”，理论核心是人们愿意放弃自我的骄傲和恐惧，为了团队的共同利益牺牲自我。基本归因错误:人们往往将自己的错误归因于所处环境，却将他人的错误归因于其自身原因（性格、素质、态度）。最好的诊断方式：帮助团队成员对彼此有一个基本的了解（MBTI职业性格测试），让他们拥有尽可能

4、多的信息，知道某人是什么样的，为什么会有这样那样的行为。这样能大大增加人们用有利于团队建立信任和友好关系的洞察力、同理心和品质取代不公平判断的可能性。敞开心扉，由领导带头坦率自己的弱点和错误（但需要判断力和情商以把握分寸）。行为2：掌控冲突帮助下属克服“冲突不耐症”。鼓励积极健康的冲突，是需求真理和最好答案所做努力。领导特别不能转嫁冲突。行为：从细小事情开始，即会议上有不同意见，领导要特意打断，以鼓励员工克服冲突，参与冲突。制定规则，“强制”大家在会议上上不能保持沉默 沉默即分歧。 行为3：兑现承诺尽管有冲突，也要在会议结束时确保与会者对刚刚达成的协议和承诺做出一致的认识。并且在他们回到团队之

5、后，严肃准确的传达达成的协议。行为4：承担责任对某人负责是对他们的关心，冒着被他们责备的风险指出他们的不足。领导更喜欢指出可衡量的客观表现（不包含情感因素，安全），但更根本、更需要勇气是指出某人的行为问题。团队成员互相负责，认同承诺目标、关注结果，因此相互指出不足是针对共同目标，而不是惧怕冲突。建立成员彼此负责的团队的好方法是“团队协作的有效练习”：首先每个人写下其他成员所做的对团队有利的事情；之后，从领导开始，每人说领导的一个优点，领导要做出回应；再次，每人说出其需要改进的一个方面，领导也要回应；以此类推，每个人都要重复此活动。行为5：关注结果同一个团队，同一个分数。高管必须把更高团队的需求

6、放在其部门需求之前，把团队的优先权与忠诚从个体(subteam)转向集体，并展现出真正的承诺。原则2 建立明确性领导者往往低估上层的微妙分歧的影响力，以及管理团队成员间的小分歧对组织其他部分造成的损害。避免口号式、优柔寡断等待完美方案。组织在做决策中不断学习成长。果断决策与执行中（不断调整）才能得到明确直接的数据。问题1：我们为什么存在？核心目标应该是完全理想化的，不是区分因素，只是为了寻找真实的意图，从而为经营提供指导，各层员工都需要知道，他们所做的事情当中有一些崇高和伟大的东西。问题2：我们该如何表现？成功的公司严格坚持一些根本的原则，这些原则指导他们的行为和决定，是组织的根本。有明确价值

7、观并坚守价值观的组织自然就能吸引到合适的员工，排斥不合适的员工。明确核心价值观还能吸引到合适的顾客。核心价值观不同于理想价值观。意外价值观是组织中的明显特征，是无意中形成的，并不一定对组织有利。分离核心价值观 - 选择一个名称 明确核心价值观明确核心价值观三步骤：深入分析体现组织最好方面的员工，找到受到推崇的特质分析有才华却不再适合组织的员工，造成干扰和问题的特质即是核心价值观的对立面领导自我的客观分析，是否体现了这些价值观问题3：我们做什么？即使业务发生了改变，核心价值观和存在原因是永远不会改变的问题4：我们如何实现成功？确立三个战略锚，同时明确组织不应该做什么问题5：目前最重要的是什么？解

8、决两个日常挑战：组织注意缺陷障碍（A.D.D）,部门壁垒主题目标（战斗口号）：单一的：组织要想建立协调性和专注性，在特定时间的首要任务必须只有一个定性的：过早量化会限制目标和努力能力暂时的：明确时间段，3-12个月为宜在整个高管团队中共享决定性目标标准运营目标（daily）问题6：谁必须做什么？在会议中要让所有人明白每位领导的责任，特别是最高层领导原则3 不断传达明确性优秀的领导者认为自己最重要的职责是首席提醒官：不断重复，发自内心的情感过程，多种传播渠道，口口相传最有效，逐级传达真实而明确的信息高层领导要有凝聚力和一致性，否则会掉入民主投票和员工调查的沟通陷阱原则4 强化明确性组织要使其文化制度化，不能官僚化：非通用：高管应该在人力系统的最初设计时防范官僚化，不能打着效率和标准化的旗号或委托给人事/法律部门。包括入职培训。  招聘时的两个极端：直觉与程序 人的技能可以教授，态度却很难改变。注意到应聘者是否对公司文化的适应性。