项目人力资源管理 第十一章

1、项目人力资源管理中国地质大学（北京）人文经管学院工商管理教研室中国地质大学（北京）人文经管学院工商管理教研室讲师：时间：第十一章第十一章 薪酬管理与设计薪酬管理与设计一、薪酬管理一、薪酬管理 1. 1.薪酬的含义薪酬的含义 2. 2.薪酬管理原则、薪酬设计考虑因素薪酬管理原则、薪酬设计考虑因素 诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经小公司，历经130130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了

2、手机老大的宝座。在中国，诺基亚更罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国，诺基亚更是如日中天，不但以是如日中天，不但以50%50%多的市场占有率傲视群雄，而其内部的薪酬制度更是多的市场占有率傲视群雄，而其内部的薪酬制度更是富有竞争力。富有竞争力。 一、打造行业中的竞争力一、打造行业中的竞争力 诺基亚每年都会请专业的第三方调查公司进行大规模的市场调查。根据这诺基亚每年都会请专业的第三方调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观的数据，诺基亚对企业内部不同层次员工的薪酬水平做适当调整，保证些客观的数据，诺基亚对企业内部不同层次员工的薪酬水平做适当调整，保证每个层次员工的薪酬水平最

3、低与行业内的平均水平相同，最高不超过平均水平每个层次员工的薪酬水平最低与行业内的平均水平相同，最高不超过平均水平的的20%20%。这样，薪酬体系既具竞争力，又不会带来过高的运营成本。这样，薪酬体系既具竞争力，又不会带来过高的运营成本。 二、打造企业内部的竞争力二、打造企业内部的竞争力 根据根据80/2080/20法则，法则，20%20%的员工创造了企业的员工创造了企业80%80%的绩效。这个法则催生了人力的绩效。这个法则催生了人力资源治理上的新理论资源治理上的新理论重要员工治理。诺基亚是这套理论的践行者，它的薪重要员工治理。诺基亚是这套理论的践行者，它的薪酬体系就明显地体现了这一点。诺基亚的薪

4、酬比较率（酬体系就明显地体现了这一点。诺基亚的薪酬比较率（Comparative RateComparative Rate）随）随级别升高而递增：级别升高而递增：3-53-5级的员工，薪酬水平较同行业高出级的员工，薪酬水平较同行业高出5%5%；6 6级员工则高出级员工则高出11%11%；7 7级员工达到了级员工达到了17%17%。案例导入案例导入 诺基亚：用薪酬激励员工诺基亚：用薪酬激励员工 也就是说，级别越高的员工，他的薪酬就越具行业竞争力。诺基亚薪酬体系的也就是说，级别越高的员工，他的薪酬就越具行业竞争力。诺基亚薪酬体系的另外另外3 3个特征是，基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等

5、级的升高而个特征是，基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。前两个特征保证了员工的薪酬随等级降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。前两个特征保证了员工的薪酬随等级的升高更有行业竞争力，其目的在于保持高层员工的稳定性。而第三个特征则的升高更有行业竞争力，其目的在于保持高层员工的稳定性。而第三个特征则注重鼓励高层员工对企业做出更大贡献。因为高层员工的绩效对企业整体效益注重鼓励高层员工对企业做出更大贡献。因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是一般员工的数倍甚至数十倍。在薪酬体系中运用重要员工治理（的影响，是一般员工的数倍甚至数十倍。在薪酬体系中运用

6、重要员工治理（Key Key Staff ManagementStaff Management）方法，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩）方法，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，使薪酬体系表现出效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，使薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性。相当强的活力与极大的激励性。 三、体现本土化和人性化三、体现本土化和人性化 诺基亚薪酬体系的另外一个重要特征是：体现了本土化和人性化。诺基亚薪酬体系的另外一个重要特征是：体现了本土化和人性化。“诺基诺基亚北京公司薪酬体系亚北京公司薪酬体系

7、”中的中的“现金福利现金福利”部分，有明确的中国节日的现金福利部分，有明确的中国节日的现金福利发放：春节每个员工发放现金福利发放：春节每个员工发放现金福利600600元，元旦元，元旦200200元，元宵节元，元宵节100100元，中秋节元，中秋节200200元，国庆节元，国庆节300300元，员工生日发放元，员工生日发放400400元。元。 诺基亚是一个典型的跨国公司，诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的

8、感觉计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而。而“员工生日员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们。在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重受尊重、被确定、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度本土化薪酬的突的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度本土化薪酬的突出体现。出体现。 思考：思考：从薪酬的本质和构成来分析，为什么诺基亚能以薪酬激励员工？ 案例导入案例导入 诺基亚：用薪酬激励员工

9、诺基亚：用薪酬激励员工 薪酬的本质薪酬的本质n薪酬的本质是指，企业针对它的员工给企业所做的薪酬的本质是指，企业针对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，承担的风险与责任，贡献，包括他们实现的绩效，承担的风险与责任，付出的努力与占用的时间以及他们的学识、技能、付出的努力与占用的时间以及他们的学识、技能、经验与创造，所付给的相应的回报或答谢。经验与创造，所付给的相应的回报或答谢。n其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向企业出让其劳动或劳务使用权后获得的报偿。在这企业出让其劳动或劳务使用权后获得的报偿。在这个交换关系中，企业承担的是劳动或劳务

10、购买者的个交换关系中，企业承担的是劳动或劳务购买者的角色，员工承担的是劳动或劳务出卖者的角色。一角色，员工承担的是劳动或劳务出卖者的角色。一般认为，薪酬是劳动或劳务的价格表现。般认为，薪酬是劳动或劳务的价格表现。 薪酬的构成薪酬的构成薪酬总体内在薪酬外在薪酬直接薪酬间接薪酬非财务性报酬直接薪酬直接薪酬 直接薪酬构成的具体形式包括工资、奖金、福利、津贴或补贴。直接薪酬构成的具体形式包括工资、奖金、福利、津贴或补贴。n工资是指付给从事体力劳动的员工以货币形式的报酬。工资是根据员工的工作熟练程度、复杂程度、责任大小以及工作强度为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主体部

11、分和稳定部分。 工资主要包括以下三类： 基本工资。 激励工资。 成就工资。n奖金奖金是指企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是企业为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。n福利福利也有广义和狭义两种含义。根据福利经济学家的观点，一切促进经济发展、人民生活水平的提高都是福利的增加。n津贴或补贴第十一章第十一章 薪酬管理与设计薪酬管理与设计一、薪酬管理一、薪酬管理 1. 1.薪酬的含义薪酬的含义 2. 2.薪酬管理原则、薪酬设计考虑因素薪酬管理原则、薪酬设计考虑因素 思考：思考：诺基亚的薪酬体系，是如何体现薪酬管理的原则的？尤其是如何体现公平性和竞争性原则的？

12、你认为在薪酬管理中最为重要的原则是什么？ 案例导入案例导入 诺基亚：用薪酬激励员工诺基亚：用薪酬激励员工 薪酬管理的原则n公平性原则 对内公平 对外公平n竞争性原则n经济性原则n激励性原则n合法性原则 思考：思考：针对诺基亚的薪酬体系，你认为诺基亚在制定薪酬制度时，考虑了哪些因素？这些因素在薪酬管理中起到了什么样的作用？ 案例导入案例导入 诺基亚：用薪酬激励员工诺基亚：用薪酬激励员工 薪酬设计的考虑因素n法规政策因素法规政策因素n物价因素物价因素n地区和行业薪资水平因素地区和行业薪资水平因素n文化因素文化因素n战略发展阶段因素战略发展阶段因素第十一章第十一章 薪酬管理与设计薪酬管理与设计二、薪

13、酬设计二、薪酬设计 1. 1.基于岗位的薪酬设计基于岗位的薪酬设计 2. 2.基于技能的薪酬设计基于技能的薪酬设计 3.3.基于绩效的薪酬设计基于绩效的薪酬设计 4.4.项目薪酬项目薪酬 A A企业是一家由国有企业过渡而来的合资企业，员工总数企业是一家由国有企业过渡而来的合资企业，员工总数27282728人，其人，其岗位分类情况如下表所示：岗位分类情况如下表所示：案例导入案例导入 A A企业薪酬体系的构建企业薪酬体系的构建 岗位分类岗位分类 岗位特征岗位特征 管理岗位 部门副经理（含）以上管理岗位 技术岗位 技术员、工程师 市场运营岗位 市场推广、市场支持、市场开发岗位 财务岗位 财务人员 职

14、员岗位 行政、人事、法务、文秘等岗位 技工岗位 技工、技师 工勤岗位 非计件工人、勤务人员 销售岗位 大区经理、办事处主任、销售员 计件工人岗位 计件工人 n分析A企业薪酬结构发现，具有高职位价值的企业关键员工虽然对企业的生存和发展具有重大影响，但并没有得到有效的薪酬激励，其薪酬水平的提升速度低于低职位价值的一般员工。n将A企业薪酬结构与市场薪酬结构加以比较如右图，企业关键员工的薪酬水平明显低于市场平均薪酬水平。这充分说明：n（1）企业“大锅饭”现象 比较严重；n（2）薪酬结构缺乏市场竞争力；n（3）薪酬对关键员工激励乏力，不能达到吸引、激励与保存关键员工的目的等。职位价值实际收入 A企业薪酬

15、结构线 市场薪酬结构线图11-2 A企业薪酬市场比n针对这些问题，制定A企业的薪酬调整策略，即：在控制人工成本的基础上，加强对关键员工的薪酬激励，使关键员工的薪酬水平高于市场水平，从而保证企业的薪酬政策进一步向具有高职位价值的关键员工倾斜。nA企业建立了以职位族为基础的薪酬管理体系，具体有以下几个步骤： 1、依据主要工作内容、对价值链的贡献、组织影响、公司定位四个纬度分为以下几个职位族，如下表：职位族 主要工作内容 组织认知 对价值链贡献 定位 领导管理族 计划、决策、领导和指导组织运作及外部环境工作 熟悉公司的全面运作，或关键业务环节的运作 对总体价值链进行控制，或对关键点有决定性影响 公司

16、的核心人员 市场营销族 面向客户提供产品和服务 了解、熟悉营销业务流程及部门内运作 对产品价值转换有重要影响 “一线”人员 研究开发族 产品、技术的研究、设计与开发工作 了解、熟悉研发业务流程及部门内运作 对产品设计有重要影响 产品创新的核心力量 生产操作族 将设计转化为成品 了解、熟悉生产业务流程及部门内运作 价值链的中间环节，决定产品的品质 操作者 资源服务族 为主要业务提供支持 了解、熟悉平台服务的工作流程及部门内运作 间接的价值创造者 公司的“后台”力量 2、将A企业的主要职位按族区分后，对每一族内的职位进行价值评估，得出该职位族的职位等级结构以职位族为参照系，进行市场工资水平调查，结

17、合A企业的业务战略、人力资源战略以及公司的薪酬策略等内容，得出相应的工资标准。3、 依据职位族进行薪酬体系设计。 A企业销售人员的薪酬体系实行绩效薪酬体系。销售人员薪酬体系适用于A企业的销售岗位，具体包括：大区经理、办事处主任和销售员。其薪酬结构并不是简单的采取底薪加佣金的方式，它是由四个部分组成。n保底工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发放；n销售提成：销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成，超计划销售提成的基数为计划内销售提成的1.5倍，超计划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按全年平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算；n管理考核奖：将销售提成总额的20%作为管

18、理考核奖金总额，员工实际所得与其考核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完成；n补贴：补贴根据地区差异性进行分配，所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交际费、住宿补助等。nA企业的技能工资采取宽带结构的薪酬政策。按前文所示，A企业的所有岗位分成管理岗位、技术岗位、市场运营岗位、财务岗位、职员岗位、计件工人岗位、工勤岗位、销售岗位和技工岗位九大类，同时，将A企业的200多个岗位按照岗位重要性划分为10个等级。n以管理层为例，由于有高层管理人员、中层管理人员及基层管理人员之分，各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在职等从410等不等。如公司总经理由于

19、要对整个公司经营战略做出决策，为整个公司负责，其职等为第10等，而生产车间班组长只需对所辖的班组成员进行管理，其职等可以在第4等。n鉴于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为15级，简称“一岗十五薪”（宽幅体现了较少的“等”和较多的“级”即幅度，每个岗位的幅度从低层的50%一直到高层的100%）。根据岗位评价情况和薪酬的市场调查，确定公司最低和最高岗位技能工资（分别为500元和10000元），并推算出各等各级工资数额。 思考：思考：A企业构建了以职位族为基础的薪酬管理体系，1.你认为在这一薪酬体系建立过程中，A企

20、业是如何对职位薪酬体系进行设计的？哪些方面还存在着不足？如何改进？2.结合A企业的职位薪酬体系，分析这一体系存在的优缺点。 案例导入案例导入 A A企业薪酬体系的构建企业薪酬体系的构建 职位薪酬体系的概念及特点职位薪酬体系的概念及特点 定义：定义： 职位薪酬体系是根据每个职位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度的薪资制度。这种薪酬体系的基本思想是：不同的职位有不同的相对价值，相对价值越高的职位对企业的贡献就越大，因而就应该获得较高的报酬，反之亦然。这种薪酬体系的优点表现在：这种薪酬体系的优点表现在：n容易实现同岗同薪，突现公平性，n便于按职位进行系统管理，管理

21、成本较低。n为员工的发展规划出一条清晰的路线，有助于员工的发展。职位薪酬体系的不足：职位薪酬体系的不足：n容易错误地引导员工盲目地追求职位的晋升，从而影响员工个人职业生涯的发展。n与岗位挂钩，忽视了同等岗位可能存在的绩效差异，可能会挫伤许多员工的工作热情和积极性；n属于高稳定薪酬模式，这种模式虽然可使员工获得比较强的安全感，但也缺乏对员工有效的激励，还在一定程度上加剧了组织缺乏灵活性和弹性的现象。 职位薪酬体系的设计职位薪酬体系的设计 一般来说，职位薪酬体系的设计包括以下九个步骤：n第一，环境分析n第二，确定薪酬策略n第三，职位分析n第四，职位评价n第五，等级划分n第六，制度保障n第七，市场薪

22、酬调查n第八，确定薪酬结构与水平n第九，实施、反馈与调整第十一章第十一章 薪酬管理与设计薪酬管理与设计二、薪酬设计二、薪酬设计 1. 1.基于岗位的薪酬设计基于岗位的薪酬设计 2. 2.基于技能的薪酬设计基于技能的薪酬设计 3.3.基于绩效的薪酬设计基于绩效的薪酬设计 4.4.项目薪酬项目薪酬 思考：思考：1. A企业的技能工资采取宽带结构的薪酬政策，谈谈你对“宽带薪酬制”的认识，为什么成为目前薪酬管理的一种发展趋势？2. 在A企业技能薪酬体系的设计过程中，你认为哪些环节最为重要和关键？为什么？ 案例导入案例导入 A A企业薪酬体系的构建企业薪酬体系的构建 技能薪酬体系的概念及特点技能薪酬体系

23、的概念及特点 技能薪酬体系或技能薪酬计划，是指组织根据企业的经营策略，以员工所掌握的与工作有关的技能以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。从企业的角度来说，技能薪酬体系的优点主要表现在以下几个方面：从企业的角度来说，技能薪酬体系的优点主要表现在以下几个方面：n激励员工不断提高知识和技能，使生产效率得以提升。n鼓励员工寻找机会掌握新的技能，有利于员工和企业适应市场上快速的技术变革。n在员工配置方面为企业提供了更大的灵活性。n技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业技术人才安心本职工作。n技能薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形成。但是，技能薪酬体系也有其内在的弊端，主要表现在：但是，

24、技能薪酬体系也有其内在的弊端，主要表现在：n忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素。n企业薪酬成本将增加。n培训成本、管理成本将增加。n技能封顶后的激励问题。n可能和现有的激励薪酬制度不配套。n适用范围窄。技能薪酬体系的设计技能薪酬体系的设计 虽然技能薪酬体系并不依据员工所承担的具体工作或职位的价值来对他们支付薪酬，但从本质上来讲，技能薪酬体系是把职位薪酬体系所强调的工作任务转化为能够被认证、培训以及对之付酬的各种技能，或者说，技能薪酬体系的设计流程的重点在于开发出一种能够使技能和基本薪酬联系在一起的薪酬计划。 技能薪酬体系的设计步骤有以下几点：技能薪酬体系的设计步骤有以下几点：n第一，划分

25、职位系列n第二，识别所要完成的任务n第三，确定完成这些任务所需要的技能并根据其对企业的价值为其定价n第四，确定度量技能的方法n第五，重新建立培训和发展体系n最后，应当说明的是，技能薪酬体系本身并非是在现有薪酬战略基础上的一种激进的飞跃，其运作方式与传统职位薪酬体系几乎是一样的。第十一章第十一章 薪酬管理与设计薪酬管理与设计二、薪酬设计二、薪酬设计 1. 1.基于岗位的薪酬设计基于岗位的薪酬设计 2. 2.基于技能的薪酬设计基于技能的薪酬设计 3.3.基于绩效的薪酬设计基于绩效的薪酬设计 4.4.项目薪酬项目薪酬 思考：思考：A企业构建的薪酬体系中是如何体现绩效薪酬的？绩效薪酬适用于什么范围？在

26、实施运用中要注意哪些问题？ 案例导入案例导入 A A企业薪酬体系的构建企业薪酬体系的构建 绩效薪酬体系的概念及特点绩效薪酬体系的概念及特点 所谓绩效薪酬体系，是指组织根据企业的经营策略和业务计划，以员工所谓绩效薪酬体系，是指组织根据企业的经营策略和业务计划，以员工所做出的绩效表现为重要依据而支付基本薪酬的一种报酬制度。所做出的绩效表现为重要依据而支付基本薪酬的一种报酬制度。n广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；n其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为

27、在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。 从企业的角度来说，绩效薪酬体系的优点主要表现在以下几个方面：从企业的角度来说，绩效薪酬体系的优点主要表现在以下几个方面：n重视绩效结果，提倡结果导向管理，致力于组织任务和目标的实现；n能在短期内大大激发员工的积极性，提高员工的生产效率；n基于业绩的薪酬体系能让员工感受最大的公平，保证薪酬因员工绩效而不同；n高绩效员工获得高期望薪酬，能吸引和保留这些业绩突出的明星员工。绩效薪酬体系的设计绩效薪酬体系的设计 绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩，如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据成为管理

28、者关心的核心问题。而这个问题恰恰是困扰管理者已久的问题。 绩效考核结果与薪酬管理的挂钩是通过绩效薪酬制度来实现的，这一绩效考核结果与薪酬管理的挂钩是通过绩效薪酬制度来实现的，这一制度的设计包括：制度的设计包括：n第一，绩效薪酬体系的支付形式n第二，绩效薪酬体系的关注对象n第三，绩效薪酬体系的配置比例n第四，绩效薪酬体系的增长方式n第五，绩效薪酬体系的绩效要求第十一章第十一章 薪酬管理与设计薪酬管理与设计二、薪酬设计二、薪酬设计 1. 1.基于岗位的薪酬设计基于岗位的薪酬设计 2. 2.基于技能的薪酬设计基于技能的薪酬设计 3.3.基于绩效的薪酬设计基于绩效的薪酬设计 4.4.项目薪酬项目薪酬

29、“ “不公平！不公平！”某工程建设公司的项目经理李先生忿忿地说，某工程建设公司的项目经理李先生忿忿地说，“目前我的基本工资和别的项目经目前我的基本工资和别的项目经理一样多，可我们这个项目难度这么大、项目周期这么长，而且业主要求很高，很难对付，业绩风理一样多，可我们这个项目难度这么大、项目周期这么长，而且业主要求很高，很难对付，业绩风险这么大，奖金收入也很难保障。还不如做个小项目，又容易完成，收入也高。我的下属也都有这险这么大，奖金收入也很难保障。还不如做个小项目，又容易完成，收入也高。我的下属也都有这样的抱怨，让我怎么去管理、激励他们？从另一个角度来说，公司有任务，我也不好挑肥拣瘦的，样的抱怨

30、，让我怎么去管理、激励他们？从另一个角度来说，公司有任务，我也不好挑肥拣瘦的，但这样的薪酬制度确实让人感觉不公平。但这样的薪酬制度确实让人感觉不公平。” 李经理就职的工程建设公司有着悠久的发展历史和骄人的业绩，修建了许多知名的工程项目，李经理就职的工程建设公司有着悠久的发展历史和骄人的业绩，修建了许多知名的工程项目，在业内有着良好的口碑和声誉。随着公司战略的重新定位和明晰，企业步入了良性发展的轨道，进在业内有着良好的口碑和声誉。随着公司战略的重新定位和明晰，企业步入了良性发展的轨道，进入二次创业成功后的高速发展期。入二次创业成功后的高速发展期。 为更好地应对市场竞争，提高资源配置能力，公司人力

31、资源总监为更好地应对市场竞争，提高资源配置能力，公司人力资源总监KINGKING先生根据公司业务特征，先生根据公司业务特征，采取了项目矩阵式组织架构。同时，为充分调动各个项目部员工的积极性，保留骨干员工，使薪酬采取了项目矩阵式组织架构。同时，为充分调动各个项目部员工的积极性，保留骨干员工，使薪酬具有激励性，具有激励性，KINGKING对公司的工资体系做了较大改革。首先，通过岗位评估确立了公司的岗位价值，对公司的工资体系做了较大改革。首先，通过岗位评估确立了公司的岗位价值，根据外部市场数据设立了合理的有竞争性的薪酬水平和结构；其次，完善了绩效管理体系，所有员根据外部市场数据设立了合理的有竞争性的

32、薪酬水平和结构；其次，完善了绩效管理体系，所有员工的绩效工资与个人当期业绩考核结果挂钩发放。项目经理部还得到充分授权，在对项目经理部总工的绩效工资与个人当期业绩考核结果挂钩发放。项目经理部还得到充分授权，在对项目经理部总体考核基础上，自主进行项目部二次考核分配。体考核基础上，自主进行项目部二次考核分配。 新的薪酬制度实施初期，极大地提高了各项目部的积极性，使业绩得到了有效提升。但一段时新的薪酬制度实施初期，极大地提高了各项目部的积极性，使业绩得到了有效提升。但一段时间后发现，尽管公司业绩得到了较大提高，基本实现了效益与收入挂钩的目的，但是在项目部间却间后发现，尽管公司业绩得到了较大提高，基本实

33、现了效益与收入挂钩的目的，但是在项目部间却因为薪酬分配问题出现了不和谐的声音，就像李经理这样的抱怨和困惑不断传到因为薪酬分配问题出现了不和谐的声音，就像李经理这样的抱怨和困惑不断传到KINGKING的耳朵里。的耳朵里。KINGKING不禁自问：不禁自问：“我们的薪酬体系到底出什么问题了？我们的薪酬体系到底出什么问题了？”案例导入案例导入 项目经理的烦恼项目经理的烦恼 思考：思考：谈谈你对项目经理和项目团队成员薪酬管理的认识，以及薪酬设计的具体建议；在项目管理中的薪酬设计，你认为最重要的影响因素是什么？ 案例导入案例导入 项目经理的烦恼项目经理的烦恼 项目经理的薪酬设计项目经理的薪酬设计 在项目

34、经理的薪酬设计中，必须注意以下几个方面：在项目经理的薪酬设计中，必须注意以下几个方面：n将项目经理的收入同其他人员的工资收入分离，建立适合项目经理的薪酬分配制度。n科学制定项目经济指标，强化对项目经理的考核，报酬与绩效挂钩。n要建立项目经理的职业发展道路，制定符合项目经理特色的中长期激励机制。n根据每次项目的价值不同，对项目经理实行动态薪酬管理。岗位价值调节系数法岗位价值调节系数法“岗位价值调节系数法岗位价值调节系数法”是一种矩阵式组织架的薪酬动态管理解决方案。是一种矩阵式组织架的薪酬动态管理解决方案。n首先，归纳提炼出不同项目的共性职责要求，生成标准版的职位说明书。n第二，对“标准岗位”进行

35、岗位价值评估，得到其职位等级以及基于此等级的薪酬水平。n第三，设计“项目评价体系”，由专家和高层管理讨论确定项目调节系数。 项目调节系数=标的/定额标准权重1+工期权重2+技术难度系数权重3+外部协调难度系数权重4+项目管理模式差异系数 其中，技术难度系数=专业差异系数技术创新n第四，同一类别的岗位在不同项目部内，由于项目本身或者业主要求的侧重不同，其重要性也会有所不同。n第五，将得到的各个调节系数乘以相应的“标准岗位”的薪酬水平，就得到实际可应用的个性化的动态薪酬体系。项目团队的薪酬设计项目团队的薪酬设计 在进行项目成员的薪酬设计时，必须考虑以下因素：在进行项目成员的薪酬设计时，必须考虑以下

36、因素：n依托项目团队，建立基于个人和团队的绩效薪酬体系n依托项目组织结构形式，设计不同的薪酬机制n依托团队成员的个人需求，不仅重视外在薪酬，还要结合内在薪酬在项目管理下，薪酬制度的设计必须达到以下几个方面要求在项目管理下，薪酬制度的设计必须达到以下几个方面要求: :n有利于提高员工的满意度，吸引和留住人才；n有利于团队精神的凝聚和发挥，以便于团队作业方式的应用；n有利于激励项目成员参与个人人力资本投资，以提高组织的知识含量培育和增强企业的核心竞争力等，建立创新型灵活多样的薪酬激励制度。项目成员的薪酬制度可参考下面几种方式项目成员的薪酬制度可参考下面几种方式: :n实施利润分享的薪酬制度。n采用

37、以项目导向的可变薪酬制度。n以知识为基础来决定薪酬制度。第十一章第十一章 薪酬管理与设计薪酬管理与设计三、实践示例三、实践示例 示例一：项目管理团队的薪酬总额设计示例一：项目管理团队的薪酬总额设计 示例二：项目经理薪酬机制设计示例二：项目经理薪酬机制设计 示例三：不同职位的薪酬分配方式示例三：不同职位的薪酬分配方式示例一：项目管理团队的薪酬总额设计示例一：项目管理团队的薪酬总额设计 浙江省某全国一级房地产企业在进行房地产开发项目的薪酬总额设计时，首先将上年度企业人均薪酬乘以所在团队员工总人数作为本年度该项目管理团队支薪基点，为体现各项目管理团队的差异，在支薪基点的基础上充分考虑各工程评价要素及

38、权重比例见下表。 表中各工程要素及权重，在项目开工前由总经理、分管工程副总、工程部经理、项目经理、人力资源部经理等人员经各项目平衡后共同讨论确定，各项目管理团队的薪酬总额具体可由以下公式来表示： 项目管理团队的薪酬总额=项目管理团队支薪基点（1+权重） 某公司房地产开发项目的薪酬评价要素某公司房地产开发项目的薪酬评价要素工程要素工程要素 说说 明明 权重权重 性质 自建还是代建对完成项目的影响 010% 标的 项目给企业带来的价值大小 030% 工期 工期长短对项目完成的影响 020% 技术 是纯住宅还是商务楼、是高层还是多层、有无地下室、是否精装修等技术层面上对完成项目的影响 020% 外部

39、协调 当地政府、业主、附近居民等协调对完成项目的影响 010% 地区差异 项目是本地还是外地的导致成员消费支出差异 010%其他 示例二：项目经理薪酬机制设计示例二：项目经理薪酬机制设计 某公司的项目经理薪酬激励机制如下：n1 1、基本年薪、基本年薪 项目经理基本年薪是指以本企业当年度项目经理平均工资为基数，依据项目经理经营管理的工程规模分类确定的项目经理年度基本收入。n2 2、效益年薪、效益年薪 项目经理效益年薪是指依据项目经理实际生产经营管理业绩，以该项目工程实际保值增值率为考核指标，以基本年薪为基数，按一定办法计核的项目经理年度效益收入。(1)当资产保值增值时，其效益年薪按如下公式计算:

40、效益年薪=基本年薪(保值增值率的实际完成数一1)/(核定的保值增值率基数一1)。(2)当资产减值时，其效益年薪为零，同时由项目经理予以赔补。赔补额为:每减值1，按项目经理基本年薪的一定百分比予以赔补，赔补款从项目经理的风险抵押金和基本年薪中抵扣，直到扣完为止。n3 3、奖励、奖励 如果企业或者项目工程经营业绩较好，超额完成核定的资产保值增值率基数指标时，其超过部分经年薪制考核部门核准，由企业主管部门或出资者给予奖励。示例三：不同职位的薪酬分配方式示例三：不同职位的薪酬分配方式 某公司不同职位的薪酬分配方式如下：n销售类的职位=绩效数据获得数额提成率职位薪资n研发类的职位=绩效数据获得数额项奖金

41、提成职位薪资n生产类的职位=绩效数据获得数额计件计时工资职位薪资n采购类的职位=绩效数据获得数额采购奖提成职位薪资n人力资源类的职位=绩效数据获得数额伯乐奖提成职位薪资n财务类的职位=绩效数据获得数额理财奖提成职位薪资n管理类的职位=绩效数据获得数额年终效益奖年薪资第十一章第十一章 薪酬管理与设计薪酬管理与设计四、知识链接：薪酬管理的发展趋势四、知识链接：薪酬管理的发展趋势 趋势一：全面薪酬趋势一：全面薪酬 趋势二：趋势二：“以人为本以人为本”的薪酬管理方案的薪酬管理方案 趋势三：宽带型薪酬结构趋势三：宽带型薪酬结构 趋势四：薪酬设计的差异化趋势四：薪酬设计的差异化 趋势五：雇员激励长期化、薪

42、酬股权化趋势五：雇员激励长期化、薪酬股权化 趋势六：薪酬制度的透明化趋势六：薪酬制度的透明化 趋势七：弹性福利制度趋势七：弹性福利制度 趋势八：薪酬调查和薪酬信息的日益重视趋势八：薪酬调查和薪酬信息的日益重视 趋势一：全面薪酬趋势一：全面薪酬 薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬，还包括非货币性的报酬，也就是在精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。公司给受聘者支付的薪酬应包括内在薪酬和外在薪酬两类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”(Total Compensation)。n外在薪酬，主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值

43、。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。n内在薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等等。趋势二：趋势二：“以人为本以人为本”的薪酬管理方案的薪酬管理方案主要的实现措施包括：n把雇员作为企业经营的合作者，建立雇员与企业同荣俱损的工资管理方案；n改变以工作量测定为基础的付酬机制为技能和业绩付

44、酬机制；n加大雇员薪酬方案中奖励和福利的比例，使之超出正常工资数额；n使雇员的基础薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大；n改变传统的工作时间计量和管理方法，以雇员自报的工作时间和工作量为报酬测量的依据，体现一种信任感等。趋势三：宽带型薪酬结构趋势三：宽带型薪酬结构薪酬等级的宽波段化与企业组织结构的扁平化趋势是一致的，其主要特征是：薪酬等级的宽波段化与企业组织结构的扁平化趋势是一致的，其主要特征是：n加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距。n工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大。n职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，实际上是加大工资中知识技能的含量。与传统薪酬结构

45、设计相比，宽带薪酬主要具有以下优点：与传统薪酬结构设计相比，宽带薪酬主要具有以下优点：n减少了工作之间的等级差别，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级制。n有利于增强雇员的创造性和全面发展。n有利于推动良好的工作绩效。n有利于职位轮换，培育组织的跨职能成长和开发。 n宽带薪酬结构则比较灵活。趋势四：薪酬设计的差异化趋势四：薪酬设计的差异化 n首先是薪酬构成的差异化。首先是薪酬构成的差异化。过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。n其次是专门人员薪酬设计专门化其次是专门人员薪酬设计专门化。例如，营销人员在公司里作用巨大，专业人员的排他性比较强，临时工身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他部门人员相同的薪酬体系。n此外，在一些指标的制定过程中，也应当差异化。此外，在一些指标的制定过程中，也应当差异化。尽量避免“一刀切”的做法。例如，职务评价、绩效考评系统，不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。趋势五：雇员激励长期化、薪酬股权化趋势五：雇员激励长期化、薪酬股权化 主要方式主要方式：n员工股票选择计划(Employee Stock Ownership Plans)、n资本积累项目(Capital Accumulation Programs )、n股票增值权(Stock Appreciati