基于胜任力的行为面试法

1、胜任力&模型招聘流程&面试技巧实战演练定义（David McClelland） 胜任力（competency）是在特定的企业环境中特定的企业环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩（Superior Performance）需要的行为特征（Behavior）。 基本原则基本原则 能否显著的区分工作业绩 以客观数据为依据胜任力=KSAOK=Knowledge知识S=Skills技巧、技能A=Ability/Achievement能力、成就O=Other(Social Roles,Self-Concept,Traits,Motives)其他内在的素质，包括社会角色，自我概念，特质，

2、动机等。知识胜任力 观 察 与 培 训 的 容 易 程 度行为胜任力成功DNA/潜力麦克李兰：个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次的特征，将某一工作 （或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。这些区别特征后来被称作胜任能力，认为胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征核心胜任力:适用于整个企业职能胜任力：适用于该部门、工作族系领导力胜任力：适用于该岗位胜任力模型定义:是指担任某一特定的任务角色（或job family),表现优异所需要具备的胜任力的总和。销售经理胜任力模型销售经理胜任力模型 美国某IT公司样本 核心胜任力核心胜任力（企业通用）（企业通用）人际交往人际交往

3、客户导向客户导向团队合作团队合作 职能胜任力职能胜任力 （销售部）（销售部）进取心进取心影响力影响力谈判技巧谈判技巧适应变化与压力适应变化与压力 领导力胜任领导力胜任力力 （ 销售经理）销售经理）领导力与激励领导力与激励分析、解决问题分析、解决问题组织与计划组织与计划胜任力&模型招聘流程&面试技巧实战演练找什么样的人找什么样的人职位描述和对应聘者的要求职位描述和对应聘者的要求 =用人部门用人部门职位发布通过适当的渠道进行招聘 =HR招聘团队简历筛选全面而系统地筛选应聘者 =HR招聘团队面试准备提前准备测试、问题 =用人部门/HR招聘团队面试进行有准备的面试，以及评估候选人 =用

4、人部门/HR背景调查进行背景调查 =HR招聘团队评定录用由部门、HR、总经理共同评定 =用人部门/HR录用办理录用手续 =HR招聘团队找什么样的人寻找候选人简历筛选面试准备面试背景调查评定录用录用几个问题：应考虑目前和未来组织架构该职位要做什么？该职位是否真的必要？通过提升现有员工效率就可达到目的，还是必须招聘?是否可内聘还是要外招？是永久的还是临时的？该职位的未来发展？职位说明书职位说明书职位说明书：列出该职位的关键职责和要求（职位说明书）部门填写职位说明书的目的主要在于进行需求分析，明确职位的职责部门填写职位说明书的目的主要在于进行需求分析，明确职位的职责要求。要求。人员需求表l为确保应聘

5、者适合该职位：l对职位说明书中对候选人的要求进行定义，包括 经验 + 能力 行业背景 技能要求 工作年限 沟通协调能力要求 团队管理 团队精神 技术/产品经验 外语能力 其它 其它：领导能力等（选择性） 部门填写雇佣申请表主要在于对职位的要求进行沟通，并对招聘要求有一致的意见。部门填写雇佣申请表主要在于对职位的要求进行沟通，并对招聘要求有一致的意见。找什么样的人寻找候选人简历筛选面试准备面试背景调查评定录用录用 选择合适的渠道选择合适的渠道或综合利用：内部推荐、互联网、报纸、猎头、现场招聘、人才库、大中专院校等。各种招聘渠道的优劣比较？各种招聘渠道的优劣比较？ 怎么展示公司？怎么展示公司？找什

6、么样的人寻找候选人简历筛选面试准备面试背景调查评定录用录用筛选的关键点：筛选的关键点：“红灯”-明显的不一致或漏洞“黄灯”-待进一步澄清的重要信息（如时间空档）是否经常跳槽职业发展是否逻辑健康在工作中的具体职责在所取得业绩、成就中起到的具体作用有无含糊的陈述或声明是否具备此项工作的KSA要求找什么样的人寻找候选人简历筛选面试准备面试背景调查评定录用录用找什么样的人寻找候选人简历筛选面试准备面试背景调查评定录用录用面试程序：至少有2轮面试，（直接主管+招聘主管/区域人事主管，部门经理、总经理）面试官：了解该应聘职位的要求和职责 代表公司和部门（仪表、着装、谈吐、行为） 能够较好地正面宣传公司测试

7、准备：测试不能替代面试成为选拔的重要途径 测试的内容有：专业测试/英文测试/性格测试提问准备：实现阅读应征者的简历 结合公司的 列出针对简历需要向应征者提出的问题 胜任力模型 列出特别需要详细了解的能力和经验部分定义： 按预先计划好的方式，彻底的，系统地区搜集、了解并评估候选人以往的行为、业绩，以判断其未来行为业绩表现。方式-结构化面试就有关胜任力，提前准备问题就有关行为胜任力，向同一职位所有候选人提同样/同类问题采用相同的评估标准行为遵从心智模式人们的行为未必总是与他们所拥护的理论一致，但与他们所使用的理论一致他们使用的理论（心智模式）根源于个体深层次特质：价值观、动机等（并山下的部分）关键

8、：候选人实际上是如何做的，而不是他关键：候选人实际上是如何做的，而不是他“认为应该认为应该”怎么做怎么做行为面试问题设计三要素行为面试问题设计三要素相关相关：提问要紧扣胜任力项目-即针对最重要的成功素质、行为特征行为行为：让应聘者讲述过去实际行为案例极端极端：人们在最成功或最挫折最成功或最挫折情形下表现的行为模式最关键，最真实，最具有代表性（又称关键事件法）开场：要让求职者感到放松，告知其面试步骤面试中：提问 观察 记录结束面试：告知下一步面试后：立即完成面试报告和求职者比较（当天完成）面试是招聘流程中最重要的步骤。面试是招聘流程中最重要的步骤。找什么样的人寻找候选人简历筛选面试准备面试背景调

9、查评定录用录用面试开场（5%）开场、暖场面试官做自我介绍告知面试步骤交流信息（70%）应聘者自我介绍提出问题（简历疑问、STAR、适性问题）结束面试（25%）做好工作内容介绍（非常重要）询问应征者是否有问题告知后续行程及安排结束并致谢20/80原则：面试中80%的时间应该是候选人说话。面试官口若悬河，滔滔不绝暗示答案表现急不可待接电话、处理公务玩身边物品（笔、纸、手机等），心不在焉亲和力差的坐姿遇见不合适的候选人提前退场或草草了事不要批判候选人，要以正面的评价结束面试。深层探究（剥洋葱）深层探究（剥洋葱）原则原则: :根据候选人回答，“多米诺骨牌”式追问STARSTAR：用过去的行为判断未来的

10、行为（完整的）S：Situation什么背景T：Task具体什么任务A：Action采取了哪些行动R：Result取得了什么结果手段手段：5W1HWhy-原因或情形When&Where-何时何地Who-你的角色或涉及其他人员What-任务、目标，采取的行为、结果How-感觉、想法、动机Example-请举个例子More Details-接下来？关键点：漏斗式提问：由广及深，探求事例在一个事件结束前，不要转移追问其背后的思想、动机不引导、发表倾向性议论，不当场评判提问方式提问方式例子例子模糊提问“你觉得怎么样？”，你可以谈谈当前的经济形势吗？无关问题“你的保险是不是公司买的？”双重提问“

11、你觉得丢单的原因是什么以及你当时都考虑了哪些解决办法？”引导类问题“你离开上家公司是为了更好的职业发展吗？”假设或情景类问题“如果.，你怎么处理?”提问过于狭窄请给我举一个你处理过的，客户提出过分要求的例子。针对胜任力模型，建立该职位的招聘尺度标准尺度标准：定义：根据企业具体要求，明确不同尺度之间的区别区别；归类：将建模时讨论得出的典型行为描述分别归类标准：决定招聘每一项胜任力的聘用标准聘用标准共识：确保多有面试人都理解并有效使用同样的同样的评估标准，以保证公平客观一致准确喜欢聘用“个性和自己相似”的人因推荐渠道产生的偏见第一印象偏见背景类似偏见：校友、老乡“晕轮效应”：乔丹打棒球对那些看上去

12、比自己强的人的偏见避免偏见：结构性面试、自我控制和自我意识以“非正式聊天”方式进行面试喜欢选择与自己/团队成员相似的人才，不论性别、背景、个性外表或风格（公平、公正、平等对待每一位候选人）不同面试层次间过早沟通，导致判断受干扰选用能力超强但态度有问题的员工把是否听话作为甄选的唯一标准因自己对某件事情的看法产生偏见，要客观的评价候选人注意辨别假信息通过表达内容辨别通过表达内容辨别 表达信息过量（多余的解释和说明）：关于学历 表达避免细节（含糊或回避） 使用第一人称代词“我” 内容不合情理（离职原因）通过体态语言辨别通过体态语言辨别 面部表情：不自然、假笑 眼睛：不敢直视、眼部动作(思考问题时、会

13、移动目光） 手部动作：触摸嘴和脖子背景调查背景调查-目的：对求职者提供的信息进行审核、对面试 有疑虑的地方寻求答案-原则：做背景调查前先得到求职者的允许-被询问的人：前工作单位的直接主管和HR经理是首要咨询对象，除此之外还可以是同事、下属或老师-最后的问题：“你会考虑继续聘用该员工吗？你会考虑继续聘用该员工吗？”对于了解到的差异及时向部门反馈对于了解到的差异及时向部门反馈找什么样的人寻找候选人简历筛选面试准备面试背景调查评定录用录用评定标准-所有参加面试者都要提供对应聘者的评价（面试报告）-回顾背景调查和各类测试结果（如需要的话）-充分考虑直线管理层直线管理层的意见注意-面试过程中如有提出反对

14、意见，需要重点考虑是否录用-避免因急于补缺而录用，应从长远考虑错误录用可能带来的风险团队契合团队契合找什么样的人寻找候选人简历筛选面试准备面试背景调查评定录用录用Offer洽谈体检办录用手续（1530天）-讲解职位概况及薪酬福利政策-强调长期的回报（公司文化和发展、个人培训和发展机会）-了解录用者担心的问题-避免过度承诺-保持密切联系找什么样的人寻找候选人简历筛选面试准备面试背景调查评定录用录用激励员工要素好的公司40%-价值观和企业文化 （58%）-卓越的管理 （50%） -令人振奋的挑战（38%）-业绩优秀（29%）-行业领导者（21%）-优秀的员工（20%）-发展稳定（17%）-鼓舞人的使命（16%）-员工关系融洽（11%）-工作有保障（8%）好的工作40%-以人为本 56%-工作有挑战性 51%-职业发展有前景 39%-与尊敬的老板共事 29%福利和生活方式20%-差异性的福利 29%-福利 23%-地理位置 19%-对生活尊重 14%可接受的工作节奏和生活方式 10%l迎接你的新员工：亲切的叫出他的名字的最后两个字l为他安排好培训计划和指导者l把他介绍给团队和周围的同事l让其他的同事参与到迎接新员工的准备工作l充分准备的、干净整洁的办公场所和用品l带他熟悉周围的环境（打印机、复印机、WC等）l陪他吃午饭l下班后和他谈话：你如果想他是你的得力的助手，那么在他刚进入