商场年任务计划的制定与执行

1、成功路线图年度经营计划的编制及落实企业未来的最大挑战 管理深化与细化 人才梯队的养成 日本零售业浴火重生的秘密-TQM自1990年起、日本百货零售业面临长期的经济不景气；为救亡图存计，日本百货零售业深切反省检讨并积极寻求突破之道；在1995至2000年间，日本百货零售业陆续导入TQM管理体系；如今内外兼修的日本百货零售业不仅浴火重生、还更脱胎换骨更上层楼；其中又以方针管理为核心理念的年度计划与预算编制是导入TQM的关键工程；本课程不仅提供具体的操做流程与实施技术，更从经营理念开始进行变革，协助您从根本赢起。WHATS TQMTQM 是经营的一种思想革命是经营的一种思想革命石川石川 馨馨TQM的

2、定义TQM是顾客导向的管理方法，强调有效运用人力资源及数理方法，以不断改进的过程为中心，提升产品与服务质量。美国国防部TQM指导纲要透过顾客满意，达到长期成功的一种管理方式。TQM基于企业全员参与所从事的流程、产品、服务及文化之改善。使全员及社会受益。美国品管学会（ASQ）TQM为组织的一种管理方法。此管理方式是以质量为中心，以组织的所有成员参与为基础，并且藉由顾客满意，及组织成员和社会获益，来达成组织长期成功之目标。ISO 8402TQM的核心观念的核心观念 本质持续改善本质持续改善 手段全员参与手段全员参与 目的顾客满意目的顾客满意TQM 全面质量管理全面质量管理 =TOTAL+QUALI

3、TY+MANAGEMENT何谓全面？何谓全面？何谓质量？何谓质量？如何管理？如何管理？何谓全面？全面的意义所有人员（从基层到高层的每一个人）所有部门（包括内部与外部的合作）所有事情（大大小小各项作业与流程）所有时间（每一阶段、无片刻间隙） 何谓质量？为质量下定义包括商品与服务的质量质量是由顾客来决定的不同的顾客对质量的需求会不同，我们相应的投入也会不同质量包括对投入与产出绩效的控制下家就是顾客顾客=内部顾客+外部顾客全面质量的内容商品及服务的质量系统及流程的质量人的质量如何管理？何谓全面质量管理石川 馨商品的质量保证商品的质量保证管理的质量保证管理的质量保证业务的质量保证业务的质量保证QCCP

4、DCA零售专业零售专业MD保证的手法保证的手法PDCA循环PDCA循环是戴明博士（W. Edwards Deming）在1950年于日本推广的一种管理理念；PDCA循环亦称为戴明循环（Deming Cycle）或戴明转轮（Deming Wheel），系由：P计划（Plan）、D执行（Do）、C检核（Check）、A改善（Action）四大步骤所构成的一连串追求质量提升的行动过程。PDCA循环后来逐渐发展完备成为现代化企业必定导入的TQM体系，PDCA的概念正是TQM的基本思考模式，也是所有企业管理能力提升必须具备的基本素养；而方针管理则是构成TQM的重要环节，透过PDCA循环的运作，扮演总体经

5、营策略规划与年度经营计划展开、及确保落实到企业每个角落的重要角色。l QC (Quality Control)WW前诞生于美国的统计学领域；l TQC (Total Quality Control)QC在WW后引进日本并发展成为TQC或CWQC，主要包括方针管理与品管圈活动两大部分；l TQM (Total Quality Management)TQC推广至全世界后成为TQM。PDCA循环PLAN(计划计划)思考如何工作思考如何工作ACTION(行动行动)思考如何改善思考如何改善DO(执行执行)思考如何达成思考如何达成CHECK(检核检核)思考如何掌控思考如何掌控如果没有问题如果没有问题如果有

6、问题如果有问题成为进步的跳板成为进步的跳板对其过程与结果对其过程与结果落实执行落实执行PDCA循环石川 馨PLANDOCHECKACTION决定目标提出办法教育训练落实展开监督改善对过程与结果进行管控落实执行如果有问题如何改善如何去做研拟改善对策对策落实跟催标准化 量测分析判定 企业竞争力的六大循环与十大管理企业竞争力的六大循环与十大管理企业运转第一要素-建立心态指的是企业的理念愿景.定位政策.目标方针及计划预算它是企业的内部文化及统一的目标方向,以作为企业各部门决策行事的领导规范企业运作需靠成员团结合作达成共同的目标企业运作需靠成员团结合作达成共同的目标,但成员来自不同的地方但成员来自不同的

7、地方,有着不同的成长背景有着不同的成长背景.不同的学经历不同的学经历,不同的人生价值观及不同的思考不同的人生价值观及不同的思考逻辑逻辑,如果没有一致的目标及企业文化作为指导规范如果没有一致的目标及企业文化作为指导规范,将各行其是而产将各行其是而产生内耗生内耗企业运转第二要素-建立静态企业内部的组织架构(如组织系统图)各部门的职能职掌(如组织职掌图.部门手册)各职掌所展开的部门工作职务事项(如职务说明书)各工作岗位所需具备的资格条件与作业要点(如工作指导书)各岗位所需技能的培训项目(如训练科目蓝图)各层级主管的业务管理与人事.费用权限(如核决权限表)各部门各职级的员工编制人数这些内容清楚的描述企

8、业内部的组成状况这些内容清楚的描述企业内部的组成状况.担负的权责及管理运作的担负的权责及管理运作的架构架构,使组织成员各司其职使组织成员各司其职,避免权责不清避免权责不清,此外此外,并使企业将对的人放在并使企业将对的人放在对的位置对的位置企业运转第三要素-建立动态指的是企业内部的各项管理机能,如运营,商品,企划.客服. 人资.财务.行政.等各项管理机能,其业务运作的相关管理制度与规章办法,各项制度规章的流程.作业内容与职责部门,以及流程作业中所用到的表单格式及签核顺序静态是明确各部门的权责及工作内容静态是明确各部门的权责及工作内容,可说是可说是”知知”动态则是如何展开动态则是如何展开,可说是可

9、说是”行行”企业运转第四要素-建立数态指的是企业内部各项管理机能的流程运作结果,所产生的管理情报,搜集情报的流程管道,以及情报整理分析后得管理决策报表系统在动态过程中产生了许多作业表单在动态过程中产生了许多作业表单,这些都是第一手的运营情报这些都是第一手的运营情报,它忠它忠实记录了组织运作的历史过程实记录了组织运作的历史过程,但这些资料因过于庞杂而无法有效运但这些资料因过于庞杂而无法有效运用用,因此必需透过常态的资料搜集管道因此必需透过常态的资料搜集管道,并透过计算机信息系统并透过计算机信息系统,进行有进行有目的有系统的运算分析目的有系统的运算分析,进而产生各阶管理层有用的管理信息与报表进而产

10、生各阶管理层有用的管理信息与报表,从而提升主管的管理决策质量从而提升主管的管理决策质量企业运转第五要素-建立知态指的是企业的知识创造.维护保存及传播运用；它将员工工作或改善过程中,所创造或学习到的知识与技术,经过归纳整理分析后,转化为企业的资产而永续保存,并将经验传承员工以缩短学习曲线,避免同样问题再次发生问题问题-原因原因-对策表的运用对策表的运用企业运转第六要素-建立智态指的是企业的绩效考核,奖酬职涯与圆满满意.它将前述五态所有努力的过程,透过关键绩效指标来反应成果,并给予员工相对应的短期奖绸激励与长期职涯规划,以达到全员满意的智慧经营境界透过透过KPI掌握现况掌握现况.问题点问题点.严重

11、性与影响程度严重性与影响程度运用目标管理设定各部门权责指标和目标值运用目标管理设定各部门权责指标和目标值企业运转心态建立-年度经营计划 年度计划扮演的重要地位理念理念愿景愿景目标目标企业企业战略战略部门部门战略战略计划计划执行执行监督监督外部环境外部环境内部资源内部资源年度计划的范畴改善改善PDCA年度计划是一种动态过程 设定目标 设定策略 设定方案 估计所需预算 调整组织及人事,以有效执行方案 反馈执行情报并评估绩效及进行调整年度计划的五大核心意义 该作什么 谁去作 如何作 资源分配 数字检核及控制年度计划的前导目标管理目标是什么梦想是目标的源起梦想是目标的源起,目标是梦想的具体表现目标是梦

12、想的具体表现比赛尔-撒哈拉沙漠的明珠真正的人生之旅是从设定目标的那一天开始的,以前的日子,只不过是在绕圈子而已麦克乔丹-只要第一,不要第二两只青蛙的故事放弃与奋斗老瞎子与小瞎子的故事把每一件小步骤把每一件小步骤,都和远大的目标相结合都和远大的目标相结合,实现目标就只剩时间问题了实现目标就只剩时间问题了如何设立目标三个法国裁缝的故事三个法国裁缝的故事具体的可衡量的可达到的相关的有时间限制的如何作目标管理它是一个全面的管理系统,使用系统的方法,把许多关键管理活动结合起来,高效率的实现个人目标和企业目标目标建立目标建立目标分解目标分解目标管理与控制目标管理与控制目标评定与考核目标评定与考核上下级共同

13、决定企业上下级共同决定企业KPI与个人指标与个人指标,在预定期限内在预定期限内,由下级先提报自我由下级先提报自我评估书面报告评估书面报告,然后由上下级共同考核目标完成情况然后由上下级共同考核目标完成情况,决定奖惩决定奖惩,同时讨同时讨论下一阶段目标论下一阶段目标,开始新循环开始新循环;如果目标没完成如果目标没完成,就分析原因提出限期改就分析原因提出限期改善对策善对策目标管理的落地-方针管理企业职能划分与运作原则 经营(Administration)永续经营、策略经营概念 管理(Management)营运效益、PDCA概念 管制(Control)作业效率、QC概念作业层管理层经营层短期视野中期视

14、野长期视野公司治理三面镜理论 经营者-望远镜-高瞻远瞩.眼光远大(决策质量) 管理者-放大镜-辨认事实.展开方针(管理质量) 作业者-显微镜-巨细靡遗.面面周详(作业质量)企业组织金字塔与全方位管理何谓方针管理 方针管理是指管理干部在接受经营者的方针后，使全公司能上下一体、遵循高层指示的方针迈进的一种项目管理方法。透过各阶层员工的付诸实践，而建立一个能达成预期成果的制度。方针：由目标与对策所构成方针：由目标与对策所构成l 目标：定性与定量表示目标：定性与定量表示l 对策：具体达成的办法对策：具体达成的办法5W2H5W2H什么是5W2H WHAT:WHAT:作什么 WHY:WHY:为什么作 WH

15、EN:WHEN:在什么时间 WHERE:WHERE:在什么地方 WHO:WHO:谁来作 HOW:HOW:如何作 HOW MUCH:HOW MUCH:花多少钱方针管理的展开架构总经理的方针总经理的方针全公司的方向全公司的方向高阶干部的方针高阶干部的方针事业部的方向事业部的方向部门经理的方针部门经理的方针部门的方向部门的方向单位主管的方针单位主管的方针立项行动方案立项行动方案方针展开的流程方方针针时间时间方针管理的展开步骤C AD PC AD PC AD PC AD PC AD P总经理总经理高阶干部高阶干部部门经理部门经理单位主管单位主管C AD PC AD PC AD PC AD PC AD

16、PC AD PC AD PC AD PC AD PC AD Ptop downtop down继续向前行继续向前行 top down年度计划的实务展开年度经营计划编制的组织项目召集人（建议为公司总经理层级）各部门经理 项目辅导顾问及助理进度整合与联系窗口（建议为公司副总经理层级）各分店主管总经办主管分管各部门领导公司重要的干部幕僚与会议行政财务部门人员年度经营计划展开的流程1.进度预定与资料准备2.外在环境分析3.内部资源分析4.当年经营绩效检讨7.营业计划提出与审核确认5.来年经营目标与策略方针提出8.各单位计划编制12.公司总体年度计划与预算汇编、修正、公布、实施13.年度计划与预算执行之

17、追踪考核9.各单位计划审核10.各单位预算编制11.各单位预算审核6.生活行事历编制年度计划的主要负责部门与职能集团集团:经营理念.愿景.短中长期目标事业部事业部:产业前景分析.短中长期目标门店门店:过去三年经营绩效分析,今年经营现况,竞争分析,短中长期目标, SWOT分析.成功关键策略制定,门店策略总表.生活行事历部门部门:部门策略总表.部门生活行事历.部门行动计划.部门KPI 部门用人计划.部门费用预算人资人资:总用人计划表,总用人预算表财务财务:损益预算表.资产负债表.现金流量表年度计划的产出示意图企业目标部门计划营业计划商品计划贩促计划人事计划预算编制损益计划现金流量计划现金收入计划收

18、入计划成本计划费用计划现金支出计划顾客计划店铺计划经营战略 经营年度计划实作确认方向理念.愿景与目标2012-2015中长期目标2012细部目标经营理念与愿景经营理念经营理念 引领流行、提升品味、饕享文化，开拓都会生活质量的新视野与创造梦想实践的平台经营愿景经营愿景 成为大台北的地标、台湾的经济橱窗、大中华经济圈中业绩、形象与获利皆名列前茅的百货经营标竿中长期五年经营目标2012年目标作对的事-确认环境与战略 经营现况 竞争分析表 SWOT分析与定位 制定经营战略进入经营现况分析台北商业集团现状说明 本案主体为台湾知名商业集团，辖下有购物中心、百货公司等多家大型商场，当下除积极改善企业经营管理

19、能力外，对于新世代百货的升级推广、进入全新的品牌代理领域，都充满旺盛的企图心；该企业过去多为经验型粗放式的管理，但随着市场环境的变迁与强大竞争者的进入，在经营管理的质量上面临强大的压力，因此对商场经营与管理的升级转型，有着迫切的需求，也希望透过导入年度经营计划，全面检视企业盲点与提升竞争力；本案系针对台北商业集团下属第一百货公司之示范店忠孝东路店进行辅导，该店经过六年多的发展，已经积累了丰富的运营经验和经营资源，从竞争导向、消费导向和流行导向来看，忠孝东路店正处于业务转型升级的关键时期。进入竞争分析表竞争分析表(例)策略分析与定位认识蓝彻斯特战略F.W.兰彻斯特（Frederick Willi

20、am Lanchester；18681948）是英国籍的航空工程学工程师，空气动力学的先驱，设计出英国第一部用石油发动的汽车。第一次世界大战爆发后，他开始对空战发生兴趣（注：一次大战是首次有飞机参与的战争），努力探究兵力的比率和损害量之间是否存在某种关联。他统计了历年来陆、海、空军战斗时敌我的毁损量，并分析各种战役的人员、武器、装备、粮食等有形资源，和士气、技能、训练、补给、情报等无形资源，评估最后的胜负结果，归纳出了两个方程式，之后被统称作兰彻斯特法则 （Lanchesters Law）商场如战场，将战争的观念应用到企业经营上，一直是许多学者专家研究的重点；1962年，日本学者田冈信夫将兰彻

21、斯特法则结合当地市场环境，发展为一整套可运用在商业竞争的营销策略，彻底剖析强者与弱者之间的战力状态，并探讨何以历史上各领域都曾不断出现以寡击众、以小搏大的例子，颠覆了强凌弱的常理蓝彻斯特-决定市场战略倚倚强强为为胜胜蓝彻斯特战略对市场竞争的前提 企业的资源是有限的 竞争的范围是广泛的 竞争的对手是很多的结论就是 很难大小通吃蓝彻斯特战略中主要市场竞争的范围 商品 顾客 区域市场细分化市场细分化与选择目标市场与选择目标市场的基础的基础蓝彻斯特战略中切入市场的策略孙子兵法善攻者攻于九天之上善守者藏于九地之中弱者的战略首应重利即存量的概念积小胜为大胜的思考强者的战略首应重势即流量的概念独领风骚的思考

22、商品顾客区域蓝彻斯特战略对市场竞争的因应之策 决定重点 集中兵力 全力攻击局部优势形成局部优势形成争取争取NO.1NO.1地位地位( (例例: :中兴百货中兴百货. .衣蝶百货衣蝶百货.85.85度度C)C)SWOT分析的实际应用经营环境分析外部因素-机会与威胁 立地环境 产业经营环境 总体经营环境内部因素-强势与市弱势 企业经营背景（包括文化与资源等） 企业政策（包括理念、愿景、目标与总体战略等） 企业体本身的核心竞争力外部环境分析 经济现况:GDP.人均所得收入.人均消费支出 立地环境:广域商圈.竞争商圈.立地商圈 交通区位概况及动线:快速道路,地铁 竞争者 消费人口 政府法规: 社会文化

23、演变:单身贵族 .小资兴起 未来发展规划:十二五计划内部环境分析-经营管理机能的比较市场开发领域 商圈管理 商品管理 营业管理 贩促管理 顾客管理 形象管理企业核心领域 文化管理 策略经营 财务管理 人力资源 研究发展 信息管理营运管理领域 人事管理 行政管理 总务管理 工务管理 计划管理 会议管理 日志管理 流程管理 计量管理 质量管制商圈六大战略体系商圈战略商圈战略顾客战略顾客战略营业战略营业战略商品战略商品战略设定营销的范围设定营销的范围创造与满足顾客的需创造与满足顾客的需求求提供最适当的服务提供最适当的服务将自己包装与推销出将自己包装与推销出去去对顾客进行管理对顾客进行管理店铺战略店铺

24、战略展现与众不同的风貌展现与众不同的风貌贩促战略贩促战略六大战略说明商圈面商圈面布点策略.规模经济考虑.市场占有率考量商品面商品面创造与满足顾客需求的商品组合.主力商品策略.价格策略. 货架陈列.商品毛利提升策略.库存管理顾客面顾客面锁定服务的对象.客户吸引策略.VIP客户经营.顾客满意度策 略.团购客户的开发店铺面店铺面展现与众不同的VI风貌.区域设计与磁石点设计营业面营业面提供现场最适当的服务.营业人员的培训.商品的整理整顿. 各式管理流程管控贩促面贩促面对外宣传包装与推销.主题营销.活动营销商圈竞争的整体架构说明A. 顾客战略的展开 D. 营业战略的展开B. 商品战略的展开 E. 店铺战

25、略的展开C. 价格战略的展开 F. 贩促战略的展开经营战略的目的 达成并维持市场占有率创造顾客创造利基展现经营特色清楚顾客的脸设定战略商圈顾客沟通与调查展开商圈战略竞争店调查作业检讨修正检讨修正检讨修正确立竞争定位A.业态的差异化B.规模的差异化C.商品的差异化D.的差异化确立攻击目标A.确立目标区域B.确立目标客层C.确立生活型态D.确立消费倾向顾客导向顾客导向竞争导向竞争导向外部经营环境调查及内部经营资源盘点商圈生活者经营主体商圈竞争店检讨修正系统化的策略分析模型-SWOT分析表系统化的策略分析模型-SWOT策略表全面攻取原则全面攻取原则增补强化原则增补强化原则集中攻击原则集中攻击原则调整

26、移转原则调整移转原则系统化的策略分析模型-SWOT分析-3策略项目规划表决定经营课题 案例解析超市.百货.购物中心 案例实作案例实作: :台北商业集团台北商业集团现状SWOT分析优势内部优势Strength分析台北商业集团商誉卓越，经营资源丰富；本店经营团队资历完整、稳定、忠诚、默契良好；本店位居城市中心，周边CBD楼群、高档社区林立，属于城市政治、经济、文化与时尚中心；本店位于台北市中心主要干道的忠孝东路南侧，周边有50多条公交线路及2条地铁迎来送往，出行便利快捷；商场总建筑面积10万平方米，规模优势突出，多业态复合涵盖中高端客层的综合生活需求，云集众多知名品牌旗舰店，购物、餐饮、娱乐等功能

27、齐备，一站式购物配套设施齐全，具有强大的辐射能力；公司品牌的美誉度与影响力不断增强，与新闻媒体、政府部门和供应商有着良好的关系；多年来坚持实施文化与商品营销并举，开创崭新的生活模式和消费理念，赢得越来越多的顾客的共鸣与认同。现状SWOT分析劣势内部劣势Weak分析 管理团队管理水平还不够精细，缺乏大型国际先进百货公司的操作能力； 部分业态缺乏，使得集客能力弱化； 商品分类不够完整也不够细腻，造成坪效受限； 专柜式经营占营业额比例超过90%，不利长期发展； 缺乏自营能力； 卖场整体的高级感及时尚感有待提升； 卖场空间缺乏趣味，彰显不出差异化的店铺形象与特色； 停车位只有800个，大大制约了业绩的

28、发挥。现状SWOT分析机会外部机会点Opportunity分析台北市东区快速发展的势头给本店创造了更多的发展机遇；周边店铺密度及业绩愈来愈旺，商业区业态复合能力与集客力愈来愈强，与本店形成加乘的规模效益；更加密集的地铁网的建设使得本店的辐射能力也随之扩大；越来越多的品牌供应商密切关注本店并愿意将先发店或旗舰店与本店开展合作；两岸开放观光之后，购物、休闲、旅游、餐饮的综合需求日趋明显，给本店带来了更多商机；经济环境渐渐好转，也逐步加温了买气。现状SWOT分析威胁外部威胁点Threat分析；商业竞争日趋惨烈，业态专业化日渐成为主流，将分流本店客源；新的竞争者加入而且发展速度较快，加强对既有人才的争

29、夺、品牌的瓜分与市场份额的抢占； 商业区间的竞争日益激烈，同时新兴商业区加入分割市场； 网络购物成长快速，对经营产生相当大的影响。SWOT策略表中长期经营策略制定短期(1年)： 利用目前立地和规模上的优势，积极地调整商品结构，加大新商品特别是差异化商品的引进比例； 除了延续积极调整商品结构的步伐之外，更加大自营部门的比例，尤其是以家用及女什部门的自营为主轴，成为市场最有特色与获利能力的区域； 进行以顾客接触点为核心的流程再造建构，以顾客满意为中心的整合性顾客管理体系； 同时扩大贩促预算，应用更积极的活动争取更大的市场占有率； 由对卖场员工的培训与陈列部门的强化着手，打造店铺环境并逐步提升到SI

30、系统的全面展开。中长期经营策略制定中期(1-3年)：分期推动卖场内装修改装，并结合VI体系打造符合店铺定位的新一代SI体系；配合集团加大开店步伐的目标，从流程培训、操作培训、零售专业培训、管理能力培训四大板块着手，结合考核升迁体系，培养本身及支持开店的人才库；以总经理室为核心，形成战略规划、实施、管理控制平台，更有效率的整合各部门的导入项目管理系统，同时推动TQM的变革，推动本店成为现代化经营管理的示范店。推动实体与虚拟通路结合，贴近时代潮流，创造最大销售可能性长期(3-5年)：以最大量体优势与集团资源，充份完善各品类领导品牌进驻，以建构台湾第一的购物中心领头羊地位不断强化文化营销，建立关怀与

31、公益的品牌差异化印象作业布置 SWOT策略表试作与分组发表 一.现况说明 二.竞争分析 三.SWOT分析表 四.成功关键策略经营策略总表展开透过经营树形图制定方针计划3 3级级4 4级级5 5级级下级机能的追求下级机能的追求上级机能的追求上级机能的追求（目的（目的) )（手段、方法）（手段、方法）（目的（目的) )（手段、方法）（手段、方法）定义各个部门、业务等课定义各个部门、业务等课题的基本目的、任务题的基本目的、任务 定义为了达成基本的目的、任务、定义为了达成基本的目的、任务、必须采用那些手段与方法，及应该做必须采用那些手段与方法，及应该做什么事，并整理出上下、相互的关系。什么事，并整理出上下、相互的关系。基本职能（基本职能（1级）级）2级级2012年经营策略五大核心工程1.营业人员的管理及培训