影响管理者决策的因素

1、影响管理者决策的因素决策活动是人类社会发展进程中的重要现象上至国家要事、下到百姓生活，都涉及决策问题。目前，面对技术 进步、全球化和国际竞争的挑战，组织所面临的决策问题也日益复杂多变。面对新的决策问题，决策过程和决策方法没 有固定的规律可以遵循决策者受组织内外部环境的影响，再加之决策者性格、生理因素、认知能力等使其在决策过程 中产生认识上的偏差，即认知偏差(CognitiveBias)。认知偏差是指生理心理状态均正常的决策者，由于知识水平的匮乏而对决策问题缺乏明确的预期和把握时岀现的认识上的种种偏差，比如“代表性”偏差、“易得性”偏差、过度自 信等等。这种认知偏差在行为经济学和行为金融学的研究

2、中被证实，且在市场营销、人力资源管理、宏观政策制定等方 面也取得很好的效果。本文针对决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵循的非结构化和半结构化的决策问题，研究 管理决策行为认知偏差的影响因素及其相互作用.一、决策理论与模型1 .完全理性决策。经典决策理论(Classical DecisionTheory ，CDT)(假设人是理性的，其决策过程和决策方法有固定的规律可以遵循，能用明确的语言和模型加以描述并可依据一定的通用模型和决策规则实现决策过程的基本自动化。决策者在决策之前能考虑到一切行动及其影响；然后根据决策者自身的价值标准，选择最优的行动为对策。CDT认为决策本质上是完全相同，能够设定标

3、准进行比较。事实上，行为证据暗示人们在决策过程中存在着认知偏差，并不总 是根据决策者自身价值标准(如期望效用最大化的原则)选择最优的决策策略并不能完全遵循一个标准模型来决策。由于CDT假设条件的局限性，不能完全解释现实世界中的行为与决策，例如St. Petersburg 悖论和Allais 悖论就是违背期望效用理论的典型决策。2 .有限理性决策。决策者足有限理性的，面对不确定性决策问题时，决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵 循，也没有固定的决策规则和通用模型可依，决策者容易受到知觉偏差的影响直觉的运用往往多于逻辑分析方法的应 用。在风险型决策中，与经济利益相比，决策者对待风险的态度更为重要

4、(Heath，1998)。行为决策理论主要研究决策者的认知和主观心理过程，关注决策行为背后的心理解释，而不是决策的正误。行为决策不仅仅研究决策者的直感判断 或决策思维过程，而且研究含有行为变量的决策模型。通过研究决策者在判断和选择中信息的处理机制以及决策者所受 的内外部环境的影响，提炼岀行为变量，修正和完善传统决策模型。通过心理学实验、观察、访谈等实证研究方法揭 示人们决策过程中的判断和抉择行为，其中包括信息获取、处理、输出和反馈四个环节， 研究心理因素在“判断”和“抉择”每一个环节的作用。Kahneman和Tversky(1979)运用认知心理学修正了经典决策理论的基本假设，提出了充分展示人

5、类决策行为复杂 性和不确定性的“前景理论” (Prospect Theory)，发现了许多偏离传统最优行为的决策偏差.如不确定性效应(CertaintyEffect)、反射效应(Reflection Effect)，锚定效应(Anchoring Effect )，后悔理论、过分自信等，发现人们在面对“获得”时倾向于风险规避，而当面对“损失”时，则倾向于风险偏好。另外.Thaler的心理账户、Shefrin的行为生命周期假说以及Hsee的衡量能力等理论，增强了对决策行为的解释力和预测力(Heath ,1998)。在实际管理中，完全理性决策和完全的行为决策这种极端情况很少见，绝大多数是这两种方式相

6、互交替、共同作 用来完成决策。根据问题的性质以及环境确定性程度的不同，两种决策方式发挥的作用也不尽相同。比如，在操作层面 并有现成或常规解决方案的决策问题多以理性决策为主，而对于高层管理者所面对的新的、结构不清且涉及面广的复 杂问题，则多以依赖直觉判断的行为决策为主。总之，在复杂多变的环境中，组织需要处理某些非结构化或半结构化决 策问题，由于决策者的主观行为(学识、经验、直觉、判断力、洞察力、个人偏好和决策风格等)，决策者认知行为存 在偏差，决策行为多为有限理性的。二、管理决策行为认知偏差的影响因素1 .决策者自身因素。情绪方面。情绪在决策中起着重要作用，是决定决策过程的非常重要的因素之一是直

7、觉决策的关键成分(KeyComponent)，也是风险型决策的基本要素 (EssentialElement)。积极情绪状态的决策者有规避损失的倾向，而消极情绪 状态的决策者会有风险寻求倾向(Mano, 1994)。当决策者有较为强烈而持续的情绪反应，在决策中更为情绪主导，更多依赖直觉进行决策。(2)认知方面。人们在判断与决策过程中经常会出现"过分自信”(Over-confidence ).认为自己的判断正确的概率通常高于实际的概率值。而“过分自信”是决策判断中普遍存在的一种认知偏差。过分自信的决策者将决策建立在 失真的假定之上，无法做岀合理的决策，从而影响决策的质量。人们总是从过去的

8、经验中不断学习，但是，经验带给决 策者的似乎更多的是决策的“代表性”偏差和“易得性”偏差。面对非结构性决策问题，决策者受经验、知识和技能等 限制，对决策问题的认知以及不确定性掌握程度下降，决策者更加关注选择性注意更加依赖经验以及直观判断和主观 感受做出的决策(Tversky&Kahneman， 1979)。(3)行为方面。任何决策行为都有风险，关键在于决策者要尽可能做好预测，充分估计决策可能带来的风险，在决 策方案的选择时，要尽可能的将风险降到最低限度。Tversky和Kahneman (1979)研究发现人们的行为特征有：关注某一参考值(获得或损失)的变化；更加看重确定性的后果：强调

9、小概率事件：面对获得时，倾向于风险规避，面对损失 时，则倾向于风险偏好。风险偏好型决策者对损失较为迟钝，对收益特别敏感，具有不惜冒险而追求大利的决策心态， 决策更具冒险性：而风险规避型决策者循规蹈矩，谨慎小心，不求大利，但求保险，决策趋向于保守。2 环境因素。(1) 组织环境及组织文化。组织的结构、权力结构、组织文化、组织任务的特点等都会对组织中的决策者的决策行 为产生影响。不同的组织文化孕育着不同的决策风格和应对风格，例如官僚文化强调服从，以规章制度约束成员行为， 决策时更加程序化；而创业文化则注重创造、创新和冒险，直觉决策应用可能更多，易于包含非理性的因素。具有不同决策风格的多个决策者共同

10、完成的一些组织任务.可能存在较大的认知偏差和判断标准，从而影响到决策的质量和效果，因此，对于多个决策者的决策问题，需要协调和综合他们的工作，(2) 社会一文化环境。不同的文化环境孕育着不同的行为方式、风险认知、人格特点等等，人们在概率判断和风险 态度上存在着差异。例如：华人比西方人更加过分自信和更具风险倾向该文化差异可能导致面对不同决策问题时不同的应对风格和决策风格(Adams&Boscarino,2015).目前对决策个体和文化差异的研究尚为不足，需要进一步的研究探索。3决策者与环境的交互作用。Cutnik等人(2015)提出的认知神经经济模型，体现了随时间和决策情形变化的决策过程，

11、突岀了风险决策中情绪和认知的作用，是描述决策过程的一个动态模型。从系统科学的观点岀发，决策者的认知、情绪和行为是一个有机的整体并随着环境的变化而变化。决策者的决策行为仅仅是整个认知的动态过程中的一个瞬间 或者一个片段。决策随着决策者的认知能力及决策问题的变化而变化，是一个包含脑神经系统在内的复杂的系统事件， 整个决策过程是以决策者为中心，决策者心智、身体和环境三者之间是一个有机整体。也就是说，决策是决策者(身体 和大脑)与环境(社会、文化及组织环境)的相互作用的生成过程。这个过程中，各个因素相互作用彼此互为对偶关 系，而非单向的决定。尤其在有限时间内处理非结构化决策问题，决策者必须快速收集相关

12、信息，对问题进行认知的再评价，并做岀相 应的决策.以期待对风险与收益等方面有效的控制。决策者的策略选择是对各个阶段的风险与收益控制的一个动态过程，并随着时间和决策问题的发展而不断变化。决策者通过认知评价以及应对风格，判断风险与收益，并影响着决策者的认 知稳定性和情绪稳定性，通过外在的决策行为表现岀来，进入下一个评价周期。从决策过程来看，后一阶段决策将受到 前一阶段决策的影响，其中认知的稳定性、情绪的稳定性和行为的一致性是一个有机整体，三者之间相互影响相互作用三、减少决策行为中认知偏差的方法与对策决策是一个包含一系列心理操作的信息加工过程，决策者的情绪和认知等自身因素以及组织环境、社会一文化环

13、境等方面都将影响着决策者的策略制定和选择。当处理某些决策过程和决策方法没有固定规律可循的决策问题时，由于 决策者的知识、经验、判断力、洞察力、以及决策风格等方面的限制，决策者认知行为存在偏差，影响着各阶段的决策 效果。为了减少认知偏差对决策质量和效果的影响，我们需要从决策者本身的心理、认知等内部因素及外部因素方面寻 找解决方法与对策。1 进行正确的自我评价，对自我进行认知。决策者并不是全能型的人物，只有很好的了解自己，决策者才能进行 科学的决策。尤其是对于某些具有权威性的决策者而言，过度自信现象普遍存在，决策过程中的信念和假定以及过去经 验等认知因素，都将影响整个决策过程。因此，只有虚心听取来

14、自各方面的意见.努力克服心理因素对决策的不良影响,才能正确地进行决策，提高决策的质量和效率。2 培养积极的情绪。决策者在决策活动中，总会伴随着一定的情绪状态。情绪好的决策者可能更富有创造力，觉 得负面事件发生的概率相对较低或不可能发生更乐意接受挑战性的决策问题。因此，积极的情绪对决策有推动作用， 而消极情绪则会降低决策者的理智水平，降低决策质量，导致决策失误。当决策者具有较为强烈而持续的情绪反应时， 容易依赖直觉进行决策，做岀鲁莽、草率的决策；而处于某种消极情绪的决策者，往往会自以为是、思维缓慢，决策效 率低下。3 合理选择适当的决策行为。任何决策行为都是有风险的，决策者要尽可能的做好预测，估

15、计决策可能带来的风 险，以平和的心态进行决策。在整个决策过程中尤其是面对收益和损失时，决策者要坚持“兼听则明，偏信则暗”的 态度，积极与他人沟通，听取他人的意见，将决策风险降到最低限度，提高决策质量和效果。4关注决策环境的变化。相对稳定的决策环境，决策者的把握性更大，心理压力也小：而在变化的环境中决策 者面对的不确定性因素更多决策时承受的心理压力更大。另外，决策时间的限制也影响着决策者的策略选择。当决策 时间越短，决策者容易产生紧张心理而感到没有足够的时间寻求更佳的方案，决策者更愿意选择简单化的策略，只注 意到少量的线索，并做岀相对低风险的选择。因而，决策者要适应决策环境的变化缓解决策时的心理压力，提高决策 质量。5 建立适宜的组织文化。组织文化是组织成员共有的价值和信念体系，不同的组织文化孕育着不同的决策风格。 例如，组织文化注重创造与创新时，决策者则更加偏好风险，具有冒险精神：而在严谨的组织文化中决策者则偏好风 险规避。事实上，由不同参与者所进行