某房地产公司试用期个人总结

1、工作总结随着新年钟声的敲响，我在 * 的试用期也即将结束，在即将正式成为公司 的一员之前，我将我两个月的工作以及工作中的感触总结如下。两个月的工作时间不算很长，但是公司的企业文化确给我留下了很深刻的 印象，物质文化要素、 制度文化要素和企业精神文化要素都令人耳目一新， 办公 环境和办公硬件条件都非常优越， 制度完善，职责分明， 办公室中忙碌却又十分 的安静，领导关心并尊重员工，同事之间也非常和睦、融洽，尤其节日期间的猜 谜等一系列活动更令人感到 * 自上而下的凝聚力与特有的企业文化精神。我试用期的主要工作内容是 A 区结算工作整体协调，期间我主要做了两件 核心工作，一是 A 区三个标段总包单位

2、的结算申报金额、 中期付款计量金额和预 计结算金额的对比分析，二是 A 区三个标段总包单位工程变更单的整理和确认。 我从2018年6月份开始接手*对A区工程的全过程管理工作，下面，我想就如 上两件工作谈一谈个人的一些感受。A 区工程的合同是一份暂定清单数量的单价合同，即清单项目中的工程量 虽经过计算， 但是由于招标图纸不全等原因， 清单数量是暂定的， 要求总包单位 根据自己企业的自身条件及经验申报工程量清单的单价， 而工程量以实际发生值 进行调整。 这也就是说工程的最终造价是动态的， 随着工程的进展， 工程的价值 会以合同金额为基础并综合各类因素进行一系列的调整，针对A区工程来说，具体的结算金

3、额动态调整流程如附图所描述。 动态的造价控制理念符合 A区工程招 标前图纸不全的现状， 但相对来说对于后期的成本控制要求则较高， 需要成本部 门或受委托的咨询公司专业人员投入大量的精力不断地将工程中已发生的各种 因素估定或确定价值， 调整工程预计结算金额， 并及时地将数据反馈给建设单位 （即 * 的定期财务报告），以便建设单位的决策者根据数据调整方案以达到动态 控制工程造价的目的。就 A 区的全过程管理状况来看，有四个明显的断链造成了预计结算金额的 不准确性， 一是暂定数量清单的工程量在工程进行中没有及时的核对， 造成了中 期付款中暂定数量清单工程量只审减不调增的状况， 而具体的核对工作应该在

4、工 程进行中去完成的一直拖到结算时才开始； 二是已并入总包施工的暂列金额项目 没有及时地确定合理估算价值， 如机电工程和公共精装工程， 造成预计结算金额 偏小；三是新增的清单项目没有及时地确定单价和工程量， 将该工作大都拖至了 结算阶段， 导致并入预计结算的金额过于保守； 四是工程洽商在工程进行中没有 估定价值， 至今也没有并入到预计结算金额中去。 以上四个断链造成了整个造价 管理过程毫无 “动态”可言，在工程的施工阶段结算估算值偏小可能会影响项目 的资金流投入以及造价控制的决策失误， 而最后的实际结算金额很有可能超出造 价控制的预期。 造成以上问题的原因有多方面， 在当前的结算阶段来说分析具

5、体 的原因也许意义不大， 但我对其中两点非常有感触， 第一是清单中未包括的新增 项目过多， 新增项目的单价确认机制不完善， 很多单价商讨不妥就此搁置， 总包 单位先行施工，到结算阶段工程已施工完毕再就单价进行谈判让业主非常被动。 第二是缺乏对咨询顾问有效沟通与约束， 作为全过程管理的咨询顾问没有发挥其 应有的效率和作用。所以就目前情况来看，由 * 提供的 A 区的预计结算金额数 据还是有一定的偏差， 在接下来的时间里， 我将把工程量的核对和新增项目的单 价确认工作放在首位，有针对性的进一步协调好 A 区的结算工作进程。我做的第二件工作是 A 区三个标段总包单位工程变更单的整理和确认，在 整理和

6、确认的过程中， 我发现了两个问题， 第一是我司存档的工程洽商资料不是 很完整，且没有明确的索引编号和统计数据， 不方便查找； 第二是所有的变更洽 商未做成本估算，也就是说未从经济角度判断变更方案的合理性及投入产出的效 益分析，所有的工程变更估值也没有考虑到预计结算金额之中。 这种状况与施工 阶段技术与经济结合的工程变更动态控制原则相差甚远。 我查阅了公司关于洽商 变更的管理流程，感觉公司在施工阶段的洽商管理流程还是比较严密，但是就 A 区的变更资料来看这个环节的执行力比较薄弱， 甚至存在很多不规范。 在综合了 我司档案室存档资料、监理存档资料及总包上报的变更资料后， A 区工程变更单 的整理确认工作已基本结束， 但涉及的结算金额还需要做进一步的计量工作， 在 接下来的工作中我将继续努力协调好工程变更结算工作的进展。以上就是我对前期工作的总结和工作之中的一些感受，由于在新岗位上工 作时间尚短， 工作中还存在着很多的不足， 一些工作之中的观点和理念还需要向 领导和同事们虚心学习。 2019 年是我公司蓬勃发展的一年，在新的一年中，我 将立足岗位，虚心学习，努力