建立全面风险管理体系积极应对当前金融危机

1、仅供个人参考蚆建立全面风险管理体系积极应对当前金融危机蚂 2006年初，集团公司前瞻性地提出了全面风险管理理念，启动全面风险管理工作。结合集团实际， 经过两年多的实践探索，初步建立了一整套适合企业自身特点的风险管理体系，为防御控制当前全球金融 危机风险提供了有效保障。我们的主要做法是：蝿一、明确工作思路。 在学习调研的基础上，集团公司提岀了推行全面风险管理工作思路及框架意见，明确了开展全面风险管理的总体思路、主要任务与工作步骤。总体思路是：与集团公司现行管 理体系和管理手段相衔接，适应集团公司业务特点和运作模式，逐步建立和完善以组织结构科学、管理流 程顺畅、制度设置规范、控制程序精细为特征的全

2、面风险管理体系，形成风险控制的长效机制。按照这一 总体思路，确定了风险管理的主要任务：一是建立持续的内外部信息渠道，特别是明确常规、重大信息收 集、研判、报送的内容、频率和责任岗位；二是根据作业流程，明确各职能部门及部门内主要业务岗位相 关决定权的授权条件、内容、以及相应报告和责任，完善集团重大决策事项的内容和程序；三是设置风险 预警制度和重大事件的应急程序；四是明确跨部门业务中各部门职责界面和协调、会办及报告机制。在具 体工作中，集团按照“由点到面、循序渐进、逐步深化”的要求，分四个阶段推进风险管理体系建设。第 一阶段（07年6月12月），以全面风险管理为导向，全面梳理业务板块现有制度，以投

3、资业务流程为主 线，搭建常规化、制度化和科学化的风险内控框架体系；同步展开组织体系构建，设立董事会领导下的风 险管理委员会，确定风险管理职能部门，明确公司各部门、各相关单位的风险管理职责，形成三道防线的 风管组织体系。第二阶段（08年1月4月）选择集团本部一个业务板块进行试点，建立部门层面的全面 风险管理体系，形成风险管理推广的模板和样本。第三阶段（08年5月6月）总结并推广试点经验，全面推行制度化的风险管理；第四阶段（08年6月以后）在集团本部层面建立全面风险管理体系的基础上，在条件成熟的所属企业推广，建立和完善涵盖集团系统的风险管理体系。莆二、确定重大风险。 在确定集团重大风险时，我们从把

4、握一个核心入手，兼顾两个层面、打通三个环节。一是把握一个核心一一项目投资风险核心。集团自身的产业投资决定了风险的主要来源，风险的 辨析和评估势必以项目投资的全过程一一调研决策、项目管理、转让退岀一一三个环节为核心，关注期间 的资金流、信息流和人员流，才能有效把握重点风险。二是兼顾两个层面一一战略布局和项目实施层面。 紧紧围绕项目投资这一风险核心，又十分注意整体与局部的把握。由于项目及其支撑系统不是孤立的而是 战略的组成，在评估单个项目、单个业务层次和单个业务板块风险的同时，更需要分析它们对集团公司战 略的整体影响，需要透过项目的执行得以战略的实施，因此必须从集团整体角度把握战略布局和项目实施

5、两个层面的风险。三是打通三个环节一一财务、人力、法务环节。考虑到集团主营业务有效运行是以综合 管理部门的支撑为前提，必须着眼于风险的关联性，打通财务、人力、法务等三大支撑与投资业务之间的 环节，将其纳入投资的系统性风险考量，评估其对投资决策和投资管理效果的影响，衡量其可能产生的风 险。按照“一个核心、两个层次、三个环节”的原则，收集集团公司的风险管理初始信息，采取列举法和 案例分析法，共计辨析出 18大类、104个风险、322个风险点，涵盖项目经营、财务、法律、人力资源、 投资等业务管控体系，形成集团风险列表。在风险梳理和分析的基础上，各部门结合实际，采用风险问卷调查和头脑风暴等多种方法，开展

6、风险评估，经过统计、分析和评价，对评估出部门层面的重大风险实行 归类、合并和修正，明确了集团公司面临的3大类、15大风险重大风险。膄三、制定风险策略。 针对评估岀的各类重大风险，根据集团公司的实际情况，按照“稳健经营、协调发展”的指导方针，提岀了集团公司全面风险管理总体策略：针对存在的重大风险，建立风险度量模 型，从定量指标和定性分析两个方面，建立一定的有效标准和管理原则，确定风险的承受度，选择合适的 手段和工具，奠定风险解决方案的基础。集团通过多方论证，明确了 “规避、控制、转移和承担”的选取 标准，确定了风险承担、风险规避、风险控制、风险转移四种基本工具。在研究策略制定的过程当中，我 们发

7、现针对一项风险的一种策略的实施之后往往存在风险剩余，因此需要两种或以上的风险策略。莁四、建立控制方案。 总体而言，风险管理方案可以通过三级处理模式。一级通过日常制度、流程和规划等予以规范和引导；二级实施预警，由风险负责部门启动跟踪分析；三级启动应急预案，由风险管 理委员会立即作岀相应决策、采取有效应对措施。根据集团公司当前实际运营状况，归纳梳理成十大风险 防范及其应对措施和解决方案。衿一是宏观经济风险防范。根据改革开发以来的历史经验数据，以定量参数预警为主，辅以非参数分析，如政府调控信号、资本借贷关系和失业率等，把握经济发展的周期，提岀集团公司总体投资应对措 施。反应机制：当经济持续增长，且触

8、及第一风险预警值（如GDP曾长率11.2 %，经济偏热），或经济持续下降，且触及第一风险预警值（如GDP增长率w 8%经济偏冷），相关责任部门立即着手启动专题跟踪研究，并提供专供信息。如果趋势明朗，针对不同行业的投资规模控制的研究就应提上议事日程。如触 及第二风险预警值（如GDP增长率13.5 %或GDP增长率w 7.1 ），相关责任部门立即将预警信息报告集团 风险管理委员会。委员会应即行研究提岀年度投资规模调整以及不同行业投资控制、停止或加大力度的决 策建议，报集团董事会批准后执行。螇二是行业周期风险防范。把定性与定量相结合，对投资行业的政策动态及其走向予以把握，适当培育初创期企业，积极扶持

9、成长期产业（销售毛利率大幅增长），稳步发展成熟期产业（实施产业升级或 延伸策略），坚决退岀衰退期行业。同时，在年度投资规模限定的条件下，综合考虑集团发展战略，参考 项目收益率指标，优化集团资源的分配。反应机制：当集团产业结构和生产经营的组合监控参数触及第一 风险预警值，即行启动行业深化分析程序，组织力量跟踪分析相关行业动态和趋势，并提交研究报告；当 触及第二风险预警值，应将风险预警信息及相关分析和对策提交风险管理委员会，委员会形成建议上报集 团董事会批准后执行。袅三是投资项目风险防范。通过建立内部收益率调整机制，对集团公司不同行业的投资项目进行比选，辅以建立定性的要素管控体系，强化项目前期。反

10、应机制：由于通货膨胀率是经济周期波动的一个伴 生现象，可作为周期性质判断的辅助指标。鉴于通货膨胀会严重影响投资项目的实际盈利水平，集团公 司项目投资财务评价暂行办法未考虑该因素，因此，当通货膨胀率大于等于5%时，应启动内部收益率调整机制，即新项目内部收益率为行业收益率与通货膨胀之和，最低不得低于一年期银行基准利率与通货 膨胀率之和，借此控制投资规模。盈利水平没有达到一级承受度的项目，不能得到集团公司的资金支持； 没有达到二级承受度的项目，不能上董事会决策。腿四是安全风险防范。安全风险控制的基础是保险转移和日常以组织保障、安全责任、管理制度、技术标准、监管检查、培训教育和费用保障等七大要素构成的

11、安全生产管理办法，集团本部的重点是 对安全风险的反应机制。反应机制：针对金温铁道病害整治和次生灾害设置铁路项目两级警戒线，实施预 警和应急反应。对重大安全事故执行重大突发事件风险反应机制，即集团公司派驻事发单位的首席产权代 表须在事件发生后1小时内报告风险管理委员会和集团主要领导；风险管理委员会在1小时内上报集团公司董事会，启动应急预案并召开紧急会议，对发生的重大突发事件进行综合性评估，提岀有效的措施和建 议，组织有关部门和单位落实应急处置措施。蚅五是财务风险防范。通过信用、资产、流动性、收益性等的两级承受度指标控制，做到投资规模、投资能力、融资能力和盈利能力之间的平衡，确保本级不发生资金管理

12、风险，通过全面指标预警体系，构 筑财务防控网络。反应机制：以速动比率和流动比率反映流动性，以担保和信用额度反映资信潜力，以资 产负债率反映融资潜力和资产风险，以资金收益率反映成长，建立两级承受指标极限和相应的预警、应急 机制。建立涵盖集团所有业务和环节的全面财务指标预警体系，把握重点，预测和监控主指标变动动态， 建立全年并分解至周、月、季、半年度的现金流量预算控制。袃六是担保风险防范。立足于铁路项目前期工作的管理流程，牢牢把握住立项、可研和项目公司组建三个关键环节，建立项目贷款担保预警机制和合资公司组建监管机制，理顺信息收集和报告的渠道，形 成快速应对的铁路项目管理前期工作管控机制。反应机制：

13、铁路项目贷款担保设置两级警戒标准线，对于 触及第一预警值（担保占集团净资产的50%）的担保情况，责任部门应将预警信息报告集团风险管理委员会；对于触及第二警戒线（占集团净资产的70%）的担保情况，责任部门应即时停止执行一切担保义务，并将风险信息及对策提交风险管理委员会，委员会形成建议后上报集团董事会批准后执行。聿七是法律风险防范。通过集团公司企业法律顾问工作制度和集团公司法律风险防范指引加以规范和系统，建立集团公司法律风险防范体系。控制机制：建立对外投资的法律风险防范措施，投资 决策阶段的新设公司过程中的章程、治理结构、合作方的诚信等方面风险，投资管理阶段的所岀资企业的 分立、合并、破产、解散、

14、增减资本、重大投融资、重大担保等重大事项风险，必须岀具法律意见书，分 析相关法律风险，明确法律责任。针对日常经营管理中的债权债务关系、合同订立等各方面的法律风险， 建立合同风险防范体系，预防诉讼风险的发生。当经济纠纷无法调解时，建立诉讼反映机制，果断采取诉 讼手段，最大限度地避免、减少或挽回经济损失。通过全面调查和梳理集团公司经营所涉的法律事项，建 立公司法律风险年度评估报告制度，提岀防范预案。羈八是人力资源风险防范。以“制度规范、程度科学、技术可行、理念正确”的原则，规避与控制人力资源在战略、管理制度和技术、人才队伍建设三个方面重大风险。控制机制：以“战略一核心能力一 核心人才与高效管理”为

15、理念，以创新人力资源管理体制机制为动力，以持续改进和优化人才队伍结构为 主线，以人才发展和管理优化为重点，制定集团人力资源战略规划，实现人力资源管理与集团的产业结构调整、创业创新、法人治理结构和管理机制完善相适应，建立人力资源战略管理机制。建立人才培训开发 体系和高级人才的招聘与储备制度，建立多元化的人才开发与储备计划，改善人才队伍结构。完善战略性 绩效管理体系，建立有效的多层次的以激励与约束机制为重点的高绩效工作系统，实现优化集团组织架构、强化人力资源管控模式。螅九是信息风险防范。信息的及时、持续、系统、整体和共享是全面风险管理的基础。信息收集梳理，建立包括宏观经济信息、行业信息、集团内部管

16、理信息等方面的信息平台，明确内部控制相关信息的 收集、处理和传递程序，实现内部信息标准化。建立应对策略，依托集团公司信息平台接口的标准、内容 和频率，提岀重大风险的度量指标和解决方案，实现财务、投资、生产管理系统的信息化和资源共享。信 息反馈制度，围绕投资、建设、运管直至退岀的核心业务，建立以办公室统筹，各业务部门相互衔接，负 责具体落实职能归口范围内的项目档案和信息的完整项目档案管理制度，及时反映集团公司投资运行的整 体情况。芄十是内控机制风险防范。内控框架体系是开展全面风险管理的基石，也是全面风险管理的工作重点之一。经过两年多的不懈努力，集团公司各部门从做好全面风险管理的基础入手，结合投资

17、集团特征， 以集团核心业务流程为主线，以重大项目或核心子公司业务发展为导向，围绕投资、建设、运管直至退岀 的核心业务流程，共制订或修订 75项制度、33个流程。建立定期的内控制度监管机制，将既有的制度和 流程导入到全面风险管理的体系下，修订和补充相关的制度和流程，定期回顾集团公司各项制度的执行情 况，并作为季度投资分析报告和年度风险评估报告的一部分，接受风险管理委员会的监督。螁五、健全工作机制。 按照“全面排查、梳理重点、建立制度、系统反应”的思路，集团建立健全了全面风险管理工作机制。一是全面开展风险评估诊断，明确所面临的重大风险。统一风险评估标准，开 展风险评估，明确集团部门层面的重点风险，

18、在此基础工业上，建立风险分级管理机制，归并同类或相似 风险种类，确定集团公司重大风险。二是结合投资实际，确定风险管理总体策略。针对存在的重大风险， 进行相关性分析，分析明确重大风险之间的关系，然后，按照“先小后大、先分散后集中”的原则，建立 集团公司重大风险应对策略。同时，将评估得出的重大风险以及整体风险联系起来，从集团公司战略目标 岀发，通过定量指标和定性分析相结合，进行了风险度量、偏好和承受度设置，搭建重大风险与投资目标 之间的关联关系，并相应建立要素监控系统和制度防范系统，形成风险预警和风险应急策略。三是实事求 是，制定风险管理方案。实施从宏观经济、行业经济和集团战略等三个层次的“制度管

19、控、风险预警和应 急预案”三种反应机制，实现风险管理的前端推移，保证风险战略“落地”，并强化信息管控，按照风险 评估、应对和预警的机制要求，建立各业务部门统一的，固定频率、标准格式、路径确定、责任明确的信 息平台，形成定期、不定期信息分析、处理和风险测试、反应机制，建立能够支撑主营业务的综合信息框 架。同时，建立集团公司董事会领导下的三层全面风险管理组织架构，建立健全风险内控体系，将全面风 险管理工作成果固化为制度和流程，形成标准化和体系化的范式，明确主要责任部门和协同部门在风险反 应中的各自的职责，以及不同部门在同类型风险反映中的不同重点。目前，集团公司已基本构建了全面风险管理“一个中心、两个基本点”的完整系统，即以全面风险 信息流为中心，以组织系统和反应机制为两个基本点，全面构建制度管控、风险预警和应急预案三种工作 机制。仅供个人用于学习、研究；不得用于商业用途For personal use only in study and research; not for commercial use.Nur f u r den pers?nli