置业项目运营管理体系专题研究

1、房地产公司计划运营分享 缺乏有效的“分级计划管控”体系；计划调整的随意性； 经常在为项目的交付而抢工期； 无法对项目经理进行量化的绩效考核； 跨项目、跨专业协调较困难，缺乏有效组织保障； 会议多、会议时间长、会议效率不高； 人员流动性比较大，为什么做六、七年的房产好像和做三四年的房产公司没太大区别； 建设高效的运营管理体系！固本培元：固本培元：“工程经理制工程经理制”夯实本地发展基础夯实本地发展基础某房地产公司早期在某房地产公司早期在本地发展本地发展的组织架构的组织架构房地产公司房地产公司开发开发管理部管理部设计设计管理部管理部成本成本控制部控制部总经办总经办财务部财务部A项目工程部项目工程部

2、B项目工程部项目工程部C项目工程部项目工程部土建组土建组安装组安装组园建组园建组后勤组后勤组人力人力资源部资源部营销部营销部招投标招投标管理部管理部项目经理项目经理全国布局，三级管控运筹帷幄全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）（集团、公司、项目）某房地产公司在某房地产公司在全国发展全国发展的项目运营管理组织架构的项目运营管理组织架构 集团PMO体系 集团和项目公司的在运营管理方面职能定位管理部门管理部门( (机构机构) )职能职能集团总部集团总部项目公司项目公司运营中心运营中心项目公司项目公司PMOPMOl 制度制定制度制定l 知识管理和资源共享知识管理和资源共享l集团关键节点管控集

3、团关键节点管控l 一级进度计划管控一级进度计划管控l阶段性成果管控阶段性成果管控l 项目预案的审核与控制项目预案的审核与控制l 项目进度计划的审核与控制项目进度计划的审核与控制l 项目目标成本的审核与控制项目目标成本的审核与控制l 项目质量与阶段性成果的审核与控制项目质量与阶段性成果的审核与控制l 项目投资收益监控与应对项目投资收益监控与应对PMOPMO：Project Management OfficeProject Management Office项目管理办公室项目管理办公室u PMOPMO定位：分公司定位：分公司项目运营决策机构u PMOPMO架构：架构：PMO最高负责人+分公司运营专

4、员+业务职能负责人u PMO运作形式：PMO会议项目运营管理体系项目运营管理体系目的：保障和提高目的：保障和提高项目运营效率项目运营效率目的：保障和提高项目目的：保障和提高项目运营效果、运营质量运营效果、运营质量目的：保障和提高项目运营的目的：保障和提高项目运营的决策效率、决策质量；决策效率、决策质量；规避控制决策风险规避控制决策风险目的：目的：知识积累知识积累知识共享知识共享在项目运营中在项目运营中知累知识知累知识在项目运营中在项目运营中应用知识应用知识项目运营管理体系项目运营管理体系精细化精细化 项目计划越细越好计划？项目计划越细越好计划？计划过细的弊端：计划过细的弊端：难以进行合理分权难

5、以进行合理分权违背抓重点的（聚焦）的原则违背抓重点的（聚焦）的原则关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）无法实现重要时间节点推延对资金流的影响无法实现重要时间节点推延对资金流的影响项目进度计划管理体系：项目进度计划的分级编号分级/计划类别相关阐述1 1集团关键节点计划集团关键节点计划 集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有14个关键节点其中5个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须集团总经理审批生效2 2项目主计划项目主计划 地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业)允许各项目在指导性模板基础上

6、增加工作项（或工作包），不允许减少工作项（或工作包）3 3项目专项计划项目专项计划 专项计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 4 4项目楼栋计划项目楼栋计划 二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板 项目计划：项目计划：新项目取得土地中标通知书后新项目取得土地中标通知书后7-147-14个工作日内，地区公司须以个工作日内，地区公司须以PMOPMO项目启动会方式编制完成项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划项目计划”。分级计划管理体系分级计划管理体系集团关键节点

7、计划集团关键节点计划l 定义定义l集团层面（管理层）对各个项目的管控计划集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的，通常指的是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事件。事件。l 目的目的l实现集团与区域公司对计划的分层级管理实现集团与区域公司对计划的分层级管理l明确进度计划管理和控制的重点明确进度计划管理和控制的重点l在集团内统一计划达成情况的评判标准在集团内统一计划达成情况的评判标准 龙湖地产关键节点14个关键节点：取得国土使用权证 交地 、完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板区开放取得预售

8、许可证开盘景观施工进场竣工备案交房(1)交房完成率95管控规则：u不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心u影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注;u剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批u集团只考核项目关键节点的按时达成率。碧桂园关键节点进度导向l 1. 1.获取获取建设用地规划许可证建设用地规划许可证l 2. 2.获取获取国有土地使用证国有土地使用证l 3. 3.获取获取建设工程规划许可证建设工程规划许可证l 4. 4.取得立项核准取得立项核准l 5. 5.获取获取建筑工程施工许可证建筑工程施工许

9、可证l 6. 6.发布开工令发布开工令l 7. 7.主体结构达到预售条件主体结构达到预售条件l 8. 8.办理办理预售许可证预售许可证l 9. 9.开盘开盘l 10.10.获取获取竣工验收备案表竣工验收备案表l 11.11.业主收楼业主收楼立中集团管控关键节点1.取得国土使用权证2.取得用地规划许可证3.项目启动会成果递交4.取得工程规划许可证5.取得施工许可证6.项目基础开工7.项目首次开盘（1-10层）8.项目累计净现金值为正值9.竣工备案10.交房实现跨区域多项目管理复制实现跨区域多项目管理复制分级计划管理体系分级计划管理体系项目主项计划项目主项计划l 定义定义l区域公司层面对各项目的管

10、控计划区域公司层面对各项目的管控计划l一般由集团统一定义指导性模板一般由集团统一定义指导性模板 l 要点要点l项目全生命周期的计划（从立项到交房）项目全生命周期的计划（从立项到交房）l项目经理负责制项目经理负责制l基于关键路径，控制项目总工期基于关键路径，控制项目总工期l强调专业线的横向协同强调专业线的横向协同 分级计划管理体系分级计划管理体系项目专项计划项目专项计划l 定义定义l各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，形成项目的专项计划；的工作计划，形成项目的专项计划；l一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案一般由地

11、区公司自定义指导性模板并报集团备案 。l 要点要点l对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、工程计划、营销计划；工程计划、营销计划；l职能经理负责职能经理负责营销计划（全生命周期）营销计划（全生命周期）工程专项计划工程专项计划（分区（分区/ /标段计划、不到楼栋）标段计划、不到楼栋）设计专项计划设计专项计划分级计划管理体系分级计划管理体系楼栋施工计划楼栋施工计划l定义定义l现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋单体楼的工程施工计划。栋单体楼的工程施工计划。l工程部经理统筹管理工程部经理统筹管理量化的达成比率项目运营管理体系项目运营管理体系项目运营管理体系项目运营管理体系运营决策运营会议体系运营决策运营会议体系运营会议体系运营决策非运营会议体系运营决策非运营会议体系非运营会议体系项目运营管理体系项目运营管理体系l 知识分类知识分类 项目维度：集团、公司、项目维度：集团、公司、项目、开发