物料收货作业控制程序

1、物料收货作业控制程序1. 目的对本公司进料的数量进行控制，确保进料的数量满足生产的需要。2. 适用范围适用于公司对外采购的物料、客供素材。3. 职责3.1 货仓部：负责货物的清点与入库工作。3.2 品质部：负责物料的品质检验工作。3.3PMC部：负责物料的接收和急料的协调工作。4. 工作程序4.1 供应商送货到仓库后，应及时将送货单交至仓管员手中，由仓管员安排在指定的待检区，若是生产急料，可以将料收到生产备料区。4.2 货卸在待检区后，仓管员即着手核对送货单与采购单是否有误，如果有误，立即通知采购确认何种原因搞错，直至更正无误为至。4.3 仓管员首先核对来料品名与规格是否与送货单一致，再将大件

2、数量与送货单核对是否有误，再按5%15%的比例抽查单位包装。单位包装内若出现短装现象，应与供应商一起确认，再加大比例抽样。4.4 加大比例抽样后，计算出总的包装短装数量，并要求供应商在送货单上进行改单并签名，尔后仓管员在送货单上签名确认。4.5 仓管员在收货后，立即开出送检单交至IQC组。4.6 IQC按照进料检验与试验控制程序和进料检验规范进行检验。经检验合格者，在送检单上注明（ACCEPT）并写上检验损耗数，在物料外包装明显位置贴上（IQC PASS）标签，留下联单，将送检单回执给仓库。若来料不合格应开出物料异常报告，马上呈交上级主管，召集相关部门进行会审，按特采作业控制程序和不合格品控制

3、程序进行处理。4.7 仓库收到送检单回执后，若有损耗，则将损耗数量告知采购处理。将合格品搬运至指定仓区，并挂上物料卡，仓管员按照送检单的实际收入数量入好账目。4.8 仓管员将当天的单据分类归档或集中分送至相关部门。5. 物料收货作业控制程序流程图6. 相关文件6.1 进料检验与试验控制程序6.2 不合格品控制程序6.3 特采作业控制程序6.4 进料检验规范7. 相关表单7.1 送货单7.2 采购单7.3 送检单7.4 IQC PASS标签7.5 物料异常报告7.6 物料卡废品管理办法1. 目的为做好公司废品管理工作，规范废品处理流程，同时最大程度的避免公司资源浪费，特制订本管理办法。2. 适用

4、范围本办法适用于公司所有废品的处理工作。3. 权责3.1 公司生产部门（废旧设备以外）和设备部（废旧设备）判定是否为废品，营销部根据市场价格核定废品出售价格。3.2 财务部门做好收款、出门证办理及废品价格监督；3.3 公司仓库负责监督各类废品的出售；4. 内容4.1 所有废品要指定存放地点，分类存放；4.2 废品存放要远离公司原材料、半成品、成品区域，存放地点要做明确标示，由相关工作人员定期清点。4.3 在生产过程中产生的废品及无法再次利用的边角料经生产单位质量人员确认为废品后，由专人负责在本班下班前堆放至指定地点并做好记录；4.4 公司仓库对废品鉴定存在异议或数量存在异常的，应及时向公司领导

5、反映；4.5 所有废品要根据其产生速度，物理性质定期出售，以保证有足够的存放空间且不影响公司的安全生产；4.6 出售废品时必须有营销部或仓库人员全程跟踪，财务人员不定期去现场监督检查；4.7 各公司营销部选择收购商时，要根据市场行情以出价高者优先；4.8 收购商必须遵守公司各项关于外来人员的管理规定（如未经允许不得进入公司办公及生产区域、不得在公司乱逛等）；4.9 凡是与公司合作的废品收购商一旦存在不当行为，应立立即取消其废品回收资格，从此不再合作；4.10 废品处理负责人及监督人员职责4.10.1 坚持原则，严格遵守公司规定，一切以公司利益为重；4.10.2 不得索要废品收购商任何形式的财务

6、；4.10.3 定期查询具体废品的市场行情，确保公司有最大的收益；4.10.4 互相监督，发现他人有不当行为的应及时向上级领导反映；5. 工作流程5.1 废品堆积数量达到要求后，生产部门或者设备部门到废品存放现场鉴定是否全部为废品，鉴定合格后由营销部联系废品收购商；5.2 公司营销部根据报价确定收购商，并通知其前来取货；5.3 公司营销部或仓库管理人员监督废品过磅及数量清点并做好记录；5.4 公司财务部门核对回收价格，收款后为收购商办理出门证；6. 附则本制度自颁布之日起开始执行，所有与之不符的文件或规定自颁布之日起自动废止。呆滞物料管理办法一、 目的为规范公司库存呆滞物料的管理及呆滞物料处理

7、流程，减少公司库存物料积压，减少资金的占压、浪费，使呆滞物料管理工作有章可循，特制订本呆滞物料管理办法。二、适用范围本办法所指的呆滞物料包括外购的物料和半成品以及产成品。三、呆滞物料的定义经检验合格入库的物料自购入之日起，间隔时间超过180天，至盘查时仍存在于库存的，称为呆滞物料。四、呆滞物料管理工作机构（一）公司设立呆滞物料处理领导小组，职责：负责呆滞物料处理的目标及项目推进方案的设定，项目参与人员的选择、进度的管控、最终处理方案是否可行的批准、项目实施优劣的评判及奖惩方案的建立。（二）公司设立呆滞物料处理小组（以下简称专项小组），职责：负责呆滞物料清单的梳理、呆滞物料处理方案的拟定、按呆滞

8、物料领导小组批准的方案进行呆滞物料的处理。（三）相关部门职责1、物流科：负责呆滞物料的接收、储存管理工作；负责提供呆滞物料清单；配合相关部门作好呆滞物料处置工作，包括呆滞物料的更换、退换等联系工作。2、生产部：负责生产经营过程中呆滞物料产生的预防控制工作，分析呆滞物料产生的原因，负责定期对制造部门的物料进行盘点、清理、退库工作，同时配合返工返修工作，下达返修工单指令。3、财务部：负责对呆滞物料处置过程的监控、核价、评估及账务处理等工作。4、质检部：负责呆滞物料质量的判定工作，判定结果可分为：合格、不合格等。负责按照技术通知单或工艺通知单，对所有呆滞物料使用过程的监控。5、技术中心：负责呆滞物料

9、处置的判定工作，判定的结果可分为：返工返修、回收利用等。对呆滞物料提出相应的处理意见。6、销售部门：接受呆滞物料处理小组的安排，参与评审，并提出相应的处理意见。7、采购部门：负责呆滞物料退供应商部分的进度跟踪以及变卖物料购买方联络、销售、收款等工作。8、企管部：负责报废呆滞物料的变卖、遗弃等处理工作，接到通知起规定时间内按环保体系的要求处理废品实物。负责对呆滞物料推进工作的考核。（四）呆滞物料处理工作小组工作流程1、呆滞物料处置每月组织一次评审清理工作。2、物流科、生产部负责每月清理在本部门的呆滞物料，编制呆滞物料清单并于每月1日前提交到专项小组确认发起后续处理方案及推动。3、专项小组在收到呆

10、滞物料清单后第一时间内转发相关部门，各部门在3个工作日之内回复处理意见，专项小组2个工作日内完成处理意见整理，并作出评审意见初稿。处理意见包括：内部消耗（替代品利用、设计开发利用、二次加工利用），外部消耗（客户承担变更损失、原料退回供应商、同行业消化、市场销售、变成品销售）4、评审意见完成次日,专项小组将呆滞物料处理报告提交财务部，财务部在2个工作日内完成核价工作，作出审核意见并报送公司领导审批。未通过审批的，专项小组自收到审批意见次日组织相关部门对呆滞物料进行重新评审，或采用其他方法解决。5、专项小组自收到审批通过的呆滞物料处理报告后，通知采购部门、企管部等相关部门在规定时间内进行处理。变卖

11、呆滞物料的，收购单位办理完财务手续后，凭收款凭证到生产部开具领料单。并由采购部门或者企管部带领至仓库办理发货手续。呆滞物料处理完毕，由专项小组将处理结果通报相关部门。五、呆滞物料管控流程（一）呆滞物料产生的原因，大致分为下几类：1、订单变更或市场变化较大，导致物料呆滞。2、设计变更，导致物料呆滞。3、请购、采购失误，导致物料呆滞。4、实施安全库存管理的物料由于订单结构变化，导致物料呆滞。5、试制、生产剩余物料无处消耗，导致物料呆滞。6、其他原因导致物料呆滞。（二）管控流程1、当客户变更或取消订单，销售部门要在第一时间通知物流科、采购部、生产部，1个工作日内由物料科、采购部、生产部统计将会产生呆

12、滞物料的数量（包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量）。销售部门须根据统计出来的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。2、因为工艺、设计的需要，对公司产品进行变更时，技术中心必须填列产品变更通知书，由物流科、采购部、生产部确认该物料是否有库存、在途或在制。采购部门接到产品变更通知书，在第一时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产。在1个工作日内由物流科、采购部、生产部根据库存、在途或在制情况填列物料清单。技术中心在收到物料清单时，应当组织召集生产部、销售部、物流科、采购部碰头会，制定该批物料的具体处理措施、负责人，以防止呆滞物料的产生。对于变更后，有库存、在途的物料，尽

13、量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。3、采购部门申购物料时必须核对仓库即时库存。在接到审核后的订单，首先应核对物料清单然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量和物料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认，确定物料的请购量及物料的到料时间并制作采购订单交由物流科签字确认后，方能采购。采购量=标准单位用量计划生产量（1+设定标准不良率）采购订单原件作为入库、发票记账、预付货款凭证附件交财务部备查。采购部门应当根据生产部门的生产能力、仓库物料库存量，要求供应商分批送货。采购部应当根据物料的到货情况，结合运输损坏率、物料合格率及时修订标准不良率。4、实行定量，定期综合控制管理，设定可常备

14、安全库存量的物料范围，并对专用物料实行定量控制。公司只对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料、交货周期长的物料设定安全库存量。生产部、物流科至少每季检讨和排查一次该安全库存量。对于该安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。对客户专用物料在采购前与该客户签订相关协议以规避因客户改变或取消订单而产生呆滞物料。5、造成呆滞物料的部门首先应采取措施进行利用，尽力减小损失。造成呆滞物料的部门应对原因进行分析，责任部门和责任人应向专项小组提交改善报告。6、物料经确认为呆滞物料的，由专项小组对责任部门、责任人提出考核。六、呆滞物料处理流程（一）处理方式1、将呆滞物料再加工后予以利用。2

15、、用呆滞物料代替类似物料，以不影响功能、安全及主要外观为原则。3、将呆滞物料回收再利用。4、将呆滞物料退还供应商、转手其他厂商或售于废品收购站等。公司内部确实不能进行利用的呆滞物料，处理对象首选为该物料的供应商。属合格供应商提供的物料，应尽力说服其接受被处理的物料，并按退货、换货或折价处理。供应商接受后可做为其优良合作记录。对公司合格供应商，若询价低于现行市场价格的80 %，由采购部门寻找联系两家以上回购单位（含两家）进行报价，并将报价结果报“专项小组”确定处理方案。5、暂缓处理，继续呆滞，等待时机。6、将呆滞品报废处理。（二）技术中心在开发新产品时，同样优先考虑呆滞物料利用。生产部门在进行料

16、件替代时，同样优先考虑呆滞物料利用。七、呆滞物料的奖惩（一）呆滞物料、报废物料利用后的奖励公司内部人员可提出利用呆滞物料、报废物料的方案报“专项小组”。对可行的方案，各相关部门应积极配合实施。实施完成后对方案提出人或积极推动方案实施的部门予以奖励。奖励金额为被处理物料当时购买或处理价格的0.5%5%。奖励计算考虑处理后重新利用价值及各类物料处理的难易程度；因处理难度不同，各类物料其奖励也各不相同（详见会议纪要）。报废处理呆滞物料不参与奖励；本部门责任造成的呆滞物料本部门人员处理的不参与奖励，但消除其相应扣罚金额；出库了但未实际消化的不参与奖励。（二）造成呆滞物料的考核1、直接导致呆滞物料产生的

17、责任部门，按呆滞物料价值罚款1%20%。 2、对于已出处理方案的呆滞物料，未及时按处理方案处理呆滞物料的责任部门，罚款50元/次；3、扣罚责任部门的比例分配：若呆滞物料产生的责任部门有多个，责任认定时只分主、次，所有主要责任部门承担70%，所有次要责任部门承担30%；（三）根据处理进度每三个月进行一次处理成果通报和奖励。八、本条例经总经理批准后实施，修改时亦同。呆滞废料的改善及管理一、 呆滞废料的处理1、呆滞废料定义库存管理上存在一个令人头疼的问题，就是呆滞废料。物品进到仓库里超过预定的一段时间没有使用，就可以称之为呆料。这个预定的时间要根据不同的行业、不同的企业、不同的时期来确定。同样，如果

18、物品入库超过更长的一段时间没有使用，或者没有使用价值的时候，就可以称之为废料。造成呆滞废料的原因很多，包括：尾数库存、乱改规格、客户订单取消、库存管理不善等等。2、定期出报表要做好呆滞废料的管理，第一步就是定期出报表。如果呆/废料期为一个月，那么每个月出呆/废料报告；如果呆/废料期为一个星期，那么每个星期出呆/废料报告。呆/废料报表一出，就表示这些东西已成为呆/废料。3、依序送权责单位限期处理在确定哪些物品是呆/废料以后，要依序送权责单位限期处理。开发单位最先交给开发单位，看能不能在日后的订单中把这些呆/废料用掉，或者在以后的新产品中，能不能把它用掉。如果开发单位能用，那么就定下期限加以管制，

19、在期限内必须用掉。交给采购如果开发单位不能用，就交给采购单位，看能不能交换成其他自己有用的物品。总务部门如果采购单位也不能处理，就交给总务部门，看能不能趁呆料还有部分价值的时候，赶快卖掉。呆料越早处理价值就越高一些，处理晚了就可能变成废料，一旦变成废料，就没有价值了，甚至还要花钱才能处理。4、反馈至源头要求改善在处理完上述的步骤之后，还要从呆/废料产生的源头上进行管理。首先要找出这个源头，看是开发单位、还是仓库单位，还是其他的什么单位造成的这些呆/废料。如果这种呆/废料的产生是第一次发生，可以认为是疏失；第二次发生，可以认为是过失；但第三次发生，就是罪过了，要对相关单位进行处分。二、呆滞废货的

20、处理呆滞废货的形成可能是由于没有出货或者退货形成的，要做好这部分的库存管理，就必须要做到：1、查明形成原因首先要查明这些呆货为什么会形成。如果是没出货造成的，那为什么营销单位在订货以后没有出货；如果是客户取消了订单，为什么没有去卖给别人。可能出现的原因很多，要一一查明。2、建立绩效考核制度企业要建立正确的绩效考核制度，不但要考察营销单位的销售情况，还要考察它的退货情况。将能不能正 常出货和退货与销售人员的收入挂钩，这样他们就会很谨慎，企业就会少受损失。物料控制ABC分析法之运用源自于Parato 之重点管理技术定义：掌握问题之重要的关键少数。1实施的步骤计算期间（通常以半年或季度）各项材料的耗

21、用量；各项材料用量换算成金额；重新依金额大小的顺序排列；依序计算各项金额占总额的百分比（影响度）及累计影响度；绘制柏拉图；决定ABC分类。一般的分类方法：累计影响度分类060%A6085%B85100%C2运用ABC分析法于物料管理A类（严密管制）：尽量采用订单订购法；预测精度要高；采保守策略，必要时与其呆存不如缺料；尽可能协助供料厂商压缩供料购备时间；原则上每月盘点一次；列为VA/VE降低成本；采购权限往上移。B类（中度管制）原则上采用存量订购方式，容许少量的库存与呆料风险；采取经济批量的观念决定订购量或生产批量。C类（宽松管制）采用存量订购方式；原则上采取“双堆法”（Two Bins Sy

22、stem）不妨大量库存、大量订购以换取价格优惠。存量控制办法1目的：为使公司材料库存量得到控制，特制定本办法。2范围：ABC物料中的C类材料，A、B类材料中的常备材料。3部门人员职责。 31物控人员。 311 对材料进行ABC分类设（修）订。 312 负责月使用量基准设（修）订。 313 用料差异分析及采取措施。 32 采购部门。 321 负责各项材料内、外购事宜。 322 采购进度管理与异常处理。4ABC物料分类。 41 物料的资料统计：将每一物料的上一年的使用量、单价、金额等填入ABC分析表进行统计。 42 按金额大小顺序进行排列，并计算出其金额占材料总金额的百分比。 43 按金额大小顺序

23、计算每一种物料的累计百分比。 44 根据累计百分比绘制ABC分析表（柏拉图）。 45 进行ABC物料分类： 451 A类物料占物料种类10%左右，金额占总金额的65%左右。 452 B类物料占物料种类的25%左右，金额占总金额的25%左右。 453 C类物料占物料种类的65左右，金额占总金额的10左右。5存量基准设定。 51 预估月用量 511 用量稳定的材料由主管人员依据去年的平均月用量，并参照预测今年的销售计划来预估月用最。 512 季节性与特殊性材料由PMC人员于每年各季度末的25日以前，依前三个月及去年同期各月份的耗用数量，并参考市场状况，设定预估月用量。 52 请购点设定。 521

24、请购点=购备时间预估每日耗用量+安全存量。 522 采购需求量=本生产周期天数预估每日耗用量。 523 安全存量=紧急购备时间平均每日耗用量。 524最高存量=采购需求量+安全存量 53物料购备时间：由采购人员依采购作业的各阶段所需日数设定，其作业流程及作业日数经主管核准，送相关部门作为请购需求日及采购数量的参考。54 设定请购量。 541 考虑项目：采购作业期间的长短，最小包装量及最小包装交通量及仓储容量。 542 请购数量=最高存量-安全存量=本生产周期天数预估每日耗用量。 55 存量基准的建立：PMC人员将以上存量基准（安全存量）建立档案资料，存入文档。6请购作业：请购单由PMC部MC人

25、员提出，利用ERP/MRP电脑系统查询库存量、安全存量、已订未交量等，填好审核后送采购部门办理采购。7用料差异反应及处理。PMC人员于每月5日前针对前月开立用料差异反应表，查明与制定基准差异原因，并拟订处理措施，确定是否修正“预估月量”，如需修订，应于反应表“拟修订月用量”栏内修订，并经主管核准后通知电脑部人员修改电脑系统存量基准。8、存量控制流程图。物料管理绩效评价2、存货控制范围 存货控制的范围可以分为以下各项：（1）原料 是指经过进一步的处理，才能变成最终产品或构成最终产品的一部分的物料；（2）零配件 产品的一部分；（3）在制品 正处在制造、加工过程中的产品或零部件；（4）成品 进入市场

26、出售的产品；（5）包装材料 包装成品的一切材料；（6）设备器具 加工产品的装备和器具，不会构成产品的一部分。三、存货控制系统理想的整体控制系统应包括生产计划、生产排期和控制，还需与其他计划及控制活动相结合，如现金计划、资产预算与销售预测等。存货控制系统包括三方面：1、长期计划编定预算有利于存货投资；2、中期政策与计划作为短期排期的基础；3、短期排期计划安排生产日期。四、存货控制方法现行存货控制的种类繁多，厂商普遍使用的有：分类控制、定量控制、定期控制、双份制、综合控制等。1、分类控制 将物料分为几大类，依类设定控制原则，在数量上实施各类货品的控制。常用的分类是将物料分为A、B、C三大类，也称A

27、BC存货控制。2、定量控制 定量控制也称订购点法或Q制度。其特性如下：（1）每次订购数量一定，由存货控制的基本原则来决定；（2）订货周期按需求决定；（3）确定安全存量，应付前置时间内不正常的需求；（4）经常检查当前的存货是否减至订购点，以便订购。定量订购制的经济订购量= 平均每天使用量一个生产周期的天数。3、定期控制 定期控制或称P制度，其特性如下：（1）订货的周期固定不变；（2）订货的数量为存货水平的数量减去现存量，订货数量是不确定的；（3）定期执行盘点作业，确定现存量。定期订购制的订购量 =最高存量已订未交量现有存量4、双份制 双份制是将特定物料分为A、B两份，平常使用A份，B份作储存；待A份用完后才准动用B份，同时订购A份的数量，在前置时间内则以B份来维持需求。5、综合控制 采用定期控制的方法，在定期检查存货时，往往会发生存货已减至应订货存量之下的情况，即使立即订购物料，待新物料到库已无法应付需求。为了弥补这一缺点，管理人员可将双份制与定期控制配合使用。如果定期检查日期未到而双份制