KA卖场的运作方法与技巧PPT课件

1、1厂商冲突的背景与趋势分析如何应对厂商冲突对客户的深入研究如何进行K/A生意回顾采购行为破解法第1页/共56页2数码科技知识经济互联网及电子商务科技将企业带入全球化的经济领域市场全球化产品同质经营公式地方国际全球地方化经济全球化第2页/共56页3知识经济的来临，互联网的使用与普及首先将产品企业带入国际市场，并出现了前所未有的全球化经济时代。产品的生产开始出现国际化大规模现象，出现了OEM等委外加工，出现了产品全球生产一地组装等协同生产模式。跨国连锁零售业是产品进一步全球化的重要媒介 在沃尔玛、百佳及家乐福的货架上，悄悄地增添了一些英国酱豆、意大利通心粉、法国奶酪、西班牙橄榄油及法国、澳大利亚、

2、智利等国的葡萄酒 而中国的商品，以沃尔玛为例，目前沃尔玛的中国供应商大多为中型企业，多数企业没有出口权，绝大多数间接供应商为“三来一补”企业，大多数直接供应商以“OEM”方式为沃尔玛生产其无以计数的“店内自有品牌”并遍布世界各地。 案例：由于目前国内丝袜市场逐步萎缩，中国袜业的第一品牌浪莎希望通过沃尔玛国际采购消化过剩产能，但当沃尔玛和美国针织采购协会联合递出3000万美元大单后，浪莎迅速发现自己产能严重不足。 第3页/共56页4原材料 系统制造商制造商制造商制造商品牌商OEM最终用户界面卖场最终用户界面卖场最终用户界面卖场便利便利便利便利最终用户最终用户最终用户最终用户最终用户第4页/共56

3、页5卖场：向上整合直接找厂商（厂家直供、OEM、专供） 如：沃尔玛的笑脸纸巾、惠宜卫生巾；万家的简约组合厂商：向下整合直接找终端 失败事例：真龙在沃尔玛的兴衰 娇兰、佳期、柔柔在广东市场的兴衰 成功事例：ABC易难第5页/共56页6 在消费市场上由于买卖双方对信息的掌握不一样，从而造成了不平等的交易 卖家会向买家隐瞒信息：旧车交易、房地产、电信 买家也会向卖家隐瞒信息：买保险、申请贷款等 买卖双方都没有故意隐瞒信息，但是由于相互的不了解或者对信息的理解和处理不同而造成的交易难行。第6页/共56页7v现阶段的厂商与卖场之间存在着严重的信息不对称 采购知道的厂商不知道 厂商知道的采购不知道 双方都

4、知道的，但是由于相互的不了解或者对信息的理解和处理不同而造成的交易难行。v谁掌握的信息越多、越全面，谁就越有主动权v当厂商与卖场的信息相对称时，双方将产生强烈的共鸣，“战略合作伙伴”关系由此孕育而生。（如P&G）第7页/共56页8案例：厂商冲突日记（信息不对称）时间厂商卖场你不知道的8月12日谈家乐福双节促销适当支付费用，就可行只有少数人来洽谈8月18日进一步商谈，1小时讨价还价初定场地费2000元这已经是最低的收费了通知只能出800的厂家，所有厂家最低的也要2000元，不信去问8月20日起草方案，申请等到批复时间尚早，场地未定稍后再签合约8月25日电话确认没问题，促销员招聘、培训、准备赠品、

5、印刷宣传单只等分管副总点头，估计问题不大，月底就签合约初步匡算，收取活动费用的指标还差2000元8月30日前往签订合约告知经请示副总，要求加500元，否则会把场地给其它排队者，最快速度回复告诉已经提高到1500的厂家这是黄金档，低于2500别想9日5日重新起草报告等到批复为什么这么慢？没别的地方了，想挤掉别人最少要4000已和别的厂家签好了2500元的合约9月6日要求经理致电给总经理特批执行通报位置情况，一天三次电话催促了解情况9月10日促销开始在厕所边的位置促销（最好的位置给P&G做厂商周了，投入12500元）每次在工作中遇到傻孩子都说你可害苦了我，遇到副总会心一笑由于促销厂家太少，场地提供

6、给P&G搞大型活动结果效果差，逢人就哭诉公司反映太慢，流程太长表现优秀，去上海参加升职培训去了第8页/共56页9挤压供应商大卖场共同点立场的不同不等于利益的不同第9页/共56页10这种挤压这种挤压v多数是采购主动发起的v采购在沟通中多数处于优势v以最后的让步作为计划的计划vK/A销售人员的经验/技术/关系在一定程度上能起阶段性的作用，但无法绝对改变采购主动挤压这一现状。第10页/共56页11厂商的谈判思维模式：采购：宰割式谈判（化整为零）销售：混合式谈判（打包谈判）谈判利益商家厂家第11页/共56页12作为采购：以追求“最”为本（最优惠的价格、最优惠的条款、最高的费用、最大的力度）作为销售人员

7、：以追求“没有更”为本（没有更优惠的就是最优惠的）当我们价格维护一致时，就是最优惠的价格 （案例：可口可乐的故事）当我们条款维护一致时，就是最优惠的条款 第12页/共56页13v供给过剩的总体环境v行业竞争状况的巨大反差v双方资讯总量的不均衡v研究部门和研究手段上的差距v人员资质和人员训练方面的差距厂商以利益为维护双方关系的纽带，其任何一方利益的天平有所倾斜，都会造成双方的冲突第13页/共56页14 厂商只有不同的立场，没有不同的利益，只是这个利益会左右倾斜。 只要有着共同的利益，厂商的关系就会在不断的冲突中得到发展。 厂商的力量总是由不平衡走向平衡、平衡走向不平衡，正所谓“天下大势：分久必合

8、，合久必分”。第14页/共56页15 专业的联合营销公司（拥有多个上游品牌）的出现 一方面，借助于资本的力量，生产企业（连锁卖场）得以控制多家品牌企业（连锁卖场），或者一家投资公司拥有多个产品品牌（连锁卖场），那么它可以组建多品牌（卖场）的联合营销公司，加大在流通渠道的“话语权”。像达能拥有乐百氏、娃哈哈、达能品牌；格林柯尔旗下已拥有科龙、容声、美菱等多个品牌；易初莲花并购万客隆；华润收购万家及江苏苏果、沃尔玛洽谈并购好又多等。 另一方面，经过整合的联合营销公司将节省更多的管理费用和销售费用。 外资零售商场的扩张势如破竹 国家对外资零售业的“紧箍咒”解除后，中国零售业迎来了外资零售的大举进入，

9、所谓外资零售业的大举进入并不是简单意义的外资，真正会来的要来的都是在国际竞争中有一定竞争优势，具备很强忍受阶段性亏损的跨国性资本与人才。以前是迫于政策压力的“包办婚姻”，而现在这些外资零售业就向打破封建枷锁的女子，开始疯狂地追求“自由婚姻”与“浪漫爱情”。第15页/共56页16 厂商双方相互涉足的可能性进一步扩大 随着厂商双方力量的壮大，或借助资本的力量，开始存在生产厂家涉足连锁超市、连锁超市涉足生产领域的可能性。就像统一集团投资开办乐购超市、入股家乐福；台湾的灿坤原本是一家小家电生企业，现正在国内开设多家灿坤3C店一样。 商场自有品牌的发展对厂商品牌构成强劲威胁 在商品越来越同质化的今天，“

10、品牌”所代表的不仅仅是一个在“人群”中识别的符号，它更是直接体现着一种差异化、一种价值、一种获得消费忠诚的理由。甚至可以武断一点的讲，品牌缺失的零售企业将在未来的竞争中处于极为不利的位置，最先被淘汰与消失的就是那些“只卖商品”的零售企业。商场的自有品牌在商场占据天时、地利、人和，势必对厂商品牌子造成强烈冲击。 市场监管机构的出现与其职能的完善 据了解，在西方市场经济成熟的国家，像行业协会、市场管理委员会等市场监管机构的权力较大。我国的市场经济同样需要管理，它不是无序的、自由式发展的经济形态。利用行政和法律手段，并且得到大多生产企业及零售企业的认同，界定市场监管机构的职能和权力，对上游厂家及下游

11、销售商价格、交易合同、不正当竞争等销售行为方面实行严格地控制，使其双方朝着良性的方向发展。（如：上海市商委出台关于规范超市收费的意见、国家物价局对03年广州百佳、万家开业价格竞争的调查等）第16页/共56页17不可控策略v国家商品零售业准入限制政策的变化（外资零售业开店股权、区域、数量限制的取消）v最终用户界面（商场）竞争的加剧v供应商行业领域的周期性调整可控策略v对卖场的深入研究v厂商对自有营销人员的训练v营销人员自身能力及素质的提升展望聚焦第17页/共56页18如何深入研究卖场第18页/共56页19卖场在采购权限由分散到集中再到分散的争夺过程更多的并不仅仅是从业务角度的单存考虑。我们需要针

12、对每一卖场，每一卖场的地区差异及相关的重点人员展开深入的研究，并研究这些重点人员之间的复杂关系，以应对复杂的情况和频繁的人员调整。研究卖场更重要的是研究卖场的人员和制度第19页/共56页20第20页/共56页21类型具体内容应对策略背景现状和文化全球最大的零售商，总部设在美国，1996年登陆中国，以深圳为中心，辐射东莞、佛山、惠州、广州；以福州为中心，辐射厦门、汕头、泉州、漳州；以昆明为中心，辐射成都、重庆；以大连为中心，辐射北京、沈阳；以长沙为中心，辐射华中地区（武汉、南昌）；以上海为中心，辐射华东（江浙）；以北京为中心辐射华北。针对如此实力雄厚，针对如此实力雄厚，影响力巨大的零售商，影响力

13、巨大的零售商，在战略上要把它作为在战略上要把它作为最重要的合作伙伴来最重要的合作伙伴来运作运作运营策略中低层群为目标消费者经营原则：天天低价、天天新鲜、良好的购物环境、高质量产品、尽可能多的品种、一站式购物资信状况资本雄厚，信誉良好，严格遵守其财务结算流程一般都能顺利回款促销由总部统一设计促销活动，提前90天规划，整体跟进和执行质量远远高于其它商场，促销品项具有很强的唯一性与排他性。很少有DM促销（五一、国庆、中秋、春节、店庆、三八），对单独为其设计的促销特别感兴趣。在季度销售回顾时提在季度销售回顾时提交下季度的促销计划，交下季度的促销计划，全力拿下全力拿下6大节假日大节假日DM档期档期陈列正

14、规陈列由总部按季度统一设计陈列图形，堆垛、端架陈列根据消费者需要及产品的吸引力，“哇”墙陈列，分店执行密切关注陈列图的更密切关注陈列图的更换，平时保持与采购换，平时保持与采购的主动联系，更换时的主动联系，更换时派人员协助摆设派人员协助摆设第21页/共56页22费用由于注重商品成本的采购，很少要求费用（首单折扣、配送费），近期在重大年节（五一、国庆、春节）方面有仿效其它商场趋势而向供应商索取费用，但一般以百计算，200500元/店不等。采购要求费用时透过客情尽量降采购要求费用时透过客情尽量降低标准并随时保证交换姿态低标准并随时保证交换姿态品项及新品上市按20/80原则重单品轻品类，有严格的品项末

15、位淘汰制，新品难于进场，时间上至少须提前40天提交产品信息，有自己的OEM产品且优先支持。根据每个月的根据每个月的20/80报告，报告，主动主动挑挑选排名倒数的品项与采购洽谈促选排名倒数的品项与采购洽谈促销；新品信息第一时间提交，并销；新品信息第一时间提交，并专门就新品上市进行单独拜访。专门就新品上市进行单独拜访。价格价格平民化策略，遵循“天天平价”原则，要求自己商场的商品必须比同类商场价格至少低5%，门店有根据市场同类卖场零售价格的竞争调控权。有专门的市调部门，经常要求厂商补毛利差价积极维护畅销单品的市场价格，积极维护畅销单品的市场价格，不主动找商场做畅销商品特价，不主动找商场做畅销商品特价

16、，因为它会根据市场情况做特价并因为它会根据市场情况做特价并根据畅销程度提供免费根据畅销程度提供免费TG。注意利用门店零售价的调控权，注意利用门店零售价的调控权，加强与门店的沟通，可根据其它加强与门店的沟通，可根据其它卖场的促销情况要求门店降价并卖场的促销情况要求门店降价并提供提供TG，出现摔价时积极与门店，出现摔价时积极与门店协调。协调。促销员管理除了畅销品牌化妆品外，不允许厂家派驻导购员，抓到会处以重罚。但新品推广及大力度促销时可以派驻临时PCC（3个月）促销员派驻一般不能通过总部洽促销员派驻一般不能通过总部洽谈，可以通过与门店主管疏通派谈，可以通过与门店主管疏通派驻便衣驻便衣PCC，但要加

17、强培训。，但要加强培训。罚款不能按时送货提供错误UPC条码不能如期送货及时与采购联系延不能如期送货及时与采购联系延单或取消，不能等发生后再协商。单或取消，不能等发生后再协商。谨慎处理贴码情况，由于处罚严谨慎处理贴码情况，由于处罚严不提倡不提倡第22页/共56页23通过掌握商场制度规律后我们可以采取不同的方法在适当的时机进行应对例：如何向采购推荐新商品？l适宜时间在每季度的销售回顾中提出新品/品牌的推行必须配合沃尔玛陈列图更新的时间新品/品牌的推行必须避免沃尔玛新店开张期必须另挑时间专门就要推广的新品和沃尔玛进行正式会谈l季节性计划随着新商品季节性的波动新品必须在销售高峰期到来前安排到陈列当中去

18、l市场计划(刺激需求)全国性的媒体计划(媒体支持，例如电视广告、海报、报刊杂志等)店内商品计划(包括特殊包装、PDQ、Roll-Back、陈列等)店内市场计划(展示、促销、POP海报、交叉 陈列、录像广告、与店内沟通等)第23页/共56页24导入期成长期成熟期衰退期人无我有人有我优人优我廉人廉我退目前竞争优势最高阶段中国物产丰富，该领域难有成就避免卖场始乱终弃，如：娇兰、真龙第24页/共56页25价格战是商场本性使之然厂家应全力避免打价格战，发生价格战后及时采取的措施及如何善后处理。特别是维持畅销单品的零售价格尤其重要，否则必定被商场清场 事例：家乐福与沃尔玛的BT910价格战第25页/共56

19、页261.销售额2.毛利率3.库存商品周转天数4.商品的有效销售5.新商品的引进6.商品的淘汰率7.通道的利润（营业外费用）第26页/共56页27内在型客户交易型 采购只关注产品和服务（是否有公道合理的价格、送货是否及时），而不认为客户的到来有什么价值。 （“我很忙，没空！”、“就在电话里说吧！”、“把东西传过来，我看了再说”）外在型客户顾问型 除了关注产品和服务外，还关注客户的到来能带来什么价值。 （“什么时候过来谈一下？”、“好，记得把东西带过来”、“见面谈会清楚点”战略价值型客户团队型 主动要求参与平日的工作与互动，共同协商研究作决定。在采购眼里您现在是什么类型的客户？第27页/共56页

20、281.1.你所经营品牌的市场表现你所经营品牌的市场表现2.2.你所经营产品在卖场的表现你所经营产品在卖场的表现3.3.日常工作配合的紧密程度日常工作配合的紧密程度4.4.能否给采购带来其它利益能否给采购带来其它利益5.5.你的个人能力和水平你的个人能力和水平6.6.采购个人的喜好采购个人的喜好 第28页/共56页29平衡平衡压榨压榨多角化多角化目前以压榨供应商为主第29页/共56页30行动项目行动项目压榨策略压榨策略平衡策略平衡策略角化策略角化策略数量数量分散分散保持原状或谨慎转移保持原状或谨慎转移集中集中价格价格施以减价压力施以减价压力伺机协商伺机协商保持低价格保持低价格合约涵合约涵*程度

21、程度采购现货采购现货平衡和约及现货采购平衡和约及现货采购透过和约确保供应透过和约确保供应新供应商新供应商保持联络保持联络择优采购择优采购积极寻求积极寻求存货存货维持低水准维持低水准相当存货以为缓相当存货以为缓有安全库存有安全库存自制自制减少或避免减少或避免视状况而定视状况而定加强加强替代品替代品保持接触保持接触把握机会把握机会积极寻求积极寻求附加价值开发附加价值开发迫使供应商负责迫使供应商负责因势制宜因势制宜着手本身计划着手本身计划供输供输尽量降低成本尽量降低成本选择性降低成本选择性降低成本确保货源确保货源美媛春卫品、纸品P&G第30页/共56页31如何进行K/A生意回顾？第31页/共56页3

22、2原则一：围绕着客户的目标回顾原则二：围绕着采购的KPI（绩效考核指标）回顾原则三：围绕着竞争的环境回顾双方永远不停地围绕着利益讲故事尽量避免围绕着立场讲故事第32页/共56页33资料的准备准备好生意回顾资料，通过资料演示引导回顾主题分析各品牌在本K/A卖场实际业绩与目标的差距，分析其它K/A卖场及整体市场的成绩。提出补救行动的方案告知剩余年份的计划及下季度的计划讲解有关产品发展、新品推广、包装更换及设计、广告计划等信息市场信息交流促销计划介绍第33页/共56页34资料中数据的重要性 生意回顾不是辩论会，不是语言技巧，生意回顾来源于：有效准确的数据！练习：从东京到纽约的波音747飞机，满载40

23、0人，在起飞的那一刹间，重量是多少？第34页/共56页35资料中数据的重要性答案：395吨面对不能确定数据的有效思维工具：拆分按照自己的臆断连自己都说服不了，而推断的误差会很大。 案例：2000年天然水（农夫山泉）和纯净水（娃哈哈、乐百氏）之争！第35页/共56页36回顾的技巧回顾是从前期的探问开始的不要总是说，一切从问开始重复话题是加深认识的有效办法怎么说附语言说什么第36页/共56页37回顾的技巧练习：采购纸品标准的制订“对比”是制订标准的最好办法现今采购在采购商品时大多没有一个绝对的采购标准，即使有也是不可度量的，当我们在向采购推荐自己的产品时，采购会询问竞品的相关情况，这时，我们应该：

24、 不能直接讲竞品的坏话，但是可以讲竞品坏的原因！第37页/共56页38几乎每一次的生意回顾会晤都相当于一场谈判都需要一个讨价还价的过程都有分歧并最终能统一我们需要提升的第一步就是 我们是在跟人打交道 （尽管我们的K/A客户始终隐藏这一点）第38页/共56页39采采 购购 行行 为为 破破 解解 法法第39页/共56页40采购行为破解法破解的核心： 心态和一个伟大的商标是我们战胜采购的关键因素！第40页/共56页41学会欣赏你的采购第41页/共56页42采购行为破解法第一条： 卖场要把销售人员作为我们的一号敌人 我们要把卖场老板作为我们的一号敌人，把采购当作我们的朋友。第42页/共56页43采购

25、行为破解法分析： 采购谈判者已经深入了解了销售人员的运作基本原则： 以良好的客情关系降低投入产出比 对客户的深层次了解有助于销售活动 因此，保持距离成为采购的第一准则。表现在： 战略上藐视你：你和你的公司真糟糕 战术上没情面可言：敌人不必尊重第43页/共56页44采购行为破解法应对： 心态买的勇敢不如卖的精信心：信心： 迟早会回心迟早会回心转意就象我转意就象我“征征服服”其他采购一其他采购一样样从容：从容： 象原谅你坏象原谅你坏脾气的女友，一脾气的女友，一切为了我们的爱切为了我们的爱情情利润利润第44页/共56页45采购行为破解法第二条： 卖场不要为销售人员感到抱歉，玩坏孩子游戏 我们“当谈判

26、朋友在老板那受到伤害了，赶紧送出你最后一个稻草，这根稻草会让谈判朋友感到温暖”，一定要判断清楚，永远不要把这根稻草送直接送给谈判的老板，这样会让谈判的老板给谈判朋友更多的压力。 第45页/共56页46采购行为破解法分析： 你了解坏孩子吗？ 把自己的快乐建立在别人的痛苦之上 爱玩捉弄人的恶作剧 说话从来不算数第46页/共56页47案例：坏孩子的日记（信息不对称）时间傻孩子坏孩子你不知道的8月12日谈家乐福双节促销适当支付费用，就可行只有少数人来洽谈8月18日进一步商谈，1小时讨价还价初定场地费2000元这已经是最低的收费了通知只能出800的厂家，所有厂家最低的也要2000元，不信去问8月20日起

27、草方案，申请等到批复时间尚早，场地未定稍后再签合约8月25日电话确认没问题，促销员招聘、培训、准备赠品、印刷宣传单只等分管副总点头，估计问题不大，月底就签合约初步匡算，收取活动费用的指标还差2000元8月30日前往签订合约告知经请示副总，要求加500元，否则会把场地给其它排队者，最快速度回复告诉已经提高到1500的厂家这是黄金档，低于2500别想9日5日重新起草报告等到批复为什么这么慢？没别的地方了，想挤掉别人最少要4000已和别的厂家签好了2500元的合约9月6日要求经理致电给总经理特批执行通报位置情况，一天三次电话催促了解情况9月10日促销开始在厕所边的位置促销（最好的位置给P&G做厂商周

28、了，投入12500元）每次在工作中遇到傻孩子都说你可害苦了我，遇到副总会心一笑由于促销厂家太少，场地提供给P&G搞大型活动结果效果差，逢人就哭诉公司反映太慢，流程太长表现优秀，去上海参加升职培训去了第47页/共56页48采购行为破解法第3条： 卖场永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会 我们永远不要只报一次价，即使是对待买手朋友，让他用你需要的东西来交换 第4条： 卖场随时使用口号：“你能做得更好” 我们“其实我在你的竞争卖场做得更好” 第48页/共56页49采购行为破解法第5条： 卖场永远把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣

29、。 我们“我的老板不了解、不重视我们的交易，他没有概念，但是他有原则” 第6条： 卖场当一个销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是轻易得到的，进一步提要求 我们“打电话前，问清楚还有什么附加条件吗？” 第49页/共56页50采购行为破解法第7条： 卖场在没有提出异议前不要让步 我们“协议没有确定前，一直保持条件交换，帮助他来选择一个陷阱，一个卖场的总部谈判负责七八十个品牌，你最多负责4个品牌，他比你更容易掉进坑里” 第8条： 卖场记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的。 我们总是先谈点他不喜欢的条件，他最想得到的东西最后给，要让他得到后有成就感 第50页/共56页51采购行为破解法第9条： 卖场记住销售人员不会要求，他已经在等待采购提要求，通常他从不要求任何东西做为回报 我们谈判不断就是索取，就是交换，让不会要求KA人员去做报表去 第10条： 卖场注意要求建议的销售人员通常更有计划性，更了解情况，花时间同无条理的销售人