广电建设项目管理系统介绍

1、 解决在有线电视基础网络建设过程中存在的项目数量多而零散，涉及协作部门多、环节多，业务部门工期要求急，市场拓展与网络建设信息不对称等问题。 系统引入现代知识型项目管理思想，结合有线电视网络建设的特点和管理经验，构建以项目为中心，以有线电视网络建设的业务流程为主线的全员参与、多角色管理的有线电视网络建设协同管理平台。系统集成了项目报批、计划编制、设计、施工、验收、结算、器材管理等子系统。在有线电视基础设施建设过程中，实现包括进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调等多层面的控制、管理和协调。通过统一的应用服务实现工作分发、进度汇报和数据共享，真正实现网络建设的业务自动化；帮助管

2、理者对项目进行实时控制、进度预测和风险分析，为项目决策提供科学依据。 通过实施市控项目管理子系统和分公司建设管理子系统，建立市、县（镇）、站三级经营指标监控与落实、重点项目监控和项目建设管理体系；实行经营指标数据分析自动化、项目建设数据统计自动化和项目过程跟踪实时化。 根据广电网络项目管控的要求将各参建外协单位纳入该考核体系，并最终实现全面精细化考核管理目标。电子流程规范指引加强外协单位的管理和管控能力。建设集中式省级管控平台逐步建立生产经营指标执行效能的电子监察体系 满足各地市相关建设部门项目建设管控的需要；实现广电网络建设项目业务流程的全程数字化和网络化。 通过软件手段辅助，促进项目建设支

3、撑服务扁平化，项目管理垂直化；使得地市级项目建设部门在建设项目通用流程的指引和规范下，执行项目建设过程的电子管理；整个项目过程中各层管理人员可以通过网络和平台组织资源进行高效益的项目建设。3、使得信息获取者可以主动获取 信息并根据业务处理和决策工 作的需要个性化的获取信息， 大大提高了信息利用和项目决 策的效率。加强信息的集中存储和有效流动提高了信息的可获取性和可重用性改变了项目信息的获取方式1、项目管理门户以项目为中心，对项目 信息进行集中和共享式的存储与管理， 丰富了项目信息的内容，保证了数据 信息的唯一性和完整性，提高了信息 交流的稳定性、准确性和及时性。2、以项目管理门户作为项目信息获

4、取的统一入口，项目 信息的使用者可以不受时间和空间的限制，更加方便 地获取项目信息，从根本上提高项目各参与方的信息 处理能力和效率。 在对建设项目实施全过程中项目参与各方产生的信息和知识进行集中式管理的基础上，为参建各方在互联网平台上提供一个获取个性化项目信息的单一入口，从而为参与各方提供一个高效的信息交流和协同工作的环境。123系统通过工作流程或待办事物发送，在线提醒当前用户快速集中处理待办工作。也可以根据项目进展和管理需要对项目各方分配工作或进行在线交流和提醒。文档可以进行发布、编辑和审批。待办事项、风险和问题等可进行管理、共享和跟踪。相关的团队成员可以共享新闻和各自的建议与想法，更有效地

5、开展和协调项目工作。包括：项目文档管理、项目信息交流。项目信息或建设体系的通知、新闻、质量抽检、验收排期等信息可由系统中对应模块进行信息发布，并在信息门户中显示出来。这些信息可以对所有用户进行开放，也可以只对某个单位或某个特定岗位进行发布。 项目管理子门户是面向指定授权用户开放，可根据权限定制各单位的所有建设项目信息和数据。通过工作集中处理、数据定制、业务分析为各级管理人员提供项目总控功能。定制的内容包括：工作办理文档管理与信息交流公共信息发布与阅读5、项目总控 项目信息门户抽取各子系统的业务数据进行统计和分析为各层管理和决策用户提供总控支撑依据。A、通过图形化的工具提供实时的数据给决策层，用

6、于掌握工作、项目的全局状况。B、实时的进度视图便于用户更易、更快地掌握项目进展。并以一种可控方式与其他远程的项目参与方共享信息。C、各种统计报表可以为项目管理者提供不同视觉与纬度的数据结果，方便对项目各项指标的实时统计。D、项目预警信息定制为项目管理者提供关心的节点指标。超过预警线后及时提醒并作出正确的决策措施规避项目风险。E、重点关注可为项目决策层提供对重大投资项目、社会影响较大的项目、政府配合工程等项目的定制，系统及时反馈项目的各项关键数据，方便用户聚焦信息。 主要用于广电省公司对全省各地市分公司项目建设执行情况的总控管理。总公司在项目管理体系中是指标体系和流程体系的制定者。以宏观调控为主

7、。关注整体经营指标监控、落实与分析、重点项目监控和地市分公司的各项指标执行情况的抽查和检查。省公司管理子系统主要包括以下功能点：投资预算执行管理指标考核执行管理项目过程预警管理外协单位考核管理 主要用于广电全省省各地市分公司项目建设过程管控和指标执行情况的管理。地市分公司是指标体系和流程体系的执行者。以项目过程管控为主。关注分公司的经营指标监控、落实与分析。对外协参建单位的管理、考核负责。项目实施过程管控项目统计与分析利益相关方需求与责任申报设计计划监管验收 结算业务流程控制绩效考核全员参与、多角色管理的项目管理平台以广电网络建设的业务流程为主线，实现全生命周期的管理PDCA 项目考核是项目监

8、控的重要手段和项目后评价的重要内容之一。项目考核的对象包括：参建单位（外包设计、施工单位）、项目参与人员（各业务岗位人员）。根据考核的内容和对象不同，项目考核模块设计包括：施工单位考核、项目考核、工程告警、万能查询、综合统计分析。 项目申报是项目建设信息的来源。由各业务部门发起项目建设申请，并提交工程建设部进行业务受理。业务受理是工程部对外联络的受理窗口和内部工程调度中心。可根据不同类型工程发起对应的工程建设流程。具体功包括：设计策划设计策划流程贯穿一个项目设计的组织、计划、实施、评审、审核、审定、审批全过程。项目实施多部门多单位参与（包括施工单位、工程部、其他配合部门）。工程管理人员可对施工

9、全过程进行跟踪管理。内容包括：开工报告、器材领料、工程配合通知、整改通知、中断信号割接通知、停复工报告、竣工报告、竣工资料。 工程联络单、项目立项审批、建设任务单、工程更改申 请、业务受理项目验收 施工单位提交竣工报验申请经过自检和复检通过后，报验收小组。验收小组组织完成现场验收。验收结果对施工单位与现场监管考核产生影响。工程结算 结算人员审核验收合格工程结算资料的完整性。并完成结算报表的编制。 全生命周期项目管理系统实现了从项目规划、设计、立项、实施、验收移交、工程结算全生命周期项目管理。标准化业务流转彻底解决了传统的网络工程建设过程中人工流转、效率较低、流程不规范、最终的审批结果无法追踪和

10、落实等问题。 全过程信息共享与企业知识积累各项目经理的优秀经验数据沉淀为企业宝贵的管理知识库，便于内部的学习和推广。解决了传统的项目管理依靠项目经理的个人经验管理、水平参差不齐、缺乏经验积累的问题。项目跟踪和量化考核使所有干系人能动态跟踪项目的进展情况以及自身工作的完成情况。系统实时统计各岗位工作量解决了绩效考核的量化和实时考核的问题，做到了绩效考核有据可依，避免了以主观印象评估考核的弊端。业务环节自动转交，环节工期时限控制，审批结果全过程跟踪、表格自动生成。项目状态跟踪到人，最终结果证实反馈、各环节工作情况随时抽查。 业务流程跨部门转交系统规范了部门之间业务转交的接口条件和时限，通过客观条件

11、限制和电子业务流转提高了部门之间的业务流转效率和交付质量。 器材采购与工程进度紧密配合系统提供器材采购部门实时的工程进展查询，通过材料备料通知、领料通知业务流程及系统与用友系统的数据交付，实现了器材采购、材料发放与工程进度的紧密配合，为业务的快速布放奠定了基础，解决了以往器材支撑部门无法掌握工程的进度，造成器材供应与网络建设进度脱节的问题。实时信息反馈、过程可视化跟踪提高服务质量系统丰富的过程业务数据能快速定位到具体故障责任人。有线电视业务部门和服务部门可实时查询网络的建设情况和跟踪用户的投诉处理结果，提高了为用户服务的快速反应速度。为市场推广和服务保障体系提供了软支撑。设计后自动产生备料通知

12、，提高了器材备料的准确性。拟委托议事、立项审批时限满足了器材备料到货的时限要求。预领料流程满足特服工程短期交付，预借料施工的需求。 实现企业项目管理体系解决了以往网络建设部门部门与器材支撑部门、参建单位、运维部门和业务部门等支撑部门业务链条不顺畅而影响公司业务发展的问题。 层次化的分级项目管理及调度架构系统实现了高层、中层和基层的三个不同层次管理需求。高层管理者可以实时掌控基层的项目总体进度、重点工程、项目考核、项目投资情况、企业经营分析；中层管理者可以随时掌握部门各岗位工作量、实时监控核心业务流程的运作过程、参建单位考核、项目告警情况；基层管理和作业人员可以实时跟踪业务流程的发起、项目信息和

13、实施数据的录入、接受并执行项目指令情况。设计组工作量统计表，可统计任意时间段内部门和个人的设计工作量，并得出具体的岗位考核指标。各部门均有类似考核表方便中层管理的量化管理。投资预算（设计）、实施费用（结算）自动汇总统计，生成企业投资分析的各项数据。并最终核算到户，提供企业精细化核算所需的业务数据。 用户可以对查询条件、显示列表字段、显示顺序等进行自定义，统计结果可方便导入EXCEL表中进行二次编辑。此种统计分析方式适用于用户随时对项目不同层次的数据进行统计，并以灵活的组合形式生成所需的报表。结果数据还可根据项目的状态以不同的颜色区分记录的颜色。 图形分析主要是以合同、设计、成本、结算等基本信息

14、为依据，为企业领导提供方便直观的柱状对比图、饼状图、曲线走势图等图形展现形式。具体可包括以下图形分析：外协参建子系统是面向建设协作的设计、施工、监理等外协单位开放的。根据业务管理对象和建设内容划分，为各建设协作单位提供对建设管理部门下达工作的集中处理、项目建设任务的委托受理、施工过程的业务沟通与信息交流的集中处理和建设协同的统一平台。同时也避免直接开放系统功能模块给外协单位造成项目数据的安全隐患。各单位根据建设项目集采的管理要求，对入围建设外协单位进行网上工程包件的发布和外协单位的认领工作。各单位对建设项目的询价信息发布与交流过程。各单位对外协单位质量检验及抽检结果信息的公布。各单位针对外协单

15、位最新的管理办法、通知、制度的发布。各单位对具体项目的问题需要指定外协单位负责澄清的内容发布及过程的交流。信息发布与交流 项目参建单位是考核对象。按照统一的流程规范，根据在项目的所处的角色完成项目的建设实施过程，并关注本单位的实施项目的各项考核与评估。项目建设过程中部分通用流程节点是由外协单位发起或参与审核的，建设协作门户自动通知外协单位发起业务流程或参与其中环节的审批。如：开工报告、完工验收、工程结算等业务流程。建设项目经由下属各单位立项确认后，对应外协单位应在流程节点中接受相应的设计、施工、监理委托，以此作为项目实施和结算的凭证。项目建设过程中外协单位应该积极响应各级建设管理部门的要求，并

16、在要求的时间内交付符合质量标准的项目建设成果。如验收过程中外协单位应该响应建设单位发出的“工程整改通知”，并在规定的时间内交付符合质量标准的整改结果。 项目建设过程中根据各参建单位在施工过程中承担的内容不同，开放对应的功能模块给外协单位使用，并由这些单位发起业务申请或完成业务流程的中间环节审批功能。开放的功能包括但不限于：信息中心、项目委托、项目立项、项目设计、施工管理、竣工管理、结算管理、建设合同管理、外协单位考核管理等内容。并实现以下建设过程协同。构建“现场呈现系统”，实现现场的全过程管理，确保建设的安全、质量完善3项举措搭建1个系统 建立3G与WEB技术相结合，手机终端、PC系统一体化的

17、工程现场呈现系统完善关键控制点的审核制度123从材料质量、施工质量、环境、安全等多个维度梳理各专业的施工关键控制点明确各施工关键环节的标准工艺及要求通过与监管部门合作制定符合各类施工项目的控制点体系，并标准化明确拍照内容：施工现场的关键部位、设备信息、隐蔽工程等明确照片拍摄的数量和质量要求明确照片命名规则、分类规则和检索原则某传输管道工程：920MM现场监理20100520-02-传输管道-安全防护20100520-08-传输管道-现场监理20100520-09-传输管道-管沟深度监理提交相片，项目经理根据“关键控制点标准”进行审核项目经理根据审核结果对合作单位加以考核项目经理关键控制点标准p 足不出户，掌握工程施工