高科技企业营销渠道创新

1、一、高科技企业与高科技企业营销高科技企业一般指研究开发密集度大、科技人员多、产品可见的技术复杂程度高的企业。迄今为止， 国际上还没有界定高科技产品的统一标准。目前， 西方国家和一些国际组织主要依据如下指标来界定高科技产品：一是RD 密集度，如 RD 经费支出占总产出、工业增加值或销售收入的比重； 二是科技人员比重，如产品研究开发人员占职工总数的比重；三是产品可见的技术复杂度，如产品的技术水平、产品生产的设备工艺水平等。知识资产是高科技企业的关键资产，技术是高科技企业发展的主要推动力，其竞争优势主要来自于企业的无形资产尤其是智力资产和有形资产的配合能力、人力资源开发能力以及企业的创造能力和产品更

2、新换代能力。在高科技企业中特别强调以服务和创新来寻找解决满足市场需求的办法； 并且新技术的应用也可能创造出新的需求和新的市场或革命性地改变市场需求， 再加上高科技产品的生命周期大为缩短，从而使消费者不易了解、更不易使用新产品，最终使高科技企业经营伴随很大的风险。从行业的角度去分析， 高技术产业的高风险性高技术发展更新速度快、生命周期短， 具有“时效性” 。一项高科技产品一旦产业化取得成功，便可获得几倍、十几倍、甚至几十倍的收益。但高技术并不仅仅意味着高效益。高效益的背后，既具有技术上的不确定性，又具有市场上的不确定性， 存在着陆高风险性。 所以片面地强调高效益而不考虑高风险，盲目发展高技术产业

3、， 将给经济带来巨大的损失。高科技产业是技术密集型产业，是密集地使用知识要素的产业。总的说来， 高科技企业营销主要就是针对其生产的高科技产品的营销活动。从市场营销资源配置来看， 高科技企业的市场营销资源配置为双哑铃型，一是市场营销被广义地认为是企业在管理过程中， 将大量资源配置到产品的研发和营销过程中，生产环节所需资源配置较少；二是市场营销被狭义地认为是企业在将产品推向市场的过程中，将大量资源配置到对顾客的培训教育和服务过程中， 销售环节所需资源配置较少；从市场营销的理念来看，高科技企业市场营销是双整合： 一是在理念层面上， 市场营销强调在重视顾客价值的基础上，将企业的顾客从新老和内外两个角度

4、进行整合；一是在方式层面上， 市场营销强调服从于统一的传播目标， 而将各种不同的营销方式进行整合，加以协调运用；从营销人员的角度看，高科技企业营销对营销人员的要求较高，需要营销人员的多学科知识配置，因为高科技企业的市场营销人员作为营销的核心主体，发挥着多重角色的作用。二、常见的高科技营销渠道策略在市场营销的术语中，分销（ distribution ）是通过渠道（ channels）完成的，其中包括制造商、 批发商、 零售商和业务代表等。 所谓分销渠道则是产品或服务从生产者向消费者转移时取得这些产品或服务的所有权或帮助转移其所有权的企业和个人的总和。它克服了时间、地点和所有权的分歧，将生产者与消

5、费者紧密地联系在一起。对于当前的营销过程中，高科技企业采取如下常见几种渠道模式：一是厂商销售办事处、 分支机构或销售代表等企业自身的销售力量。 设立厂商销售办事处或分支机构、 利用自己的销售代表可使高科技企业对其产品分销实施最严格的控制， 所以以往的大多数高技术企业都是以自身的销售力量直接向客户推销产品的。 当产品技术复杂先进、造价昂贵， 特别是当目标消费对象是群体如工业企业或所在行业正处于其生命周期的早期时， 企业更愿意采用这种形式。如机器人行业就是这样。机器人行业仍处于其生命周期的早期，在机器人市场中还存在着许多买方市场的特征，其市场还主要是由研究推进的。高科技企业采此渠道的主要目的在于关

6、注集团采购。目前，国内有部分高科技企业充分认识到了这个市场的巨大空间， 设置了专门的队伍从事集团购买的销售工作。 企业要想在这个市场上争取更大的份额，必须从人才、信息等方面强化各项职能。二是带有批发商的分销渠道。 批发商包括经销商和代理商， 究竟是采用经销商疑惑是代理商，要根据企业的实际情况而定。比较而言，高科技企业更偏爱后者。原因有很多，主要是因为：（一） 是否可以替企业分担风险。由于经销批发商持有产品库存、拥有其分销产品的所有权， 可就帮企业分担了一些经营风险。而代理批发商并不拥有这种所有权，因此若使用代理批发商则风险较大。（二） 服务范围的大小。前者提供的服务范围远大于后者提供的服务范围

7、。除了寻找客户、谈判和达成销售合同等服务外，代理批发商如果提供其他服务（如培训）是没有相应报酬的，因此代理批发商在向消费者提供至关重要的服务方面（如咨询、 培训、维护、安装等）难以满足高科技企业的要求。（三） 成本高低及自身能力的强弱。经销批发商通常拥有强大的外部销售队伍，这些业务代表在即定区域内工作，使企业不必维持一支同样的销售队伍。而代理批发商自身销售队伍的规模相对较小。 另外， 由于经销批发商通常担负着多个企业多种产品的分销任务，因此经销批发商更具有规模优势和效率优势，其抗风险能力一般强于代理批发商。在自身能力不是很强或是经营的早期，高科技企业可考虑采用此种形式。在具体的实施过程中，企业

8、应在了解批发商能力的基础上，确立一系列标准来衡量这些批发商，如网络的覆盖范围、 管理层的专业操作、财政状况及销售人员的能力。最近几年发展最快的当属综合性的连锁店，如以国美、国通、苏宁、 三联等为代表的综合性家电连锁。 这支重要的商业资本最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、 跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端。这种渠道模式往往兼有批发和零售的双重特征， 除了在零售价格上具有优势外，在品种、 数量上与其他销售渠道的单元比也同样具有明显的优势。三是专业经营某类产品的大型专卖场式商店、仓储直销店等。 对于产品不断更新、 技术复杂先进、 经营风险较大的高科技企业而言，零

9、售商在帮助企业寻找目标顾客群、激发消费者兴趣和促进购买等方面发挥着巨大作用。高科技企业在零售领域对新兴业态给予了更多的重视。 一是“专业经营某类产品的大型卖场式商店”，如全国各大城市中兴起的高新电脑城、数码广场、专业连锁店等。这种零售业经营着高度专门化、品种丰富、结构完整的产品；它们都具有中到高度水平的销售服务支持，如咨询、培训、维护等。在行销的过程中，这类业主能灵活运用复杂先进的信息系统和分销系统，管理科学效率高， 并能有效且较准确地捕捉到消费者的偏好和需求模式， 在其全心全意为顾客服务的经营哲学的指导下，此类零售商往往拥有较高水平的顾客满意度和忠诚度。此外，它们常常发挥着新产品 “展示中心

10、” 的作用，极强的引导着市场趋向。它们对新产品的经销意愿对企业的生存与发展影响巨大。二是仓储直销店。 这种渠道模式使厂商的产品一下线就可以越过各级经销商、代理商直接进入商家的仓库。其具体内容是：厂商负责提供产品；商家负责提供场地、售后服务和上门安装、运输等；卖场内的销售和管理人员由厂家和商家共同组建等。这种销售方式对双方各有利弊。对商家来讲， 除了在价格方面得到的优惠外，还可节约自己的资金，尤其是在销售旺季，但往往要求其要有良好的素质和业务运作能力；厂家则可从定价、 营销策略等方面统一考虑，但厂家要处理好各种渠道间的冲突，避免“串货”的局面。四是无店铺零售形式。 这也是一种新兴的零售业态，这种

11、业态正经历着快速的发展，目前潜力最大的是利用多媒体、交互式、卫星技术的Internet 直销。这种零售形式不仅适用于有形产品的销售， 也适用于服务性产品的销售。戴尔公司是这种销售形式的最大的成功者和获益者。 目前使用互联网的单位和个人正在迅速增加，使用互联网采购或销售的业务量也迅猛上升， 加上现代分销技术的发展， 使直销的成本比层层加码的分销成本要低的多，客观上也有利于吸引消费者。这些都使得这种零售形式具有莫大的发展空间。三、基于客户价值的高科技企业营销渠道创新与传统企业营销渠道相比，高科技企业营销渠道具有以下特征：一是渠道级数较短，渠道宽度较窄， 直销的比重大。 由于很多高科技企业的目标顾客

12、非大众型消费群体，尤其是新产品上市之初， 目标顾客群更窄，所以，这样的企业往往采用直销模式。二是重专业性和选择性。高科技企业挑选经销商时更看重其专业背景、行业经销经验、从业人员的专业素养、营销网络扩展能力等内在素质。三是分销渠道职能的转变。一般而言， 传统的分销渠道担负着调研、促销、联系、配合、谈判、物流、融资、分担风险等八项职能。而高科技企业的分销渠道除担负上述职能外，还担负着较大比例的咨询、培训、售后支持等职能。四是注重消费者服务的个性化。消费者对于高科技产品往往都有自己独特的要求，因而也就要求高科技企业及其渠道成员通过一定的手段或方法满足不同消费者的这些不同要求。随着高技术企业外延和所服

13、务市场的不断扩大，加上新型媒介如Internet 的出现及现代管理工具的创新、大型数据库的广泛采用等， 使得高技术企业有可能凭借其他的分销渠道在最有效的方式下获得目标市场的所有消费者。（一）营销渠道生态系统的构建在竞争日趋激烈的今天， 单个企业的竞争已转化为整个价值体系的竞争。企业的营销系统要形成以价值链为脉络的企业成员集聚体，渠道的基本功能是完成产品（核心价值） 由起点供应商到终端用户的转移。 要实现企业营销系统的良性循环和可持续发展，创造出价值体系最大化的整体优势， 就应对企业的营销资源进行富于弹性的生态化经营管理。企业的营销渠道是由相互配合生产某种高科技产品和服务的制造商、中间商及客户各

14、环节所组成的群体。渠道系统内各主体共同存在于包含一条价值链或一个价值体系的营销系统中，每一个体都如生态圈内的生物，他们独自存在，有自己的生态位置，各司其职；同时大家又在空间布局与职能分工上相互补充，相互影响，相互交织，相互连接成为系统的整体。营销渠道的生态优化可通过成员企业生态化经营的模式创新来完成，其实质是生态圈中成员个体职能的分化、渗透和融合，具体有“共栖” 、“杂交”、“寄生”、“繁殖”四种模式。 “共栖”即由圈内成员组成利益共同体，采取如战略联盟、关系营销、合作广告、联合投资等方式。在渠道生态群落中通过协作化、集团化、一体化，将竞争与冲突转化为目标共设、利益共享、风险共担的联盟。如联想

15、集团的“大联想”营销渠道策略即采取四个“纳入”，把代理商纳入联想的销售、服务、培训和分配体系，对代理商进行统一规划，统一考虑，对其提供信誉承诺与利益保障，与之荣辱与共。世界计算机业的软件大王微软公司和芯片巨头英特尔公司组成WINTEL 联盟是电脑行业软、硬件结合中最具垄断势力的联盟，他们使其产品和知识产权附着于每一台机中， 从而决定了机的基本架构与技术标准，也因此在业内获得了强大的竞争优势及垄断地位。 “杂交”主要是实现厂商与分销商在技术、组织、功能上的突破与融合。（）制造商职能演化：以网络信息技术为依托，实力雄厚的制造商可在上下游一体化中实现对中间商传统功能的替代，如对于昂贵复杂、高度差异的

16、产品可采取直销方式，以降低中间成本。如 DELL公司，通过 INTERNET 直销的日营业额可达到百万美元以上。以人员直销闻名的雅芳化妆品公司也有辉煌业绩。（）中间商职能演化：如某些大型零售商、批发商、增值代理商开发（PRIVITEBAND 自有品牌）产品。国内曾专为IBM 做产品代理的实达公司正是通过创建自有品牌才发展到今天的“蓝色通道”的。（）终端用户的职能演化： 通过互联网络， 企业可以运用多媒体技术与用户进行交互沟通，使顾客能直接参与到制造商设计产品外形、功能的工作中,获得定制营销的个性产品。 “寄生”在渠道生态圈中，生存着若干个中小卫星企业。小企业可依附生态圈中的核心企业，借势生存。

17、如OEM （业务外包生产）方式下，小企业接纳了大企业转移出的部分产品生产线，在大企业的技术指导与质量监督下，其成品以大企业的品牌包装进入市场。这对力量薄弱的小企业不失为一种积累实力， 谋求生存空间的捷径。而大企业也可将智能和资源集中于自身的核心竞争优势之上，并获得范围经济与规模经济。如美国TELEPPAD 公司只是一家设计能力有限的设计公司，为制造手控写入式的计算机，联合GVD 公司共同设计，请英特尔公司解决某些环节的技术难题，又借用IBM公司的生产能力进行生产，最后凭借自身的渠道优势向政府推销这种产品。优势的互补集聚创造了多边共赢的效益，使产品获得了巨大的成功。“繁殖”企业可通过并购来壮大自

18、身，延续生命，也可仅凭自身实力象细胞一样繁殖，像种子一样带走信息、经验 ,转化为新生命。典型的“克隆”繁殖是特许连锁模式。麦当劳、肯得基等快餐业都是以此迅速打开全球市场的。高科技企业产品的技术复杂性使其售前培训、售后服务的重要性有时甚至超过产品本身。因此,利用“克隆技术”提高企业的市场覆盖密度，也是其完善终端实时性服务水平，增强品牌形象力的必由之路。如联想的+专卖店采取加盟式的代理销售，并为之制定统一形象、统一产品、统一服务、统一价格、统一布局和统一管理，取得了良好的效果。（二）基于客户价值的分众模式随着各种新的传媒技术 （如上海出租车上和高档写字楼电梯间的液晶显示屏、 手机短信等）的出现和有针对性传播方式 （如对校园传播的整合等） 的产生使得大众传播逐渐向分众传播转变。比较而言，大众传播的特点是信息传递一点到多点，体现的是集体的、社会的、国家的意志，分众传播的特点则是信息传递点到点，体现的是承认差异、尊重个体，从必须“求同”，到允许 “存异”。高科技企业在渠道的设计过程众应根据价值将客户划分为最有价值的客户（ MVC ）、最具增长性的客