《生产主管职业化训练教程》

生产主管职业化训练教程

第一讲管理的基本概念2.如何激发部属的积极性

1.企业需要优秀管理者3.申斥部属的正确方式方法

2.理想管理者的特点4.如何处置表现不良的部属

3.管理者的特质和内涵5.激励理论

第二讲主管的基本要求第八讲培育部属的相关能力

1.主管的角色与功能1.如何做好训练

2.主管具备的相关能力条件2.如何做好工作教导

3.主管具备的涵养职费3.如何培养新进人员

第三讲目标设定的相关能力4.如何储备与培训基层干部

1.目标管理的作用第九讲自我革新的相关能力

2.设定目标的理由1.经常保持九条危机意识

3.推动目标管理2.在工作方面做自我评鉴

4.目标管理的原则和运用3.主管须拥有的五种勇气

第四讲相关问题分析与改善管理的相4.做好主管应具备的素质

关能力

第十讲日常管理制度与组织结构

1.突破困境

1.早晚会制度的建立

2..处理方式方法

2.组织结构的合适的内容与意义

3.改善手法

3.组织运用原则

4.作业改善

4.制度与绩效

第五讲组织与授权的相关能力

第十一讲安全管理与劳动管理

1.组织管理

1.工业安全

2.授权管理

2.安全生产教育制度

第六讲传达与沟通的相关能力

3.劳动定额

1.沟通的重要性

4.劳动组织与定员

2.做好沟通管理

第十二讲5S活动一一现场管理的法宝

3.沟通的要领

1.5s的沿革与重要性

第七讲激励部属的行动相关能力

2.5s的目的与作用

1.激励的构成因素

3.5s与其他活动的关系1.品质管制概述

第十三讲生产计划、生产准备管理2.如何管理品质

1.生产管理认识3.品质变异来源

2.产能负荷分析4.防止变异要诀

3.销售计划与生产计划第十六讲全员改善活动的展开

4.生产计划的准备工作1.全员参与改善

第十四讲生产控制、采购及物料控制2.目视管理

1.生产进度的管制3.改善建议制度

2.生产管理组织4.设备管理方式方法

3.采购的时机、计划及原则5.成本管理

4.物料的分类与管理6.文件管理

第十五讲质量与品质控制

第1讲管理的基本概念

【本讲重点】

管理者必备的三种技能

理想管理者的特点

管理者的人性特质

主管的类型

企业都在追求一流的设备、一流的管理、一流的相关技术、一流的质量、一流的服务。而

设备、管理、相关技术、质量、服务，都是人创造出来的。

管理者必备的三种技能

一个企业的目标都不外乎追求成长与利润，想要顺利地达到这个目标，就需要管理者与部

属同心协力。因此任何企业都迫切地追求优秀的管理人才，唯有拥有更多的管理人才，这个

企业的组织活动才容易开展，达到目标的速度才会提高。

然而，现实中真正了解自己所扮演的角色的管理者毕竟是少数，大多数管理者都还从事着跟

一般职员相同的工作，这就失去了设立管理职位的意义。

管理者必须具备的三种特殊技能：

1.良好的专业技能

不同的企业，不同的部门要求的专业知识都不尽相同。管理者对于自己所属单位的任务，不

但需要深入地了解，更要对自己所需的专业相关技术知识多加研究。

2.善于处理人际关系的技能

一个管理者如果不善于处理人际关系，即使他拥有再多的专业知识、再丰富的工作经验，也

不能圆满地带领部下完成预期目标。

3.缜密、相关系统的思考相关能力

管理者在从事各项工作中不会一帆风顺，为了解决发生的相关问题，最重要的就是要有冷静、

缜密、相关系统的思考相关能力，才能够做出正确的判断。

【自检】

作为一名管理者，你目前扮演着什么角色？还需要做哪些改进，才能充分发挥管理者的作

用？

我目前扮演的角色：我需要改进的地

方：

理想管理者的特点

管理者面临的状况

u老板如何看你，也就是说老板需要一个什么样的管理者。

u员工怎么看你，也就是说员工希望有一个什么样的管理者。

U管理者自我评价，也就是说管理者对自身实力应客观地评估。

经营者对管理者的要求

“优秀的主管难求”，这是所有的经营者常常挂在嘴边的一句话。企业的快速成长带来管理

者的不足，或者是管理者的相关能力还不足以应付新的环境，另外，经营者对管理者的要求

有时会比较高，也使得企业感到优秀的管理者难求。在这样的情形下如何培养管理人才，如

何善用现有的人才，已成为每一个企业经营者首要的任务。经营者心目中的管理者究竟是什

么样的？日本企业家归纳了一些成功管理者的基本条件：

(1)信赖自己的部属。

(2)适时地授权(将权力转移给部下)。

(3)善于导入新的管理观念。

(4)听取别人的良好意见。

(5)时刻保持改革的心愿。

(6)办事果断、勇于负责。

经营者总是希望有十全十美的管理者。究其原因，或许归咎于经营者跟管理者之间的性格不

同，对事物要求的水准也不尽相同，经营的观念无法一致。因此很难说谁对谁错。虽然经营

者的要求比较高，但位居管理者隹色的主管也应该全力跟上司配合，否则经营者跟管理者之

间的分歧就会越来越大，而且很有可能成为两条平行线，这对企业来说是非常危险的现象。

唯有企业的经营者跟管理者之间相互理解、相互沟通，才能使企业欣欣向荣。

员工对管理者的要求

如果三个公司同事在一起，极可能会有对上司不满的言论出现。在一些公共场所，我们经常

会听到同事之间的谈话，他们的话题十之八九都是关于他们上司的。

“什么是最合适的工作条件”，调查结果表明最合适的工作条件必须具备三个要素：理想的

上司、良好的远景、优厚的待遇。这三个要素是一般员工在选择公司时最主要的因素。

与经营者要求完美的管理者一样，员工同样也希望有一个理想的管理者。因此，不论因为个

人的观点不同而受到议论，还是被同事恶意的批评，身为管理者的主管都应该把这件事情作

为一个重点，全心全意做一个受经营者首肯、受员工赞赏的优秀管理者。

管理者的自我评价

一个好的管理者必须了解自己的实力。对管理者而言，不但要满足经营者的要求，还满足部

属的期待，所以管理者的处境相当艰难。如果再加上管理者之间因相关能力差别而形成工作

成绩的差距，就很容易造成管理者心理失衡。因此，身为管理者的主管就必须深刻了解自身

的实力，经常性地评估自己的相关能力，不可狂妄自大，也不可妄自手薄，而应该一步一步

地向一个理想的管理者迈进，这才是一种健康的心态。

【自检】

你认为一名理想的管理者应具备什么素质？请在你认为对的本次项目前划“J”。

□相信自己的部下能胜任其职。

□善于听取别人的意见。

□时刻希望改革。

□处理相关问题果断。

□勇于承担责任。

□不断学习新的管理理念。

多么希望你能够在每个本次项目前划“J”，因为这六项中的每一项都是一名理想的管理者

所应具备的。但是，如果有些本次项目没有划“J”，也同样祝贺你，因为这些本次项目正

是你需要改进的。

管理者的人性特质

管理者是一个团队的领导人，企业的成败得失在很大程度上取决于管理者的水平。那么管

理者应该具备什么样的人性特质呢？

1.劳心者而非劳力者

所谓劳心者就是运用数智发现相关问题，并且能够深入分析相关问题，提出相关问题解决解

决方案的人。劳力者就是凭借个人体力进行工作，较少用大脑思考的人。管理者是劳心而非

劳力的人。

2.人才而非人手

企业的强弱要看各类人才的多少，而不是看有多少人手。主管是人才，而非人手。

3.管理而不是做官

主管是引导别人把事情做好的人。主管既要管事又要管人，做主管不是做官。有一个关于管

理的定义是这样描述管理的：“管理就是通过别人的努力而完成任务。”因此，作为主管,

并不是每件事情都要事必躬亲。既然不是当官就不能有那种所谓“官大学问大”的心态，头

衔高并非一定实力强。真正的好主管应该实事求是。

4.既要“管”又要“理”的人

过去，大多数企业都属于劳动力密集型企业，是人找事，人求事的时代。而今已经是相关技

术、资金、信息与人才密集的时代，因此主管的角色不再是过去那种高高在上的管教者，取

而代之的是合情合理的管理者，主要用理性和换位思考的方式来管理员工。

5.负责整个团队业绩成败的人

如果企业每个部门都有良好的业绩，大家会说主管领导有方。然而在计算成败得失时应该用

90：10的原则，也就是说如果团队出错，应该是从上往下来追究，如果这个团队有功，应

该是从下往上来奖励。由此可见，主管是负责整个团队业绩成败的人。

6.综合各方面关系的人

主管既要尽心尽力地领导部属完成上级所交付的任务，又要设法争取老板的支持与信任，以

便顺利地完成任务。主管对上是老板的部属，对下是员工的主管，对平行单位的主管或幕僚

人员又是同事关系。因此，主管是一个综合各方面关系的人。

管理者是一个行动导向者，特别需要做好口头沟通工作。管理者工作最大的危险就是不够深

入。好的管理者不仅能够使本部门取得高绩效，同时也能够与人相处融洽。出色的管理是一

门艺术。

主管的类型

依据不同的分类方式方法，主管有不同的类型。

_以头衔来区分：行政首长、管理人员、督导人员。

_以职位来区分：高级主管、中级主管、基层主管。

,以层级来区分：第一层的主管、第二层的主管、第三层的主管。

以主管的表现来区分：唯命是从型、干预部属型、专权独断型、压制部属型、外科医生型。

表1-1主管的类型

主管类型具体表现

强调绝对服从，对上面是忠心耿耿，而且亳不怀疑与抗拒，但也

唯命是从型

绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过-

好为人师，平时喜欢到处走动，指示部属如何进行工作，表面上

干预部属型

是关心工作的进度，实则是希望部属多向他请示，向他报告。

事必躬亲型对部属没有信心，不愿意花时间指导部属，认为与其交给部属还

不如自己做，讨厌授权，事必躬亲，不会将成就跟部属分享。

固执守旧、循规蹈矩，害怕部属威胁他的地位。其标准的口头禅

压制部属型就是：“这些我们公司早就尝试过，结果行不通，不做也罢

了・"

有明确的目标意识，且能注意到大环境与顾客需求的变化，做出

外科医生型

综合性的判断。主动积极地发现问题并解决问题.

【自检】

你是一名受欢迎的主管吗？在符合你真实表现的本次项目前划。

□相信部属的相关能力。

□工作有创意，不唯命是从。

□主动发现相关问题、解决相关问题。

□勇于承担责任。

□有明确的目标意识。

□能注意到大环境的变化。

□能注意到客户相关需求的变化。

□重视情报并根据情报做综合性的判断。

□喜欢思考，愿意探讨相关问题的真象。

□能适时授权，调动部属的工作热情。

□愿意将成就与部属分享。

□喜欢有创新精神的部属。

真的希望你能够在每项前的方框里划上“J”，因为每一项都是一个受欢迎的主管所具备的。

但是，如果有些项未做选择，也同样祝贺你，因为这些正是你需要改进的本次项目。

【本讲总结】

作为管理者，你上有上司，下有部属，中间还有你的平行单位的同僚c上司对你有要求，下

属对你有期望，同时你还要处理好与平行单位的关系。可以说身为管理者的你处境“非常艰

难”，你将如何扮演这个复杂的角色？怎样才能做得更好？好好领会本讲的知识，并且把它

变成你自己的知识。如果你做到了这一点，恭喜你！因为你已经为向一名成功的主管迈出了

第一步。

【心得体会】

第2讲主管的角色与功能、技能与涵养

【本讲重点】

主管的角色与功能

主管的管理技巧与相关能力

主管的涵养

主管的角色与功能

主管是企业中享有荣誉的职位，也是企业中一般员工所追求的地位象征，因此，主管被赋

予某些角色规范，以发挥该职位应有的特定功能。

主管的角色

由于企业的规模不断扩大，人际关系也日益复杂，所以主管所扮演的角色也越来越多。从当

今的研究成果来看，主管的角色可以分为三类：

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图1

2-主管的角色

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表1

主管的角色

角色类型内容

因为职务和地位的需要，主管必须执行社交、法律

头脸人物以及典礼仪式的任务，如主持部属的婚礼，或者接

待重要的客户，这时他扮演着头脸人物的角色。

主管要给部属明确的目标，激励属下的士气以及培

领导者

人际角色养部属做事的能力，并给予部属应有的奖惩.

主管要与各部门进行沟通与协调，不管是他的上

联系者级，还是他的平行部门，主管都要与他们建立起一

个咨询与沟通的渠道.

主管要眼观六路，耳听八方，掌握周围环境的动态

侦测者

变化，这些商业资讯或情报多半带有机密性.

主管有时将一些比较机密的情报告诉部属，一方面

传播者他要跟部属分享，另一方面要与部属取得必要的配

咨询角色4

o■

主管是一个部门的领导，所以他要定期向他的上司

发言人说明这个部门的工作状态，甚至他也要向访客做简

搞

主管负责一个部门的革新事宜，他随时能发现并能

创新者

把握住机会，制定创新计划书以及营运措施.

当他的部门跟其他部门之间发生冲突，或者属下之

解决纷

间发生纠第，或者单位里有重大危机时，他都要挺

争者

身而出，负责解决问题。

决策角色

主管要依靠先后顺序分配部门的财务预篁、重要的

资源

职务升迁及其个人时间。对每位部属都要做适当的

分配者

岗位安排，使得部属能够人尽其才.

主管身负重任，负责与外界做决定性的谈判，只有

谈判者

主管才有这个权力与能力做这项工作.

主管的功能

主管的管理功能有五项：规划、组织、用人、指挥、控制。

表2-2主管的功能

功能目的要点

评估外界环境形势的变化，分析哪些是机会，哪些是

威胁。

知己知彼百故不

规划了解自己的强项与弱项.

殆

建立整个部门的长期发展计划.

侬据整体的目标制定部门的行动方针.

通过各种沟通与协调，便主管与部属之间能够相互配

合、同心协力.

团队合作建立共

组织建立整个团队的共识.主管对于每一个部属要充分地

识

了解，设法使部雇都能够发挥他们的长处，以达到分

工合作的效果。

敢于授权。

知人善任人尽耳

用人用房合适的人，并不一定星是优秀的人.

才

培养部属的工作成就感，激发部属的最大潜能。

设法让部属之间建立一种共识.

建立共识培养使

指挥培养部属的责任心和使命感，有了责任心和使命感，

命感

部属才有勇于做事的抱负与当家做主的感觉-

事先制定考核准则。

重点管理，定期评估-评估的标准要明确、具体，尽

追踪考核确保业可能量化.

控制控制的目的就是要时时刻刻对其部属实施机会教育，

吸取别人的教训，避免重蹈覆辙.

主管的管理技巧与相关能力

主管的管理技巧

主管管理的技巧可以分为四个方面：相关技术性的技巧、人际性的技巧、概念性的技巧、诊

断性的技巧。

表2-3主管的管理技巧

技巧表现使用比例最大

要有丰富的专业知识、对于专业问题的分析能力・

技术性的技

要有专业功绩、熟练的专业技术.技术越好，就越能基层管理者

巧

够与他人协调与合作-

用什么方式来对待上司、同事以及部属，用什么方式

去了解这些人对他的看法.

人际性的技

人际性的技巧是一种时时刻刻自然流露的表现，主管中层管理者

巧

的言行举止对潦属都有不可言喻的影响，所以管理本

身就是一种影响力.

能够从企业的整体来看问题.

概念性的技认潘每个部门之间是否能够密切配合.

中高层管理者

巧企业能否跟业界、社会、政府等保持良好的关系，这

种关系能不能为这个企业所用。

分析企业经营中的问题，找到真正的症结所在，提出

诊断性的技解决方案.

高层管理者

巧要求主管能够而察先机、未雨绸缪，就能够化危机为

转机，最后变成良机.

提示

一位高层管理者在运用这四种技巧时应该是比较平均的。而一个中层管理者在这四项技巧里,

运用人际性的技巧比例比较大，概念性的技巧次之，对相关技术性与诊断性的技巧运用比较

平均。但基层的管理者运用相关技术性的技巧所占的比例比较大，其次是人际性的技巧，再

其次是概念性的技巧，最后是诊断性的技巧。也就是说管理层越高，诊断性技巧占的比例就

越大。

主管的管理相关能力

当今社会，企业不进则退。新时代的管理者应具备几种特殊相关能力：洞察力、敏感力、远

视力、应变力、集中力、忍耐力。

表2-4管理的相关能力表

能力内容

从各个角度看问题，能够抓住问题的核心.既见树木，

洞察力提出正确的问题又见森林。

利用宝贵的资源，提出有效的解决方案・

面对面的沟通、持续性的培训、创造性的奖励，以及工

作的保陵都能够显示出强有力的企业文化.

敏感力如何对待员工每一个强有力的企业文化都来自于管理层的敏感力，少

了敏感力，员工就会觉得缺乏干劲，不受重用，甚至合

觉得他是在被剥削.

踪合事实、数字、希望、梦想、危除，以及机会而创造

出的未来世界。

远视力开拓未来

只有把经过深思冥想的管理艺术运用到犯织的反省上，

才能获得对企业以及环境更深刻的了解.

能够事先预测应该注意的问题.

应变力预料变化如果你积极追求你预攵眨外的自身利益，那么你就无法

适应各种变化。

蛆织内部发生的每一件事情都会有助于或者危害到你执

行的成功，集中力的核心就是要使领导者把各种可用的

资源集中起来执行。

集中力集中执行

如何才能获得集中力？首先必须取消块乏重点的活动，

并且了解成功执行的步骤，把你的时间精力都放在重点

的地方。

一定要有超越别人的想法与行动。

忍耐力活在远景里对企业有献身精神.对公司的长期目标要深信不疑，耐

心地等待目标的实现-

提示

新时代的主管处于各种不同类型的组织内，因此可以根据实际情况采取不同的组合方式运用

这些技能。当然你在学习这些技能时必须记住：单靠某一种技能是不能奏效的，因为每一种

技能都是与其他技能紧密结合、相辅相成的。

【自检】

下面是一名优秀的主管应具有的管理相关能力，请在符合你的本次项目前划“J”。

□对企业有献身精神。

□对公司的长期目标要深信不疑。

□把各种可利用的资源集中起来。

□能够事先预测应该注意的相关问题。

□具有开拓创新精神。

□对部属进行创造性的奖励。

□从各种角度去看相关问题，能够抓住相关问题的核心。

□取消缺乏重点的活动。

□有超越别人的想法与行动。

□利用宝贵的资源，提出有效的解决解决方案。

如果你所有的本次项目前全划，证明你已经是一名优秀的主管了，恭喜你！如果还有

没划“的，就继续努力吧！

主管的涵养

主管应具备的涵养

主管应当具备什么样的涵养？我们可以引用《孙子兵法》中的五个字：智、信、仁、勇、严。

表2-5主管的涵养表

涵养内容

智（智慧）要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策.

要言已必行，建立威信.要信赖属下，也就是说用人不

信（威信）

疑，疑人不用，进而获得部属的信赖-

要有仁德，待人要宽厚，要爱护和关心部雇，帮助部属克

仁（仁德）

服工作与生活中的困难-

要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不

勇（勇敢）

畏闲言闲语或威逼利透.

严（严明）要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明.

主管涵养的两方面

1.做人的涵养

_永远要心存感恩。

一做人要有气度。

一时常赞美别人。

,将成绩与部属一起分享。

_尽量满足部下的合理相关需求。

_练就能够识别人、管理人的技巧。

要做到走动管理。

2.做事的态度

.做事要有责任心，善始善终。

_热爱学习，有强烈的求知欲。

_应建立与公司荣辱与共的使命感。

_要身先士卒，掌握先机。

_要有专家的风范。

【自检】

你具备了下列哪些涵养？请在符合你的本次项目前划“J”。为了提高你的涵养，你会怎么

做？

□永远要心存感恩。

□做人要有气度。

□时常赞美别人。

□将成绩与部属一起分享。

□尽量满足部下的合理相关需求。

□练就能够识别人、管理人的技巧。

□要做到走动管理。

□做事要有责任心，善始善终。

□热爱学习，有强烈的求知欲。

□应建立与公司荣辱与共的使命感。

□要身先士卒，掌握先机。

□要有专家的风范。

我的涵养提高计划：

【本讲总结】

作为一名成功的主管，不仅要准确地定位自己的角色，并充分发挥角色应有的功能，同时还

应该具备相应的管理技巧、管理相关能力及涵养。希望你通过本讲的学习，能够明确自己目

前所处的状态，并作出相应的改进计划。祝你早日成为上司心中的好部属，部属心中的好主

管。

【心得体会】

第3讲生产主管七大管理职能之一

——目标设定的相关能力

【本讲重点】

目标管理的作用

设定个人目标的理由

组织推行目标管理的理由

目标管理的基本原则

目标管理的应用

【自检】

在学习本讲之前，先了解一下自己属于哪种类型的主管？

主管的类型：

第一种类型：每天从早到晚被工作追得团团转，为了处理这些棘手的相关问题，每天忙得焦

头烂额。

第二种类型：不肯特别卖力，工作相关能力似乎不错，对于工作游刃有余，每天的口了过得

极为悠闲，一点也不紧张。

第三种类型：对自己的工作非常重视，努力地发掘相关问题，解决相关问题，而且执着地达

到自己预定的目标，这种热忱会使他自发地挖掘工作，而不是等待工作找上门来。

专家门诊：

第一种类型的主管处于一种被动的状态，经常感到工作压力很大，对所有的事情都采取保守

的态度，如果长期处于这种状态，他将心力交瘁。

第二种类型的主管虽然能够应付工作，却没有积极的目标，不愿接受挑战，他将随着年龄的

增长而丧失活力与自信，本身的素质也会每况愈下。

第三种类型的主管属于幸福的一类，他能够设定自己的目标，并且全身心地投入，此乃人生

一大乐事，他对工作保持着兴趣与热忱，工作即快乐。

祝福语

希望你做第三种类型的主管：热情执着、积极投入、幸福快乐。秘诀是没定目标，迅速行动。

小小故事深深哲理

小故事

一位记者到工地采访盖教堂的三个工人。这三个工人都在敲砖，记者首先问第一个工人：“先

生，您在干什么？”这个工人马上把头仰起来，对着记者说：“难道你没看出我在干什么，

我在敲碗。”记者接着问第二个工人：“先生，您在干什么？”这位先生说：“唉，你不

知道，我家里面有妻儿老小，为了要养活家里人，所以我来敲砖。”记者又去问第三个工人：

“先生，您可不可以说说您在干什么？”这位先生说：“啊，我们在盖一座大的教堂，我们

这座教堂将是多么雄伟，多么神圣啊！”

分析

第一个工人为敲砖而敲砖。第二个工人为养家而敲砖。第三个工人让我们领略到一种憧憬,

因为他拥有一个崇高的目标：建一座雄伟神圣的教堂。他工作着并快乐着。

结论

当你拥有一个崇高的目标时，工作即是幸福。

目标管理是1954年由美国著名的管理大师彼得•杜拉克倡导的。它要求组织中的每一个人、

每一个部门都要全力配合公司的总目标，对于份内的工作要自行设定目标，决定方针，编定

制度，以最有效的方式达成，并经过检讨、绩效评核，将目标达成的情况以及尚待改善之处

作为后续目标设定的参考依据。

要整合一个企业内个人与组织的目标，并不是一件容易的事，目标管理相关技术就是解决此

类相关问题的一种方式方法。

目标管理的作用

【事例】

很多小孩早上不爱起床，如果大人对他说：“宝宝，起床了，起床了！"他会不耐烦地说：

“哎呀，讨厌，你让我再睡•会儿吧。”如果大人跟小孩说：“宝宝，我们明天•大早到哪

里去玩呀？”这个小孩子可能明天一大早就起来了，他会说：“爸爸，你不是说要带我去玩

吗？”

结论

世界上并没有懒惰的人，只是因为没有足够吸引他的目标。

目标管理的五点作用：

,提供参与管理的基点。

_兼顾组织目标以及个人目标。

强化个人相关能力的开发。

能够产生激励作用。

_评估组织与个人。

设定个人目标的理由

每个人、每个部门在不同的阶段都要设定不同的工作目标作为挑战的方向，只有确定了工

作目标，组织内才能群策群力地行动起来。

设定个人目标的十个理由：

_目标为你找出方向与目的。

_目标使你不会拖延怠惰。

_目标有助于你集中执行重点工作。

_目标有助于你区分哪些是需要获得协助的人。

_目标有助于你节省时间。

_目标能够让你重视有效能的事情。

_目标能够使你测知自己的效果。

_目标提供给你新目标基础，有助于你继续努力。

_目标使你乐在工作中。

,目标使你有成就感。

组织推行目标管理的理由

【项目案例】

海尔为什么能够成为国际化的大企业？其中的原因之一就是海尔推行目标管理。海尔的管理

模式称为0EC,即每一个人在每一天对于每一项工作都要日清日高，完成既定的目标，并

且要更进一步。这就是日清日高的海尔理念。

企业为什么要推行目标管理？目标可以改进公司经营，目标管理可以把组织内每个人的热情

调动起来。在日本，很多企业特别强调组织活力，让每个人都能参与管理，激发员工的相关

能力及工作意愿。进而把个人的力量向公司的重点目标集中。

推行目标管理，公司的经营者和管理者除了要革新观念之外，更应彻底地了解并执行目标管

理的功能。

组织推行目标管理的九个理由：

_可以发挥员工的潜能。

_可以激发团队意识。

_可以加强危机意识。

_可以增进上下级之间的感情。

_可以消除本位意识。

_可以凸现相关问题所在。

,可以提高组织效果。

_可以掌握重点工作。

一为了向目标挑战，在职教育训练必须要认真执行。

目标管理的基本原则

1.期望原则

企业主管应该清楚地设定长期或短期的目标，所设定的目标要经过努力，经过行动才能够达

到，这就是期望原则。所设定的目标必须是循序渐进的，就如学生考试一样，这次的成绩是

80分，下次他就应该把目标设定在85分，增加5分经过努力可以达成。而且把这个层次提

高以后就具有挑战性，因为一次增加3分或5分总是有机会接近100分的，假如一次目标就

定在100分，是不切实际的。

2.参与原则

公司经营层的总目标是由管理层来执行并予以达成的，具体任务必须交给相关部门承担，各

个部门分担了总目标，就能够更好地达成总目标，这就是参与原则。

3.SMART原则

SMART是五个英语单词的缩写：

S代表Specific,意思是目标一定要明确具体。

M代表Measurable,意思是目标是可以计量的。

A代表Attainable,意思是目标是可以达到的。

R代表Reasonable,意思是目标是合理的。

T代表Timetable,意思是目标一定要有时间性。

4.目标达成原则

目标达成的基本原则有五个重点：

(1)授权原则：在目标执行过程中应该授予部属适度的权力。

(2)协助原则：提供相关的咨询服务，排除执行目标的障碍。

(3)训练原则：自我训练或者训练部属。

(4)控制原则：控制所投入的资源，不要造成浪费。

(5)成果评价原则

_公开原则：部属自我评估，主管客观评估。

_公平原则：对事不对人。

一共享原则：绩效好是部属的功劳；未达目标，主管应负最后货任。

目标管理的应用

目标管理的应用始于20世纪50年代，迄今已有半个世纪的历史。时至今日，目标管理已

演变成最有效的管理工具。企业内每个阶层、每个部门、每个人都应该具有目标意识，有了

正确的目标指引，犹如前面有一盏明灯，充满了希望，充满了挑战。

彼得・杜拉克所倡导的目标管理是以人性管理理论为基础的，所以在实施过程中，总是有些

效果不佳，因此在推行时应加以灵活运用，才能取得最佳效果。

【本讲总结】

合理的目标是前进的航标和动力，设定明确的目标对组织与个人都非常重要。目标管理是当

今最有效的管理工具之一。推行目标管理，可以激发员工的潜能、团队的合作意识，以及企

业的核心竞争力。掌握目标管理的技巧会对你的工作大有益处。

【心得体会】

第4讲生产主管七大管理职能之二

一相关问题分析与改善管理的相关能力

【本讲重点】

相关问题的处理方式方法

相关问题的分析手法

生产作业中的作业改善

管理就是要改善，有了改善才能谈管理。管理学中有一种科学的工作方式方法叫做PDCA,

就是计划、执行、检查、行动的循环管理。PDCA对我们的启示就是不停地改善，永无休止

地追求完美。科学管理不再停留于口号，而是能利用近代科学管理的改善技巧来进行实际的

改善工作。

相关问题的处理方式方法

敢于凸现相关问题

每个企业都有自己的难处，在管理上也是如此。因此生产线上的管理人员应该运用企业的资

金或者其他资源达成生产上的交期、品质、效果、成本的预定目标。一个企业或者一个部门

最怕的就是把相关问题隐瞒。隐瞒相关问题而不凸现相关问题，是生产管理中最危险的一件

事。因为相关问题未能提出就没有解决的机会。

相关问题的处理方式方法

生产主管的思维一定要缜密，思考相关问题一定要抓住相关问题的核心。出现相关问题时需

要判断是人为因素还是非人为因素，是机器的原因还是方式方法的原因，是相关技术的原因

还是材料的原因。要做到判断准确，就需要掌握一些处理相关问题的方式方法。

1.抓住事实

发现相关问题以后，首先要建立数据，做好统计分析，接着就要研究判断相关问题产生的原

因；是机器的原因、方式方法的原因、材料的原因，还是人员的原因。

2.解决解决方案

找到相关问题产生的原因，就要想办法解决相关问题。主管应该马上与有关人员会商，是机

器的相关问题马上请相关技术单位修理机器，是材料的相关问题应该找相关人员来处理。同

时要分析解决解决方案的利弊，怎么做会对生产有利，怎么做会更有效果。

3.相关问题处置

确定了解决解决方案，就要组织相关人员采取处置措施，处置的原则是：怎么做会更好，怎

么做会降低成本，怎么做会增加效益。

4.检讨结果

要对拟定的解决解决方案及处置措施加以追踪考察。

【项目案例】

在日本，最有名的管理方式就是丰田式的生产管理。丰田式的生产管理就是对相关问题追根

究底。相关问题的解决一定要从根源上着手，虽然消耗的时间可能会很长，但是效果却是一

劳永逸。

善于借助他人经验

解决相关问题是一件非常消耗时间又消耗体力的事，但避开相关问题却极为简单。避开相关

问题的方式方法就是找理由、找借口，或者说“办不到，不可能”。

解决相关问题就是要找方式方法。除了以上方式方法外，还要借助他人的经验。借助他人经

验有两种：

一请教专家。因为专家可以从客观的立场引导你找出解决的解决方案。

_请教有经验的人。比如资深的主管、资深的职业经理人和资深的员工。

经常解决困难的相关问题，你就会积累丰富的管理经验，你的管理相关能力就会越来越强,

你就越有相关能力承担更大的责任。

相关问题的分析手法

常用的相关问题分析手法有四种：

层别法

层别法是生产管理中最基础的知识，也是最基本的概念。层别法就是按照不同的需要把多种

多样的资料分成不同的类别加以统计，使之方便以后的分析。

【项目案例】

某公司某个月员工请假率偏高，达到10%,应用层别法统计:这家公司的营业科50人，缺勤

4人，缺勤率8%；财务科25人，缺勤2人，缺勤率8%；总务科25人，缺勤2人，缺勤率

8%；相关技术科40人，缺勤5人，缺勤率12.5%；品管科50人，缺勤6人，缺勤率12%；

生产科200人，缺勤20人，缺勤率10%。

每一个科室都有人缺勒：营业科缺勤4人，财务科缺勤2人，总务科2人，相关技术科5

人，品管科6人，生产科20人，也就是说该月份整个公司有39人缺勤。公司的总人数是

390人，所以总缺勤率是10%,这是由第一个层别法算出来的。在第二个层别上，营业科总

人数50人，有4人缺勤，缺勤率8%,但在整个公司里面占的比例是10%,财务科占5%,总

务科也占5斩相关技术科13乐品管科16乐生产科51%,加起来就是100机

由上可以得出

(1)这家公司缺勤率为10机

(2)每个部门的缺勤率。

(3)每个部门缺勤人数在整个公司里所占的比例。

表4-1层别法统计表

营业科财务科总务科技术科品省科生产科合计

总人数5025254050200390

缺人数422562039

缺勤率8%8%8%12.50%12%10%10%

占比率10%5%13%16%51%100%

柏拉图法

按照缺勤人数所占的比例顺位，生产科第一位，品管科第二位，相关技术科第三位，营业科

第四，第五是财务科和总务科。用柏拉图法可以计算出哪个部门出现的相关问题比例值最

大。

表4-2柏拉图法统计表

生产科品管科技术科营业科财务科总务科合计

总人数2005040502525390

缺人数206542239

岐勤率10%12%1250%8%8%8%10%

占比率51%16%13%10%5%5%100%

顺位123455

5W2H法

分析相关问题不只让你跳出日常管理的漩涡，还可以让你的工作更具挑战性，可以累积更多

的经验。5W2H法是一种通用的分析手法，它的具体合适的内容是：

JVHY,为何。为何有必要？可以省吗？为何如此做？可以简化吗？有其他的方式方法代替吗？

这些都是原因的相关问题。

WHAT,何事。做些什么？要准备什么？什么事会造成障碍？这些都是对象的相关问题。

WHERE,何处。在何处进行最好？配合的工作在何处最好？这些都是地点的相关问题。

_WHEN,何时。何时开始？何时完成？这些都是时间的相关问题。

_WHO,何人。由谁去做，一个人做或是一个团体？由谁来配合？由谁来控制？这些都是人

员的相关问题。

HOW,如何。如何做，如何准备工作。这是方式方法的相关问题。

HOWMUCH,多少成本。这是成本的相关问题。

鱼骨图法

鱼骨图，又称为要因分析图，就是将造成某项结果的众多原因以相关系统的方式图解，因其

图形像鱼骨，所以称为鱼骨图。首先提出这个概念的是日本著名的品管权威石川西博士，所

以鱼骨图又称为石川图。鱼骨图可以用在管理及工程改善的各个阶段，特别是在处理相关问

题的初期，这种图形在近代管理及工程上应用很广，效果也很好，是一种既简单又实用的管

理工具。

编制鱼骨图有如下四个程序:

＞特性

图4-L鱼骨图的第一程序示意图

_第一程序：确定要探讨的特性

,第二程序：找出大方向的原因

在下面的鱼骨图上可以看出，中轴线以上分出两个叉，中轴线以下分出两个叉，就好象鱼骨

头。从这些分叉里可以找出大方向的原因，大方向的原因通常用四个M表示：

①第一个原因叫做Material,材料。

②第二个原因叫做Machine,机器。

③第三个原因叫做Man,人员。

④第四个原因叫做Method,方式方法。

图4-2鱼骨图的第二程序示意图

_第三程序：找出大原因形成的小原因

前面提到大原因有材料、机器、人、方式方法。如果是材料相关问题，那么是主件的相关问

题还是配件的相关问题？如果是机器相关问题，那么是组装机的相关问题还是分装机的相关

问题？是机器主件的相关问题还是机器零附件的相关问题？如果是人的相关问题，是因为人

身体不好？还是因为他是新进员工？或是从别的部门刚刚调进来？最后就是方式方法的相

关问题，如是新手可能就是因为方式方法不当，所以才会产生不良的结果。这些都是运用鱼

骨图法来分析小原因。

第四程序：逐步过滤

鱼骨图集科学方式方法及专业经验于一体，使用这种方式方法需要配今相关的专业人员，才

能达到目的。如果是机械相关问题，就必须找专业的相关技术人员来解决，是人的相关问题

就是主管的教导相关问题、培训相关问题。用鱼骨图法进行分析，相关问题就可以迎刃而解。

生产作业中的作业改善

作为现代的管理者，需要具备科学的改善技巧，才能够成为一个愉快的生产管理者。当然,

改善工作仅仅依靠经验是无法跟上时代的，必须运用先进的改善方式方法。

上述的改善技法不仅仅用于生产业，很多先进国家的服务业、金融业也在用这些方式方法进

行改善，均获得了良好的效果。一个优秀的生产主管，首先要树立改善的意识，现有的作业

改善方式方法绝对不是最好的，也就是说每件工作均有它的改善空间。针对特定的本次项目

进行专案改善，应该留存完整的记录，制成作业改善报告书。

【自检】

以前你是如何分析部门面临的相关问题？从现在开始，你又会怎样分析部门面临的相关问

题？

我从前的做法:现在我将这样做:

【本讲总结】

对于企业来说，一味地隐瞒相关叵题而不凸现相关问题将是一件非常危险的事情。一个企业

要想保持旺盛的生命力，必须敢于凸现相关问题，进而设法解决相关问题。

如何解决相关问题也是一件棘手的事情。如果解决相关问题的方式方法不当，则会适得其反;

如果解决相关问题的方式方法得当，则会事半功倍。

【心得体会】

第5讲生产主管七大管理职能之三

——组织与授权的相关能力

【本讲重点】

组织的相关能力

授权的相关能力

组织的相关能力

美国钢铁大王卡耐基曾经说过：你把我的资产拿走，但你只要把人留下，五年之内我就可

以使一切恢复旧观。卡耐基去世之后，他的墓碑上有一句留史千古的至理名言。

把才智比自己高的人当作部属，了解并与他们一起工作的人在此长眠。

—卡耐基墓志铭

日本索尼公司的老板盛田昭夫在其自传里有这么一句话：对日本最卓越的企业而言，没有一

个理论计划或者政府政策可以使它改变，成功的关键只有一个，那就是人。实行以人为本的

管理，不但需要发自于心，同时也必须要有极大的魄力才能够执行。

企业始于人，止于人，企业所有的活动都是由人来操作的。企业的关键就在于人，所以各个

阶层的主管人员必须重视人。对人才的重视体现在五个方面：

_知人。就是要去了解别人。

_选人。就是挑选合适的人才。

_育人。就是培育属下。

_用人。就是知人善任。

_安人。就是让属下能够安于工作，勤于工作，乐于工作。

【自检】

下面的本次项目中，哪些是你选人时常用的问话方式？请划“。

□请问你为何会喜欢本公司的工作？

□在你从事过的工作中，你认为你最喜欢的或者最有成就的是什么？

□你最大的优点是什么？你认为你有什么缺点？

□可不可以谈一谈你为何离开你以前的那个工作单位？

□你在业余时间有哪些兴趣爱好？

□你认为一个好的主管应是什么样的人，坏的主管又是怎样的人？

□可不可以谈一谈你的专长，或者你将来最喜欢的工作？

□你如何衡量你的工作成果？

□你对公司聘用你有没有信心？

□你对你的工资满意吗？

□你对于本公司还有哪些事情需要了解呢？

希望你选的本次项目越多越好。如果选了五个以上，说明你已具备了一定的沟通技巧；如果

全选，说明你已掌握了纯熟的沟通技巧。

授权的相关能力

美国前国务卿基辛格曾经说过：“一个有效的领导者最主要的相关能力就是做好他必须做

的工作，其余借助有效的授权来完成。”

的确，懂得授权的技巧，不但可以让主管有充裕的时间来分析、处理相关问题，改善工作，

更重要的是可以培育被授权者的工作相关能力。相关能力、责任、权力三者之间应该建立一

种平衡关系。主管应给予部属适度的权力，部属借助授权可以提高工作相关能力。

授权的意义

,被授权者直接执行工作，所做的处置易于收到成效。