惠普之道：七大核心价值观念

1、惠普之道：七大核心价值观念热忱对待客户惠普公司做任何决定，做每一件事，都要把客户放在第一位。要创立一种企业文化， 构建一种管理模式， 从而激励并授权员工为客户的最大利益工作。惠普公司把“热忱对待客户”置于“惠普之道”七大核心价值观念之首，明确了公司生存与发展的根本理念。惠普公司遵循“热忱对待客户”价值观的例子很多。一次，使用惠普公司生产的财务管理设备和相关软件的美国美洲银行，从2005 年 1月开始，在处理租赁申请时出了问题，无法及时检验和批准大量的租赁申请。美洲银行请惠普公司来解决问题。惠普公司立即派出专家到美洲银行，计划用三天时间把堆积起来的大量租赁申请处理掉。专家到后，发现问题的关键是是

2、银行的相关业务流程与惠普公司的软件系统已经不能很好匹配，对于银行来说，只把申请处理掉是权宜之计。为了从根本上解决客户遇到的问题，惠普公司的专家决定延长工作时间，随后，经过与银行一起分析大量资料，终于找到了问题的关键因素，进而改进了惠普公司提供的软件系统，使得惠普公司提供的软件系统与银行处理租赁申请的业务流程高度匹配，极大提高了美洲银行处理租赁申请的工作效率。信任和尊重个人惠普公司一贯认为： 公司应该致力于建设激动人心的，能够挑战员工聪明才智的工作环境。 每个人都可以在这样的环境中做出贡献，不断成长。公司坚信：如果拥有了合适的工具，获得了有效的支持，每个人都愿意并且能够做好工作；人与人可以精诚合

3、作， 完成不寻常的工作。公司致力于招聘优秀而富有创造力的人才，以组建具备多方面能力的团队。惠普公司把“信任和尊重个人”作为“惠普之道”核心价值观念之一，体现了公司“以人为本”的管理思想。惠普公司对员工个人的信任和尊重无处不在。惠普公司最初于1967年在德国伯布林根的工厂实行了上班时间灵活安排的制度，现在这种做法在惠普公司已经广泛采用。根据上班时间灵活安排的制度，员工可以上午很早来上班，或者上午 9 点来上班，完成规定的工时就离开。当然，这种作息安排并不适合所有的工作，但是实践证明适合大多数工作。正如公司的创始人帕卡德所说：“实行上班时间灵活安排的制度是尊重人、信任人的精髓。这表明，公司知道员工

4、个人生活很繁忙，相信他们能够同上司和同事一起制定既方便个人、又公道合理的作息时间表。”追求卓越的成就与贡献惠普公司深信： 公司业绩的基石是公司的成就和员工的贡献，所有的惠普人，尤其是管理人员，都应该保持激情，心怀承诺，努力实现并超越客户的期待。公司必须应用能够使自己获得优良绩效的更佳方法。注重速度和灵活性惠普公司始终要求自己以比竞争对手更快的速度获得成功。为了实现这一目标，公司必须精心应对市场挑战，致力选用优秀的人才。公司一贯强调，管理层要及时做出正确决策， 并且要及时授权员工在自己的工作领域内做出决策。保证公司的速度和灵活性需要多方面的努力，其中惠普公司在公司组织方面的工作卓有成效。 为了保

5、证速度和灵活性， 在企业规模扩大的同时，惠普公司不断实行适度分散的战略，具体做法是把企业的业务相关部分组合起来，形成分部，这就是惠普公司“划小结构”的管理实践模式。到了 60 年代中期，惠普公司已经建立了十多个业务分部，每个分部都是一个独立自主、 相对完整的组织，负责自己产品的开发、制造和销售。惠普公司实施“划小结构” 的组织模式，创造出了一种能够促进员工发挥干劲、主动性和创造性的环境， 使员工获得了为共同的目标而努力的广泛自由。专注有意义的创新惠普公司从成立起， 就确认自己是一家技术公司，应该发明有用的和有意义的产品。公司认为， 只有努力去准确解决客户的问题，才能实现客户的价值，才能使公司事

6、业兴旺。公司发明是为了应用，而不是为了发明而发明。9100 型台式计算器以及HP35 计算器的发明，就是惠普公司“专注于有意义的创新”的很好例子。1966 年，一位名叫汤姆奥斯本的工程师设计了一种如同打字机一样大小的电子计算器原形机，这种电子计算器可以迅速进行一系列复杂的数学函数计算，工程师如果使用，就不必再查阅繁杂的函数表了。惠普公司慧眼识珠， 迅速与上门寻求合作的汤姆奥斯本一道，研制出了 9100 型台式计算器。这种计算器设计新颖，在市场上非常畅销。在9100 型计算器成功的基础上，惠普公司再接再厉， 于 1972 年推出了可以放进口袋里的HP35 型微型计算器， HP35 型微型计算器功

7、能强大，体积小巧，投放市场就供不应求，使得各个行业的工程师立即告别了以前必须使用的笨重的计算尺。靠团队精神达到共同目标惠普公司指出， 团队有效合作是成功的关键。公司的员工要组成一个团队来实现并力争超越客户、股东与合伙人的期望。公司认为，供应商、分销商也是组成公司团队不可缺少的部分，与他们密切合作，是公司成功的保证。员工之间及时的沟通以及融洽的关系对于企业营造团队氛围，增强团队精神很重要。为了创造机会使员工随意沟通，彼此熟悉，惠普公司在成立后，每年在公司所在地区为所有员工及其家属举办一次野餐会。野餐会主要由员工自己来计划和操办。公司负责购买食品和啤酒，机械车间的员工负责烤牛肉和烙汉堡馅饼，公司的

8、领导和高级管理人员负责上菜。在野餐会烹调和餐饮的过程中，公司领导可以见到所有员工及其家属，员工之间可以随意交流畅谈，气氛热烈而融洽。惠普公司的野餐会极大促进了员工的沟通交流，培养了员工之间密切的关系，深受欢迎。坚持诚实与正直惠普公司强调，企业经营要公开、诚实、坦率，公司相信这样的态度和做法对于赢得客户的信任、尊重和忠诚至为重要。 公司任何层级的员工，都应该坚持商业伦理的最高标准，不能有丝毫折扣。例如，惠普公司力争在产品的设计、生产、原材料供应等方面采取措施，最大程度地保护环境。惠普公司开发了一套“面向环境”的产品设计方案，力求从设计上把公司产品和服务对环境的负面影响降到最小。在产品生产方面，

9、公司制定了严格的系列环保标准，并向外公布，使得自己的产品生产符合企业内部标准，同时受到公众监督。 为消除公司供应链上的企业对环境的负面影响，惠普公司还把供应商纳入自己的环保体系中， 要求供应商采取有效的环境保护措施。惠普公司对环境高度负责的精神和行动，赢得了用户的普遍好感与广泛支持。惠普之道：惠普核心竞争力2002 年五月份惠普与康柏总值236 亿美元的合并计划获得通过， 在这个 IT 业最大的并购事件发展过程中，我们听到的最强有力的声音就是来自惠普前董事会主席兼执行副总裁DickHackborn的声明：“在 Carly 的领导下，新惠普将仍然是改革创新的领导者，秉承以信任、团队精神、责任感及

10、奉献精神为核心的企业文化。”惠普公司由戴维 ?帕卡德 (DavidPackard)和威廉 ?休利特(WilliamHewlett)于 1939 年创立，迄今已经有64 年的历史，公司从 538 美元的资产发展成为现在拥有 564 亿美元资产、 874 亿美元年营业额的新惠普。惠普能够基业长青，主要在于著名的惠普之道(HPWay) 。1957 年惠普公司上市，就在这一年，休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。最初的宗旨共有6 个(利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务)，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨后来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法， 最终形成了

11、被业界誉为 “惠普之道 (HPWay) ”的惠普文化。可以说， 惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因，惠普之道就是惠普的核心竞争能力。企业形成自身核心竞争能力的过程是漫长的，对于核心竞争能力的积累过程，我们可以这样来描述： 企业的共同价值观做为企业文化的精神层，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向。在这个前提下， 企业要根据环境条件和自身的努力确定自己的经营范围和短期目标。 企业必须探索符合自己价值观的行为方式来实现短期目标。由于企业所处内外环境及自身势力的动态变化性和不确定性，企业要不断的调整经营范围、经验策略和短期目标，不断的用符

12、合自己价值观的行为方式来实现短期目标，周而复始，在这个无限循环的过程中， 企业逐渐形成了自己的核心能力。这种能力是对应于企业价值观的，是企业实现理想的手段。由此可见，企业文化在核心竞争力的形成过程中发挥着无可替代的基础性作用，价值观是企业的精神支柱，企业的一切经营行为本质上都是受价值观的指导。企业努力的方向也就是核心能力积累的方向，企业行为方式是价值观的集中体现，也是积累核心能力的具体实施，影响到核心能力的强弱和具体内容。文化是企业管理的动力源泉， 企业文化管理提出了与以往管理不同的管理思想和管理框架， 它以文化的相对独立性、 统一性、稳定性、吸附性和包容性等独特的风格，作用于经济发展和企业管

13、理，发挥了巨大的作用。企业文化是团结和力量的源泉，当企业处于逆境时能凝聚员工艰苦奋斗，共度难关；当企业经营状况好转时，能充分利用顺境时的机遇发展壮大， 其影响甚至大于企业管理研究和经营策略研究的文献资料中经常涉及的那些因素，如经营战略、组织结构、管理体制、财务分析手段等。哈佛商学院著名教授、世界知名的管理行为学和领导科学权威约翰 ?科特在公司文化与经营业绩一书中对文化与经营业绩的影响关系作了重点研究，他认为：“公司文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化

14、特征的公司。”从企业文化的行为层来看， 企业员工的行为方式体现了企业的价值观，包括员工的评价和激励方式，组织结构和工作团队的设计，信息传递的方式等等。可以看出，组织以一定的行为方式来运作，行为方式设计的目的就是在某种价值观的指导下能够实现“协调不通的生产技能和有机结合多种技术流派”的组织运行。行为方式的不同，组织积累的学识也就不同， 所以组织行为方式决定了它能积累成什么样的核心能力。在激光打印机的王国里有这样一个神话“惠普现象”。HP在中国激光打印机市场上“一枝独秀”的局面已持续多年，近年来，虽然有联想、方正、实达等国内厂商及Lexmark 、Xerox 、Epson 、Canon 等国际强手奋力冲击中国激打市场，但都没有从根本上撼动HP 在市场上的垄断地位，其市场占有率一直居高不下。在激光打印机这样一个相对成熟稳定、 竞争激烈的市场里， 惠普一家的市场占有率居然达到了 50% 以上，比第二名足足高出5 倍。这在其他行业几乎是一件无法想象的事情。 在性能、耗材和价格方面都没有明显优势的惠普打印机如何能占有如此大的市场份额？“我们并没有什么秘密，惠普只是在企业的管理流程中，及时把握市场变化，时时刻刻为用户着想，踏踏实实地做事，并不断超越自己，培养了惠普打印独特的核心竞争力。简单说，就是依据以市场（用户）需求为中心制