人力资源管理成熟度(PCMM)介绍

1、人力资源管理成熟度介绍2014-04-022PCMM基本介绍PCMM关键过程领域PCMM成熟等级PCMM基本框架目录 Directory14233人力资源管理成熟度PCMM是什么? 产生： 哈姆雷的过程成熟度框架引起了美国软件工程学会（SEI）的重视。在美国国防部的资助下，SEI会同波音、IBM等公司和科研机构历时10几年共同开发的人力资源能力成熟度模型（PCMM），并由卡内基梅隆大学于1995 年推出第1版标准。随即在世界范围内被各种商业组织、政府组织以及其他类型的组织广泛运用。 发展： 卡内基梅隆大学在调查PCMM在世界各地运用情况和审视1995 年第1版标准的基础上，于2001年推出第2

2、版标准，促使更为科学化、更具有适用性和广泛性。同时进行了PCMM评估方法的开拓，更具有实用性。 4PCMM 的意义与应用人力资源管理成熟度(People Capability Maturity Model) 被全世界的小型和大型企业所广泛采纳，它给出了战略性的人力资源问题和关键人事问题的解决方案。它可以帮助企业： 1、建立符合当前的和未来经营目标的人力资源管理措施 2、评价人力资源管理措施的成熟度 3、为建立员工持续培养计划提供指导 4、在员工培养和持续过程改进之间进行整合国际应用：IBM、毕马威（审计）、AT&T、波音、花旗银行、SABMiller等数千家国际企业中得到了良好应用国内应用：华

3、为、中兴、东软、金蝶、康佳、神州数码、阿尔卡特等先进企业率先尝试P-CMM，并取得巨大成绩 5实际管理工作中的情景情景一：公司常常会提供绩效评估表或者岗位职责表，但却很少提供这些表格相关活动的指导或者培训，在实际操作方面，公司任由管理者们自由发挥。情景二：人们下意识地假定，管理技能要么是天生的，要么是通过观察其他管理者学来的。如果公司管理者没有采用统一的做法来管理员工，那么新任管理者将不得不从互不相同的做法中学习。情景三：在全组织范围内实施改进计划常常遭遇失败，失败的原因是管理团队尚未做好准备，就被迫参与改进计划的实施。也就是说，让管理者们焦头烂额的难题，不再全组织变革的涉及范围内，他们常常缺

4、乏实施这些复杂措施的经验和技能。6PCMM基本思想基本思想：核心提高人力资源能力以提高人力资源能力为核心；以持续改进为根本思想；以过程管理和目标管理为手段。 PCMM（ People Capability Maturity Model ）是一组已证实有效的人力资本管理措施，为企业员工能力的持续改进提供的路线图。7PCMM人力资源能力的定义人力资源能力的定义企业的知识企业的技能水平完成企业经营活动过程在企业发展的每个阶段，P-CMM提供一套独特的、强有力的活动用以改变企业文化，以更好地吸引、开发、组织、激励和维持其人力资源。8PCMM成熟等级PCMM关键过程领域PCMM基本介绍PCMM基本框架目

5、录 Directory14239PCMM包含五个成熟阶段 第一级 初始级不统一的管理第三级 已定义级技能管理第五级 优化级变更管理第四级 可预测级能力管理第二级 已管理级人员管理可重复的措施基于技能的措施措施被度量和授权对措施持续改进当所有部门为人力资源管理措施建立稳固的基础后，才能为后续更高成熟度级别奠定基础。10PCMM包含五个成熟阶段 （1）1. 第一级成熟度 / 初级级（Initial Level） 处于该层级的公司，在留用人才方面常常遇到问题。尽管这类公司抱怨人才缺乏，但他们不一致人力资源管理措施，反映了他们并不认真对待这个问题，除了口号与建议，没有措施应对人才缺乏的问题。虽然人才极

6、其重要，但常常采用临时的、不统一的人力资源管理措施。该层级员工主动离职的主要原因之一，是员工与其经理或主管的关系不佳。四个基本特征：1、员工管理措施不统一2、缺乏责任3、做法一成不变4、员工与团队离心离德112、第二级成熟度 / 已管理级（Managed Level）不同部门实施这些措施的做法是各不相同的，而且对整个公司来讲，各部门没有形成合力。公司没有实现管理措施的标准化。经理们应该把人力资源管理当做自身的优先职责，为下属的绩效和发展承担起个人责任，并把注意力集中在部门事务上，例如：人事管理、协调工作任务的承接、提供资源、管理绩效、培养技能等。该层级员工离职最常见原因，即员工与直接上级的糟糕

7、关系。 PCMM包含五个成熟阶段 （2）基本特征：1、超负荷工作2、环境干扰3、绩效目标或绩效反馈不清晰4、缺乏相关的知识或技能5、低效沟通6、士气低迷123、第三级成熟度 / 已定义级（Defined Level）。 公司专注于激励和促进员工技能的发展，从而根据公司的业务需要，调整人力资源管理措施。一旦定义了员工技能，就可以针对员工技能包含的知识、技能和过程能力，采用集中式、系统化的培训和后续发展措施。而且，可以有组织地利用已有经验的员工，加速发展那些缺乏技能和经验的新员工。围绕员工技能不断增长的能力水平，公司制定出晋级的职业发展机遇，并激励员工发展。PCMM包含五个成熟阶段 （3、4）4、

8、可预测层（Predictable Level）。 组织对其人力资源能力架构所产生的效能进行探索， 并有能力对其进行量化管理。 当组织具备对绩效过程定量分解和控制的能力时，则自然就具备了足够的知识对组织流程进行持续改善。基本特征：1、琐碎的管理工作不断减少，经理们注意力更多放在战略层面的事务上2、支撑数据让管理层可以更精确预测未来绩效，并作出更好的权衡与决策135、最优化层（Optimizing Level）。 经过第四层之后，组织已具备足够的知识做持续提高，这是整个组织都聚焦于组织流程的持续改进和提高。 这些提高具体表现在个人及部门能力的提高、关键流程绩效的提高、人力资源实践水平的提高。 组织

9、利用在第四层业已建立起来的量化管理手段来促进第五层的持续提高。 在达到第五层之后，变革管理已经是组织内的标准程序，而持续改善提高将是组织的长期目标。PCMM包含五个成熟阶段 （5）基本特征：1、每个人都努力改进自身的能力，并为团队、部门和整个公司的迹象改进作出贡献2、公司精雕细琢，不断改进人力资源管理措施，以支持这种追求卓越绩效的文化14PCMM的十个原则 P-CMM给出了企业人力资源管理的前进路线。怎样从零乱的、不一致的管理，进化到具备一套能持续地提高人力资源能力的、成熟的人力资源管理活动的体系结构。概括起来，P-CMM有以下十个原则：1、成熟的企业，其经营绩效和人力资源能力息息相关。2、人

10、力资源能力是竞争的结果，是企业取得战略优势的源泉。3、人力资源能力必需基于企业的战略目标进行定义。4、知识密集性工作关注的焦点已经从任务元素转向员工能力。5、能力可以在多个层面进行评估和提高，包括个体的、团队级的、工作胜任能力级的和组织级的。6、企业必需进行投资，以提高和其核心竞争力息息相关的工作胜任能力。7、运营管理的水平和质量决定其人力资源能力。8、通过将以往已经被证明为有效的活动和过程沉淀成流程，可以持续提高企业的人力资源能力。9、企业负责提供发展的机会，个人负责利用这些机会。10、技术创新和组织变革的速度很快，企业必需持续改进他们的人力资源活动并开发新的胜任能力。 15PCMM基本框架

11、PCMM关键过程领域PCMM成熟等级PCMM基本介绍1423目录 Directory16PCMM的结构框架 P-CMM的结构框架由成熟度等级（Maturity levels）、关键过程领域（Key Process Areas）、目标（Goals）、关键实践（Key Practices）等元素组成 17PCMM关键过程领域PCMM基本框架PCMM成熟等级PCMM基本介绍目录 Directory142318PCMM的关键过程领域19PCMM关键过程领域的内容框架每一关键过程领域的内容包括6个方面：目标（Goals）执行任务（Commitment to Perform）执行能力（Ability to

12、 Perform）最佳实践（Practice）衡量与分析（Measurement and Analysis）执行验证（Verifying Implementation）。20名词解释过程域：是一组相关措施的集合，集中实现这些措施将达到一组目标的要求，以具备达到某个成熟度级别所需的能力。过程域目标：是一组陈述，描述了实施过程域的措施将会达到的组织级状态。措施：是过程的子过程，用于实现过程域的目标。对实施的承诺：描述了组织必须采取哪些做法，以确保过程域的活动得以实施，并得以持续。一般涉及建立组织政策、高级管理层发起活动、建立组织级活动。实施的能力：描述了部门或组织在实施改进措施之前，必须具备的前提条件。一般涉及资源、组织架构，以及实施过程域措施之前的准备活动。度量与分析：描述了对措施的度量指标，以及对度量结果的分析。对实施的验证：描述了一些步骤，这些步骤确保上述实施的活动与组织已