MBA学位论文SD公司培训体系的研究与再设计

1、四川大学四川大学 工商管理硕士工商管理硕士(mba)学位论文学位论文 题 目 sd 公司培训体系的研究与再设计 作 者 郭耀荣 完成日期 2008 年 3 月 日 培养单位培养单位 四川大学 指导教师指导教师 陈维政 教授 研究方向研究方向 人力资源方向 授予学位日期授予学位日期 年 月 日 摘 要 我国在加入 wto 后，随着经济的全球化趋势，企业之间的竞争已变的更加激烈， 企业的竞争归根到底是人才的竞争。如何有效地进行人力资源开发，提高员工的素 质，改善员工的工作绩效，已经成为企业获取竞争优势的关键。培训在企业的人力 资源开发过程中已处于越来越核心的地位，培训的效果也直接关系着企业战略目标

2、 的实现。因此，根据企业实际情况，设计出一套有效的人力资源培训体系，帮助企 业在复杂的市场竞争中保持人才优势，赢得竞争优势，已经成为人力资源管理中的 一个重要课题。 顺应这种趋势，sd 公司决定完成人力资源管理体系的变革，以适应公司发展的 需要，并成立了人力资源管理项目组，很荣幸笔者成为其中的一员，负责培训体系 这一模块。笔者于 2007 年 12 月-2008 年 3 月，系统的完成了 sd 公司培训体系的研 究与再设计。在论文中笔者首先分析了公司的发展战略，根据公司的发展战略，得 出了公司的人力资源战略，然后结合公司的人力资源现状，以及公司现有的培训能 力，完成了培训体系的再设计。在培训体

3、系的设计中，笔者充分考虑了理论与实践 的结合性，将成人学习理论、麦基罗成人学习知觉转换理论、麦克卢斯的余力理论、 诺克斯的熟练理论等充分的应用到培训体系设计之中。同时在实践中又完成了相应 的创新，比如引入“企业 mba” 、 “企业卫星商学院” 、 “学分管理” 、 “学历管理” 、 “知 识管理”等。 本文分五章：第一章是本文的绪论，简述研究企业培训的背景、目的、思路及 方法；第二章介绍了现代培训理论与方法；第三章先后介绍了 sd 公司的概述、发展 战略、人力资源培训原有状况的分析与诊断；第四章是结合第三章提出的 sd 公司企 业培训中存在的问题及面临的困境，从培训的组织体系、流程体系、课程

4、体系、辅 助体系四个方面，对 sd 公司企业培训体系进行再设计。第五章是对再设计的评价与 建议。 关键词：培训体系 组织体系 流程体系 课程体系 辅助体系 abstract 目目 录录 第第 1 1 章章 绪论绪论1 1.1 研究的背景1 1.2 研究目的、思路及方法1 第第 2 2 章章 现代培训理论与方法现代培训理论与方法3 2.1 企业培训概述3 2.1.1 培训的定义.3 2.1.2 企业培训的目的.3 2.1.3 企业培训的原则.3 2.2 培训与学习理论4 2.2.1 成人学习理论.4 2.2.2 麦基罗成人学习知觉转换理论.5 2.2.3 麦克卢斯的余力理论.5 2.2.4 诺克

5、斯的熟练理论.6 2.2.5 柯克帕特里克的培训效果评估模型.6 2.3 培训与企业发展战略7 2.4 培训与企业人力资源管理8 2.4.1 人员配置与培训.8 2.4.2 绩效考核与培训.9 2.4.3 薪酬福利与培训.9 2.4.4 激励机制与培训.9 2.5 培训体系的构成与设计10 2.5.1 培训组织体系.10 2.5.2 培训流程体系.11 2.5.3 培训课程体系.14 2.5.4 培训辅助体系.15 第第 3 3 章章 sdsd 公司的概述、发展战略、人力资源培训原有状况分析及诊断公司的概述、发展战略、人力资源培训原有状况分析及诊断16 3.1sd 公司的概述16 3.1.1s

6、d 公司简介.16 3.2.2sd 公司企业文化.16 3.2.3sd 公司的组织结构.16 3.2sd 公司企业发展战略浅析17 3.2.1 连锁行业发展规律分析.18 3.2.2 中国医药连锁企业发展现状分析.19 3.2.3 山东省内市场分析.20 3.2.4 市场战略对策.21 3.3sd 公司人员结构分析22 3.3.1sd 公司人员结构.22 3.3.2sd 公司人员结构分析.23 3.4sd 公司原有培训状况分析及诊断23 3.4.1 职责错位.24 3.4.2 培训内容单一.24 3.4.3 培训机制不足.24 3.4.4 培训流程不规范.25 第第 4 4 章章 sdsd 公

7、司培训体系的再设公司培训体系的再设计计26 4.1 培训体系的总体构思26 4.1.1 构建培训体系的基本原则.26 4.1.2 培训体系构建的主要方面.26 4.1.3 培训体系框架.27 4.2 培训组织体系28 4.2.1 培训组织体系设计的原则.28 4.2.2 培训组织体系的建立.29 4.2.3 培训组织形式.31 4.2.4 学分管理.31 4.2.5 学历管理.33 4.2.6 知识管理.34 4.3 培训师资体系35 4.3.1 培训师资体系的设计原则.35 4.3.2 内部培训师管理.36 4.3.3 外部培训师管理.38 4.4 培训流程体系设计39 4.4.1 培训需求

8、分析.39 4.4.2 年度培训计划制定与分解.42 4.4.3 培训组织实施.42 4.4.4 培训效果评估.43 4.5 培训课程体系设计44 4.5.1 培训课程体系设计的原则.44 4.5.2 培训课程体系设计的思路.44 4.5.2 培训课程数据库.46 4.5.3 课程设计.50 4.6 培训辅助体系设计50 第第 5 5 章章 评价与建议评价与建议51 参考文献参考文献52 附录附录53 个人简历个人简历 在读期间发表的学术论文与研究成果在读期间发表的学术论文与研究成果65 第第 1 1 章章 绪论绪论 1.11.1 研究的背景研究的背景 随着知识经济时代的来临，人力资本对于促进

9、经济增长的贡献日益突出，已经 成为企业取得竞争优势的最主要来源，在企业发展中发挥着越来越关键的作用。为 此，企业的竞争优势将更多的依赖于人力资本知识、经验、技能等“软”资本， 而不再是它们的厂方、设备等“硬”资产。员工的技术、知识、能力以及同顾客间 的相互关系，会创造出一种核心竞争力，这种能力远比可购买到的现成的科技能力 更加有效。因此，增加对人力资源不断的投资，尤其是通过对员工的培训来提升员 工素质，使人力资本持续增长，从而持续提升企业业绩和战略规划，已经成为现代 企业的共识。 世界各国对人力资源培训的投资不断增加，培训日益法制化与制度化，培训职 能日益专业化。凡此种种，皆表明培训的战略性地

10、位和作为一门职业领域地位在全 球范围内的确立。我国越来越多的企业已经认识到人力资源的培训在现代企业发展 中的重要地位，并开始积极探索有效的人力资源培训的方式、方法，但目前却苦于 现有的培训模式多为西方的舶来品，这使得企业在开展企业培训过程中，难免出现 “水土不服”的现象。很多企业正致力于此问题的探讨研究，努力寻找解决问题的 方法和途径，探索出真正适合本企业的培训体系和模式。 然而我们国家培训管理并不理想，这主要表现在以下几个方面：未从战略角度 对待和实施企业培训、对培训投入较少、培训具有被动性大、培训存在盲目性、培 训趋于形式化、忽视培训效果的反馈和使用等等。在这种前提下，我们一方面认可 培训

11、的作用和地位，另一方面我们不得不接受培训效果不佳的事实。据中国人力资 源网相关调查机构调查显示中国目前有效培训不足 10%。作为一家医药连锁企业 sd 公司也在以往的培训中出现过类似的问题。因此，如何设计一套行之有效的培训体 系，既能满足企业发展的需要，又能将培训的知识和技能转化为企业现实的经营动 力，已经成为 sd 公司与其他企业越来越关注的焦点。 1.21.2 研究目的、思路及方法研究目的、思路及方法 本文的研究目的：基于以上原因，本文通过对 sd 公司培训体系的研究与再设计， 来探究一条现代企业的培训之道，希望对其它企业的培训工作产生积极的借鉴作用， 这正是本文研究的目的所在。 本文的研

12、究思路：首先回顾了培训的相关理论知识；其次，介绍了 sd 公司的概 要、企业发展战略、人力资源战略，然后根据企业的人力资源和培训的原有状况， 研究分析了原有培训体系存在的问题；再次，针对存在的问题提出有效的改进思路， 并进行了相关的再设计；最后，对企业培训体系的再设计进行了评价和建议。 第第 2 2 章章 现代培训理论与方法现代培训理论与方法 2.12.1 企业培训概述企业培训概述 2.1.1 培训的定义注1 培训(training)是指企业有计划地实施有助于雇员学习与工作相关的能力的活 动。这些能力包括知识、技能和行为，并且让他们可以将其应用到日常工作当中。 2.1.2 企业培训的目的注2

13、所有企业培训计划的目的，都是保持或改善员工的绩效，从而保持或改善企业的 绩效，企业的培训和发展的作用，表现在： （1）提高工作绩效 有效的培训能够使员工增加工作中所需要的知识，包括对企业和部门的组织结构、 经营目标、策略、制度、程序、工作技术和标准、沟通技巧以及人际关系等知识。 （2）统一思想、强化企业文化 企业培训的核心目的在于统一公司各级员工的思想，使员工深切体会公司使命、 价值观和发展愿景。此外通过企业各层次员工在培训活动中的互动，促进各层次员 工的交流与沟通，在企业中形成融洽的、不断进取的高度统一、高度认可的企业文 化。 （3）创建公司人才库，保障人才供应 通过培训进行科学的知识管理，

14、将公司的智力资源进行充分的挖掘发挥，一方面 促进公司的创新管理；另一方面通过培训建立公司人才库，给公司的发展提供人才 供应。 （4）塑造企业形象 企业培训不但可以在内部形成优秀的企业文化，而且可以在外部为企业塑造起良 好的企业形象。拥有科学系统的培训的企业将给予社会公众一个成熟、稳健、不断 进取的形象。 2.1.3 企业培训的原则注3 为有效增进员工的知识、技能和能力，企业的培训和发展需定立原则，确定合适 的训练，激励受训者。具体原则如下： （1）学以致用原则 培训应该有明确的目的，培训计划的设计应根据实际工作的需要，并考虑工作 岗位的特点、员工的年龄、知识结构、能力结构等因素，全面地确定培训

15、的内容。 注 1 雷蒙德.a.诺伊著，刘昕译.人力资源管理.中国人民大学出版社，2001.4:p261 注 2 陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理与开发.北京:高等教育出版社，2006.2：p216-217 注 3 同上 （2）专业知识技能和企业文化并重原则 培训的内容，除了包括知识和技能外，还需包括企业的信念、价值观和道德观 等，以便培养员工符合企业要求的工作态度。 （3）全员培训和重点提高结合原则 全员培训是指有计划和有步骤地培训所有员工，以提高全员素质。在资源的使 用上，则应按职级的高低安排培训的先后次序，从上而下，先培训和发展管理骨干， 特别是中高层管理人员，以加强领导素质，继而培训

16、基层员工。 （4）严格考核和择优奖励原则 严格考核和择优奖励是不可缺少的环节。前者可确保培训和发展的质量，后者 可激励员工的积极性。 （5）投资效益原则 投资培训将有助于提高劳动效率，但也必须考虑效益大小问题，包括近期效益 与远期效益。在提高效率和完善培训是要注意边际效用的控制问题。如果边际效用 是递减或甚至达到了零时，在进行培训投资就完全无效了。所以，在提高员工工作 绩效的前提下，要从培训结果去分析、提高、改善培训工作。 2.22.2 培训与学习理论培训与学习理论 培训是一种成人学习行为，作为企业获取竞争优势的一种有效途径，日益受到 企业的重视。学习理论有利于指导企业的培训工作，不同的理论都

17、可以从培训过程 的不同角度入手，解释现象、分析原因，可以帮助企业培训管理人员更好地进行培 训需求分析、培训项目设计及培训效果的评价。 2.2.1 成人学习理论注1 该理论是在满足成人学习这一特定需要的理论基础上发展起来的。作为企业培 训的对象企业员工，大多属于成人年龄的范畴，他们的学习不同于学生的学习。 教育心理学家马尔科姆.诺尔斯（m.knowles）认识到了正规教育理论的局限性，于 是开发了成人教学法，即成人学习理论，他的模型建立在下列一些假设条件上： （1）成人需要知道他们为什么学习； （2）成人有进行自我指导的需求； （3）成人可以学习带来更多的与工作有关的经验； （4）成人是带着一定

18、的问题去参与学习的； （5）成人受到内部和外部的激励而学习。 成人学习理论对培训项目的开发至关重要，成人学习理论对培训的启示中一个 注 1 雷蒙德.a.诺伊著，徐芳译.雇员培训与开发.北京:中国人民大学出版社，2001.3：p23 基本的要求是互动性，也就是受训者和培训者都要参与到培训的学习过程中来。因 为成人具有以上我们指出的一系列特征，所以他们能够把理论与实践在高层次上结 合起来，善于理论的灵活运用，强调知识的可操作性和实践性，以此来指导自己的 工作。同时他们具有的人生阅历，使之对人和事形成了相对固定的思考模式和见解， 这就使得对成人的培训并非易事，需要采用多种形式和方法实现最终的目的。一

19、旦 企业员工掌握了创新的方法、技巧，提升了创新素质，他们就会在应用层次上实现 最优化，达到效益的最大化。成人学习理论对培训的启示见下表 2.1。 表表 2.12.1 成人学习理论对培训的启示成人学习理论对培训的启示 问 题启 示 自我观念相互启发和合作指导 经验将受训者的经验作为范例和应用材料 准备根据受训者的兴趣和能力进行开发指导 时间角度立即应用培训内容 学习定位以问题为中心而不是以培训主体为中心 2.2.2 麦基罗成人学习知觉转换理论注1 该理论从社会认知角度分析成人学习规律。知觉是每个人对其所处的现实生活 都有的一种解释，这种解释因人而异，它在成人所处的环境中逐渐形成并不断发展 变化，

20、这种对现实所作的解释称为知觉。随着个体社会生活的发展变化，其经验也 不断发展，致使新经验与原有的知觉相背离并最终导致原有知觉难以合理解释新的 经验。这时，知觉系统不再保持稳定，个体将对经验及知觉进行反思。这种反思的 结果是对原有知觉系统进行修改，使之重新适应经验，称之为知觉转换。转换发生 于有意义的知觉不再适应已经反常的、新的情境之时。 成人的知觉和经验分离是绝对的。知觉转换发生时，成人的生活将出现危机， 这种危机的产生是由于成人已经认识到自身与环境之间存在严重的不和谐因素，在 这种危机意识作用下，成人总是努力寻找摆脱危机的途径。而最主要、最有效的途 径就是学习。成人学习的过程就是由不和谐知觉

21、转换建立起和谐知觉的过程。学习 动机的形成就是由不和谐向和谐知觉转换的内在动力的产生过程。 2.2.3 麦克卢斯的余力理论注2 该理论的核心论点是生活余力可因能力增加或负担减少而增加，也可因能力减 少或负担增加而减少；人们可以通过调整能力或负担来改变和控制余力，而能力与 注 1 /blog/user1/859/archives/2005/4008.html 注 2 http:/ 负担的比率是影响个体生活情境的重要因素。当能力与负担相当时，生活情境是稳 定的；当负担超出能力，或由于负担失去控制使负担超出能力的倾向难以逆转时， 生活情境将变得十分脆弱，甚

22、至崩溃。 成年期的特点：个体的能量需要与实现需要的可能性之间寻求平衡的生长变化 的综合时期。在影响成人学习的余力因素中，经济能力是至关重要的条件。学习动 机的强度取决于生活余力的大小，即生活情境因素决定学习的动力，在某种程度上 取决于成人生活责任的完成。生活情境因素又不是一成不变的，学习者可以通过主 观努力来调整能力与负担的关系，提高自身的余力。 2.2.4 诺克斯的熟练理论注1 该理论的核心论点是成人的自身发展以及成熟与其周围社会环境因素之间的相 互作用，共同促进了成人自我意识的发展，使其对自身主要社会角色的意义、责任 和义务的认识不断趋向成熟。这种成熟是一个渐进的变化过程，它既是成人发展的

23、 一种结果，同时又是引导成人发展的目标。在成人生活的中心角色及教育活动之外 的行为表现因素上，成人的学习既是一种内在的、发展变化的过程，也是一种与外 界相连的、事务性的活动。成人的社会角色以及周围环境因素的作用要求成人必须 努力缩小现有熟练水平与预期熟练水平之间的差距。当个体由低一级熟练发展到高 一级熟练之后，其自身的角色及社会环境又会产生更高水平的熟练要求，个体必须 继续做出新的努力去实现新的熟练。这种为实现高一级熟练而不断努力、不断提高 自身能力的要求就是成人参加学习的动力。 2.2.5 柯克帕特里克的培训效果评估模型注2 该模型是培训评估最有影响力的，被全球职业经理人广泛采用的模型。柯克

24、帕 特里克提出，可以从四个方面来评估培训的效果，他们是：学员反应、学习成果、 工作行为和经营业绩。这个概念化的模型非常有利于确定需要收集数据的种类。该 模型将培训成果划分为四个层次（见下表 2.2）其中第一层和第二层的标准是在员工 接受培训之后返回工作岗位之前收集的。第三层和第四层的标准衡量了受训者在工 作中应用培训内容的程度。 表表 2.22.2 柯克帕特里克的培训效果评估模型柯克帕特里克的培训效果评估模型 层次标准重 点 1反应受训者满意程度 2学习知识、技能、态度、行为方式方面的收获 3行为工作中行为的改进 注 1 http:/ 注 2 徐芳.培训与开发理论及技术.上海:复旦大学出版社，

25、2005.5:p267-271 4结果受训者获得的经营业绩 反应指受训者的意见反馈，即受训者作为培训的参与者，在培训中和培训后会 形成一些感受、态度及意见，他们的这些反应可以作为评价培训效果的依据。受训 者对培训的反应涉及培训的各个方面，如培训内容、培训方法、设备等因素。 学习评估是测试受训者对培训内容的掌握程度，是用来衡量受训者对原理、事 实、技术和技能的掌握程度，即受训者是否掌握了人力资源开发目标中要求他们学 会的东西。 行为改变是衡量培训对员工工作和行为的改善程度，即受训者是否在实际的工 作中运用了从培训中学到的东西。也就是为了确定从培训项目中所学到的技能和知 识在多大程度上转化为实际工

26、作行为的改进。 结果评估是企业培训的投资回报率，即培训工作是否改善了组织的绩效，这涉 及对组织绩效改进的监控，如组织的运作效率的提高、服务水平的提高、成本的节 约等。 以上这些理论可以帮助企业培训的管理者从培训需求分析、培训目标确定、培 训项目设计、培训效果影响因素、培训成果转化、培训有效性评估等几个方面增强 如何提高企业培训效果的认识。企业培训目标实现的必要条件除了准确把握培训需 求、合理制定计划、认真执行之外，更重要的是得到领导者及员工们的支持，将从 培训中学习的知识与技能应用到实际工作之中。 2.32.3 培训与企业发展战略培训与企业发展战略 企业发展战略是企业对内部优势和劣势及外部机会

27、和威胁进行组合的情况之下， 为使自己保持和取得竞争优势而制定的战略。企业的人力资源战略必须符合并服从 于企业的发展战略，一方面通过对人员的有效管理去帮助企业实现战略目标，另一 方面又能从人力资源管理的角度出发对企业发展战略进行补充。因而现代人力资源 管理已经逐步发展成为“战略性人力资源管理” ；与之相适应，战略性人力资源管理 的一个特点是和企业的发展战略整合在一起，并在人力资源管理的各个方面体现出 这种关联性。 战略培训的概念指培训必须符合企业实际，是为实现企业发展战略服务的，而 企业的发展战略也直接关系到企业培训的数量和类型。因此，必须明确公司的主要 发展战略，这样才能保证公司的培训活动与企

28、业发展战略相一致，从而获得足够的 预算支持，员工获得相关内容且适量的培训。企业不同发展战略的工作重点、实现 途径及与此相应的培训重点之间的关系，见下表 2.3 注1。 注 1雷蒙德.a.诺伊著，徐芳译. 雇员培训与开发 .北京:中国人民大学出版社,2001:p29 表表 2.32.3 不同发展战略之下的企业培训不同发展战略之下的企业培训 发展战略重 点如何实现关键事项培训重点 集中战略 提高市场份额 减少运营成本 开拓并维持 市场定位 提高产品质量 提高生产率、革新技术流 程 按需要制造产品、提供服 务 技术交流 现有劳动 力的开发 团队建设 交叉培训 特殊培训项目 人际交往技能培训 在职培训

29、 内部成长 战略 市场开发 产品开发 革新 合资 销售现有产品 增加分销渠道 拓展全球市场 调整现有产品 创造新的或不同的产品 通过合伙发展壮大 创造新的 工作任务 革新 支持或促进产品价值的 高质量的沟通 文化培训 培养创造性思维和分析 能力 工作中的技术能力 对管理者进行的反馈与 沟通培训 冲突调和技巧培训 外部成长 战略 横向联合 纵向联合 发散联合 兼并那些处于产品市场链 条相同经营阶段的公司 自己经营那些提供或购买 产品的业务 兼并那些兼并者处于不同 领域的公司 整合 富余 人员 重组 判断被兼并公司的员工 的能力联合培训系统 合并公司的方法和程序 团队建设 紧缩投资 战略 节约开支

30、 转产 剥离 债务清算 降低成本 减少资产 创造利润 重新制定目标 卖掉全部资产 效率革新、目标设置、时间管 理、压力管理、交叉培训 领导技能培训 人际沟通培训 向外配置的辅助培训 寻找工作技能的培训 2.42.4 培训与企业人力资源管理培训与企业人力资源管理 人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进 行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例；同时对人的思想、 心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才， 事得其人，人事相宜，以实现组织目标。培训作为人力资源管理中的重要一环，为 企业的人力资源管理提供强有力的支持，它与人力

31、资源管理的其他环节是相辅相成、 密不可分的，它们相互促进互为条件。培训与人力资源的关系具体表现在以下几个 方面： 2.4.1 人员配置与培训 人员配置是指根据岗位的需要配置合适的人员。因此，企业需要在岗位分析和 人员素质分析的基础上确定各个岗位的人员配置。在岗位分析的基础之上确定胜任 该岗位的人员所需要的素质和能力，在此基础上进行人员的招聘与测评及相关的培 训。岗位分析和人员分析的结果决定和影响着培训的目标和内容，错误的分析结论 或不明确的岗位素质要求都将导致错误的培训目标和内容；同样，培训的效果也影 响着人员配置的结果，即受训者是否真正达到了该岗位所要求的素质和技能。 2.4.2 绩效考核与

32、培训 绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、 能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。绩效考 核的真正目的应当是为决定报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退、人力资源开发 和职业生涯管理等各个方面提供信息。从绩效考核与企业培训之间的相互关系来看， 绩效考核可以确定企业培训的方向。通过考核能发现员工的长处与不足，结合组织 需求、任务需求和人员需求，找出差距，确定培训的目标和内容，据此制订相关的 培训计划。良好的企业培训管理也是实现绩效考核目标的保证，而且，随着员工素 质的提高，企业的绩效管理水平也会相应得到提高。 2.4.3 薪酬福利与培训

33、薪酬福利是员工收益或所得，同时也是自我价值实现的重要体现。一般包括保 障性薪酬、短期绩效奖金和长期激励收入等三部分。薪酬福利一直以来都被许多企 业作为吸引人才与留住人才的有效手段，甚至是唯一手段。但是，随着知识经济的 到来，知识与技术更新的速度也越来越快，不学习便有可能落后于时代的发展脚步， 特别是对于企业来说，代价将更为严重，所以越来越多的企业认识到培训的重要性。 在此前提下，培训便与薪酬福利一起被看成是企业吸引和留住人才的两大利器。薪 酬福利作为一种物质资源满足员工的生存与安全需要，而培训则是作为一种知识资 源，它能够满足员工的自我发展的需要，根据马斯洛的需求层次理论，培训和薪酬 福利可以

34、起到相互补充的作用。同样，经过良好的培训之后，员工的工作效率得以 提高，能力得到提升，就有可能要求得到更好的薪酬福利。 2.4.4 激励机制与培训 激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力 资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个 概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工 的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业 实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目 标的同时实

35、现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持 和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一 个重要因素。良好的培训是激励的重要一环。员工素质得到全面有效的提高，企业 的整体实力自然才会提高。高水平的人才不一定都是“空降兵” ，也可以是本企业内 有发展潜力的那些员工，通过适当的培训，同样也可以成为企业所需的人才。 综上所述，企业培训与企业的人员配置、绩效考核、薪酬福利、激励机制之间 的关系，我们可以清楚的看出人力资源管理是一个系统性的工程。任何一个环节没 有做好都会对其他环节构成影响，从而影响到整体人力资源管理的水平。因此，在 不断完善企业培训系统的

36、同时，也不应忽视其他人力资源的相关因素，否则，很难 达到培训的预期效果，以至于企业无法得到良好的人才供应。 2.52.5 培训体系的构成与设计培训体系的构成与设计 培训体系主要由四部分构成，即组织体系、流程体系、课程体系和辅助体系， 其整体架构见下图 2.1 图图 2.12.1 培训体系示意图培训体系示意图 2.5.1 培训组织体系 培训组织体系指培训的归口管理、师资队伍和培训设施的管理体系。组织体系 主要包括：组织管理和师资管理。进行培训组织体系设计需遵循如下原则： （1）统筹管理 公司级的培训部门负责设计、监督、实施公司的培训体系，制定培训政策、制 度等。 （2）分级实施 在各基层单位设培

37、训兼职管理员，调动起全员参与培训的意识。 （3）资源整合 建立内部、外部讲师资库，并合理运用与维护。 （4）组织保障 为保证培训工作持续稳定地发展，使培训工作达到预期的效果，采用学分管理、 学历管理、知识管理等方法。 2.5.2 培训流程体系 培训流程体系由培训需求分析、培训计划制定、培训计划实施、培训效果评估 四部分组成，它们互为关联缺一不可。 (1)培训需求分析 培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、 工作人员等采用各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面 进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。它既 是确定培训

38、目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，成为培训活动 的首要环节。培训需求分析一般包括组织分析、任务分析、人员分析三个层面。 培训需求分析的方法有若干种，分析者主要根据培训项目的实际要求和培训 的对象，选择适当的分析方法。在此介绍一些企业常用的培训需求分析方法，见下 表 2.4注1。 表表 2.42.4 培训需求分析的主要技术方法及其优缺点培训需求分析的主要技术方法及其优缺点 培训需求分析的具体技术优 点缺 点 观察法 以旁观者的角度观察员工 在工作中或在会议进行过 程中表现出的行为 得到有关工作环境的资料 将评估活动对工作的干扰降至 最低. 观察员需要具备熟练的观察 技巧 只能在观

39、察动的环境中收集 资料 被观察者的行为方式有可能 因被观察而受到影响 问卷法 采用不同的抽样方式选择 对象回答问题，形式有开 放式、等级量表式等等 可以在短期内向大量的人员进 行调查 成本低 使被访者回答问题时更加自然 易于对数据资料进行归纳总结 问卷编制周期较长 限制受访者表达意见的自由， 不够具体 回收率可能会很低，有些答 案不符合要求 咨询法 通过询问特定的关键人物 来了解关于培训需求的信 息；咨询对象一经确认可 简单省钱 可以建立和增强与参与者的沟 通渠道 取得的培训需求资料可能会 具有一定片面性 注 1 徐芳著.培训与开发理论及技术.上海:复旦大学出版社,2005.5: p112-1

40、13 采用问卷、面谈等方法收 集资料 访谈法 是结构性或非结构性、正 式的或非正式的对某些特 定人群的谈话 有利于观察当事人的感受、问 题的症结和解决方式 费时 不易量化分析 需要熟练的访谈技巧 团队讨论法 类似于面对面访谈。可以 用于任务分析、团队问题 分析、团队目标设定或其 他关于团队的任务和主题 可以当场汇总不同的意见 讨论后最后决定能够获得支持 建立分享机制 费时 难以量化分析 可能出现讨论不充分 测验法 类似于观察法。可以测验 员工的工作熟练程度和认 知度，发现员工学习成果 的不足之处 结果容易量化分析和比较 特别有助于确认问题的发生原 因是因为知识、技能还是态度 等因素导致的 结果

41、只能适用于说明测验所 测试到的知识能力 无法展现实际的工作行为与 态度 效率不高 评价中心法 主要适用于管理潜能开发 方面的评价，需要参与者 完成一系列活动以确定哪 些方面需要发展，让参与 者处于模拟的管理情境中 工作，从而发现其潜力 可以对人员的发展潜力进行初 步确认 直观判断其发展潜力，减少误 差，增加甄选的客观性 耗费时间、成本 评价被试者的潜能过程中难 以有固定的标准可运用 书面资料研究法 用分析资料的方式考察相 关的文献 通过现行的重要信息和问题的 线索，提供客观的证据 资料容易获得 通常无法找到问题的原因和 解决之道 信息的时效性差 (2)培训计划的制定 培训计划是根据企业的近、中

42、、远期的发展目标，对企业培训需求进行预测，然 后制定培训活动方案的过程。培训计划按组织层次分为：公司整体培训计划和各部 门培训计划；按时间分为：长期培训计划、年度培训计划和月度培训计划。无论是 公司整体培训计划还是各部门计划都要制定相应的年度计划和月度计划。 组织在制定培训计划时，一般应遵循以下原则： 制定培训计划以培训发展需求为依据； 制定培训计划以组织发展计划为依据； 制定培训计划以各部门的工作计划为依据； 制定培训计划以可以掌控的资源为依据。 培训计划的制定是一个细致又繁琐的过程，对培训的目的、对象、时间等都 要详细阐述，在制定培训计划时通常遵循以下程序： 明确培训目的，确定培训目标；

43、确定培训对象； 确定培训内容； 选择培训时间； 确定培训地点； 明确培训组织人； 考评培训教师； 明确后勤保障工作； 编写培训计划。 （3）培训计划的实施 培训计划的实施，应按照已制定好的培训计划进行。培训计划的实施工作主要 是人力资源培训与开发人员来完成的。当准备工作进展到一定阶段的时候，培训组 织者就要把这些前期工作的成果汇总起来，并付诸实践。为了使培训能够顺利实施， 还有一些需要注意的问题。 培训场所的选择与布置 与培训设计有关的一个重要问题是如何布置培训的物理环境。对在职培训来说， 这个问题尤其重要，因为只有在舒适的环境中受训者才有可能集中精力学习。 计划启动 当一切与培训有关的前期工

44、作已准备就绪的时候，下一步就要正式实施培训了。 培训的前期工作包括准备可行的课程计划、装备视听或电脑设备、布置培训环境。 培训日程安排与其他准备工作 培训日程的安排作为培训活动的组织者来说，应该掌握的基本原则是，在保证 企业正常经营活动照常进行的前提下，力求降低培训活动的成本，提高培训活动的 有效性。为了保证培训项目的顺利实施并取得预期的效果，培训组织人员还应重视 与之相关的各项准备工作，如拟定并及时发布培训公告等。 培训的信息管理系统的建立 目前许多企业开发出了一套面向员工的教育及培训管理系统。该系统能够记录、 管理并向全体员工发布培训课程信息，如课程的内容介绍、时间及地点的安排等。 （4）

45、培训效果的评估 培训效果的评估是一个运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据， 并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的优势、价值和质量的 过程。 目前的培训评估理论主要有柯克帕特里克（kirkpatrick）的四层次评估模型， 舍贝克（sheppeck）和科恩（cohen）的效用公式等。其中科克帕特里克的培训效果 评估模型是培训评估最有影响力的，被全球职业经理人广泛采用的模型。柯克帕特 里克提出，可以从四个方面来评估培训的效果，他们是：反应、学习、行为和效益。 这个概念化的模型非常有利于确定需要收集数据的种类。 反应评估 第一层次评估学员反应，是指参与培训者的意见反馈。

46、即受训者作为培训的参 与者，在培训中和培训后会形成一些感受、态度及意见，他们的这些反应可以作为 评价培训效果的依据。 学习评估 第二层次评估学习成果是指培训之后的测试。是用来衡量学员对原理、事实、 技术和技能的掌握程度，即受训者是否掌握了培训中要求他们学会的东西。 行为评估 第三层次评估工作行为是员工接受培训后行为的改变，即受训者是否在实际的 工作中运用了从培训中学到的东西。 结果评估 第四层次评估经营业绩是企业培训的投资回报率（roi） ，既培训工作是否改善 了组织的绩效，这涉及对组织绩效改进的监控。 2.5.3 培训课程体系 培训课程是一个直接用于企业中，并为各级成员服务的课程系统。培训课

47、程的 特性源于培训活动的本质属性，即培训属于一种教育活动。各企业的实际情况不尽 相同，在进行课程体系设计时，应从组织实际出发，不可脱离工作实际。 （1）课程设计原则 符合现代社会和学习者的需求；（是否可以改成符合企业的要求） 符合成人认知规律； 系统综合原则； 最优化原则。 （2）课程体系构建模式 岗位型 这种模式把培训课程细分至每个具体的岗位，让培训者很清楚自己岗位所要接 受的培训课程，所以针对性强；但是相对工作量大，而且主要局限在岗位技能层面， 有员工综合素质提升有一定的束缚。 职能型 对于集团公司下属拥有多家子公司、分公司和事业部，这种模式比较适用，因 为可以最大限度的整合不同业务类型下

48、不同的课程类别。比如，把职能类型整合成 人力资源类、操作技能类、通用管理类、职业素质类等，据此，可建立课程索引。 部门型 针对公司规模小，可以采取课程设置按照部门来界定。这样，可以让每个部门 对本部门的常规课程一目了然。 开发型 这种模式是指从动态人力资源开发的角度来设置课程，主要分为开发四阶段： 新员工引导培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工 个人成长培训课程。 课程体系主要依据矩阵模型构建，主要把所有的职位族划分为高、中和基层三 层次的课程。职位往上走，所要接受的培训课程层次也跟着往上走；如果职位不变， 业绩优秀的话，也可以接受到更高层次的课程培训，这样有利于企业

49、人才培养的结 构化，使人力资源不断增值。 2.5.4 培训辅助体系 培训的辅助体系分为硬件辅助与软件辅助两部分,硬件辅助指培训的硬设施,如 培训室的条件、培训器材的配备等等。培训的软件辅助主要指培训的制度设计和培 训的信息管理。培训的制度设计是由核心管理文件和若干其它相关文件构成的；信 息管理主要包括档案记录和相关信息记录等。 第第 3 3 章章 sdsd 公司的概述、发展战略、人力资源培训原有状况分析公司的概述、发展战略、人力资源培训原有状况分析及诊断及诊断注1 注1 3.1sd 公司的概述公司的概述 3.1.1sd 公司简介 sd 公司成立于 1999 年，主要从事保健品批发业务，是一家以

50、经营保健品为主的 股份制民营企业。2002 年 5 月 18 日公司领导审时度势，sd 公司成立了山东省第一 家平民药店济南市西门连锁药店正式开业。之后公司在“平民为我，我为平民” 的经营理念的指引下迅速发展。短短 6 年的发展，sd 公司现已拥有分布在济南和泰 安的四十多家门店和多家诊所的药品连锁经营企业，并且一直领跑山东市场，成为 山东医药零售的龙头企业。公司 2007 年完成销售收入 3.2 亿元，荣膺中国医药零售 连锁百强排行榜第 41 位、综合排名第 18 位，业已跨入了全国大型药品连锁企业的 行列。 公司现有职工 958 人，80%以上为医、药学专业技术人员。公司总部下设业务部、

51、质管部、信息中心、财务部、管理部、人力资源部、市场部、战略发展部、仓储部 等十余个部门，经营商品近万种。公司现已在济南、泰安、章丘、长清、仲宫共发 展门店 40 余家。2004 年 6 月 28 日一次性整体通过山东省药监局组织的 gsp 认证。 2005 年 10 月又顺利通过了国家食品药品监督管理局组织的 gsp 跟踪复查。公司的经 营目标是利用两到三年时间，实施全省范围内的药品零售连锁，以品牌效应拉动规 模，从而扩大规模，强化优势，继续坐稳山东省医药零售行业的龙头。 3.2.2sd 公司企业文化 （1）企业价值观 我们务必做到正直、诚实、谦虚谨慎，要有强烈的创新意识、高度的敬业精神 和团

52、队合作精神。我们要为保护和发扬公司品牌尽职尽责，恪守 100%顾客满意，追 求卓越业绩，真诚回报社会。 （2）经营理念 明明白白购药，实实在在便宜-为您节省每一分钱； 以质量和服务赢得顾客，靠低价和规模获取效益； 经营行为规范合法，不断提高信誉品牌，确保药品安全有效，最大满足顾客 需求，确保质量管理体系，持续改进有效运行。 （3）服务理念 服务创造企业价值，服务是企业核心的竞争力之一，管理是帆，服务是风，服 务质量管理贯彻于公司经营管理的各个方面，努力打造核心服务品牌。 注 1 参考资料主要来自企业内部资料 3.2.3sd 公司的组织结构 sd 公司的组织结构如图 3.1 所示（调整后）： 图

53、图 3.1sd3.1sd 公司的组织结构公司的组织结构 3.2sd 公司企业发展战略浅析公司企业发展战略浅析 前文中笔者谈到，培训与企业发展战略的关系。培训战略应当符合公司的人力 资源战略，而公司的人力资源战略又取决于企业的发战略。为了理清公司的发展战 略，笔者同公司的高管一起用 swot 工具对公司的发展战略进行了分析。并得出公司 目前的发展战略应当定位于集中战略，具体的分析内容如下。后来经过梳理将整个 分析过程的内容分成三个部分，如下文所示： 3.2.1 连锁行业发展规律分析 为了理清现状，笔者同公司高管首先分析了连锁行业的发展特点，经过大家的 质 管 部 1区经理 门 店 门 店 门 店

54、 n区经理 门 店 门 店 门 店 行政总监 办 公 室 计财总监营运总监 战略管理委员会考核与监督委员会 董事长 质量负责人门店管理总监 监 商品总监 采 购 部 仓 储 部 总经理助理 人 力 资 源 部 市 场 部 信 息 部 门 店 运 营 部 审 计 部 财 务 部 分公司 总经理 反复探讨，大家总结得出行业的发展特性以及公司的现状。 （1）连锁行业发展特点 行业整合时间越来越短 与医药连锁企业非常相似的家电连锁企业于 2007 年完成整合重组。大家分析了 整个行业的发展历程，从我们国家产生第一家大型家电连锁企业（国美电器） ，到整 个行业完成并购，仅仅用了 20 年的时间。在 20

55、06 年还是 5 强并立的局面，2007 年 一年就被完全打破，速度之快，规模之大让业界人士吃惊不已。 反观 sd 公司所在的中国医药连锁行业，正式开始于 2000 年，典型的标志是国 家政策放开。现在看来医药连锁行业仅仅经过 7 个年头，时间还不算长，常规来讲 行业还应当处于上升期，但是竞争已经开始。留给 sd 公司发展得时间已经不多了， 要不整合别人，要不被别人整合。 行业整合的手段越来越透明 从连锁企业行业整合方式来看手段越来越透明，之前的整合基本上是基于竞争 的整合，然而现在的整合开始趋向于资本的整合。比如国美斥资 46 亿人民币收购大 中电器，壳牌石油斥资 44 亿人民币收购统一润滑

56、油等等。 行业整合越来越向市场领导者集中 行业发展成熟的标志就是行业出现行业领导者，市场的第一名和第二名占据大 部分的市场份额，然后为了保障地位，他们考虑全国的战略布局，集中力量进行区 域竞争，不断吃掉或购并地方诸侯。 行业越来越依赖于信息化系统 为了提升公司竞争力，强化响应速度，降低成本，提高决策的准确性，连锁企 业无一例外的拥有强大的信息系统。比如沃尔玛的全球卫星定位系统。 快速的复制能力 为了保障公司的扩张，这些企业无一例外的重视快速的复制能力。复制能力包 含这样几个方面：人才输出系统，标准化系统，监控系统，支持系统等。 （2）sd 公司现状分析 公司自 2002 年正式成立运营以来，公

57、司一直处于一种自顾自的发展状态，集中 于当地的局域竞争并没有急于全国的竞争视野。经过 5 年的发展公司虽然取得了一 些成就，但由于看到或听到很多负面的进行战略投资信息，公司本能的拒绝战略投 资伙伴，也并没有考虑扩张资本计划。由于公司快速的发展，由创业时期的 3000 万 营业额，达到 2007 年的 3.2 亿，完成了 10 倍的跨越，人才队伍远远落后于公司的 发展速度，负责公司信息管理的部门，信息管理能力仅仅停留在统计水平，连基本 的分析能力也不具备。公司的复制系统更是基本处于空白，目前公司可以利用的工 具只有开店宝典一个工具，但是也比较陈旧。因此，公司虽然现状看似很好， 但是基于未来的发展

58、，危机重重。 3.2.2 中国医药连锁企业发展现状分析 笔者同 sd 公司高管在完成整个连锁行业的分析后，进一步聚焦开始分析公司所 在的医药连锁行业。 （1）医药连锁行业发展现状 行业竞争逐步加剧 2007 年医药连锁企业发展报告指出：2000 年中国药品零售行业完成了市场 的真正开放，在政策解冻后的这个行业在短短的几年内，先后经过了大规模圈地、 推进连锁化、大打价格战等阶段。比之前的任何一个行业都快，据报道部分省市早 在 2004 年就出现了药店饱和局面，2005 年这种情况更是席卷全国，一些企业也因而 过早地遭遇了生存、发展的瓶颈，不赚钱的层出不穷，亏损的也是屡见不鲜，关门 的亦不在少数。

59、 行业并购开始出现 虽然行业竞争的开始并不代表行业整合的步伐开始进行，然而种种迹象表明， 行业整合已经开始出现。医药连锁行业中目前排名第二名的海王星辰已经于 2007 年 11 月成功上市，本次上市海王星辰融资 28.4 亿元人民币。凭借大量雄厚的资本实力， 海王星辰已经开始他们全国的收购之路，超过第一名并且在山东已经开始并购。 行业百强平均增长速度惊人 医药连锁行业自从政策放开以来，就以惊人的增长速度不断创造奇迹。2005 年 市场百强的销售额从 3442422.1047 万元增加到 4118626.91 万元，增量为 676204.8053 万元，增幅则为 19.64%（2003 年 48

60、.15%、2004 年 30.47%、2005 年 35.11%。 ） ，如下图 3.2 所示。 图图 3.23.2 医药连锁行业各年度销售增长率医药连锁行业各年度销售增长率 行业中各企业竞争地位排序 1、2006 年医药连锁行业百强的相关数据： （1）2006 年 30 强最后一位的销售额（万元）如下所示： 40.85 30.47 35.11 19.64 0 10 20 30 40 50 2003年2004年2005年2006年 年度销售增长率 湖南时代阳光养天和大药房连锁有限公司 42000 万元 西安怡康医药连锁有限责任公司 42000 万元 （2）2006 年 20 强最后一位的销售额