新医改背景下X医院与M医院合作可行性分析报告

1、X 医院与 M 医院 合作可行性分析报告 201*年*月*日 20 第一章 项目背景 长期以来 ，由于历史的原因和残疾人事业发展的特殊性，造成 X 医院“大专科，小综合”的发展格局定势。这种模式在旧有康复医 疗市场格局下有利于最大做强某一类专业的下游价值链， 但是随着新 时期国家医疗改革的深入与医疗市场竞争的日趋白热化， 为了优化业 务结构和增加业务收入，大型综合医院凭借其强大的上游病源支撑， 正加速渗透介入康复领域，开办康复保健科室，开展康复保健业务， 可以坦言，这一发展趋势对以康复治疗业务起家并以此为支柱的 X 医 院的生存和发展构成了前所未有的严重挑战与迫切威胁， 我们原来所 具备且引以

2、为豪的比较优势开始逐步弱化甚至会逐步丧失。对于 M 医院而言，随着国家卫计委“分级诊疗”制度的深入推行，必将面临 部分病患的流失， 会造成诊疗人次下降和诊疗次均费用上升的不利尴 尬局面；同时，国家关于三级医院诊疗病种的限制性规定，会对其业 务发展空间形成进一步的挤压。 毋庸质疑， 不论从发展的战略层面还 是战术层面，X医院与M医院都遭遇了不小的障碍。值得欣喜的是两 家医院遭遇的业务障碍是互补性的， 这也正是当前两家医院谋划通过 业务合作实现互补发展、共同跨越的紧迫且严峻的要义之所在。 经 X 医院与 M 医院的前期沟通，双方拟就 M 医院分院区进行整 体合作运营，现就该项目合作的可行性分析汇报

3、如下： 一、合作双方基本情况 （一） X医院 X 医院始建于 19*年，是由省编委批准成立的全省唯一一家集康 复与医疗为一体的多功能、 综合性康复医疗服务机构， 为三级甲等康 复专科医院、省级三级残疾人康复中心，是全国百姓放心示范医院、 全国康复人才培训基地。 *科与*科是国家重点康复学科。 *科是 H 省重点学科。 医院现设有视力康复、神经康复、脊髓损伤康复、儿童康复、听 力康复、肢体矫形康复、骨关节康复、职业病康复、工伤康复、烧伤 康复、心理康复、疼痛康复、老年病康复、传统康复、盆底康复、康 复工程、康复功能评定、康复治疗（内设 PT室、0T室、ST室）和 康复支具安装等特色康复科室， 设

4、有门急诊、 内科、骨外科、妇产科、 儿科等 *个临床医技科室，设有专门的康复病房，病房床位 *余张， 康复业务用房面积 *.*万平米，每年为 * 万有康复需求的患者提供康复 服务。 医院有一支 *人的康复服务专业团队， 有*名康复专业医师（其 中副高级以上职称人员比例不低于 *%），经过专业培训的康复治疗师 *余名，是全省各类残疾等级评定最具权威性的机构。有美国产上 下肢机器人等一大批国内外先进的高精尖康复检测、 诊断、治疗器械 和设备 *多台。康复技术水平在全省乃至全国处于领先或先进水平。 新医改形势下，特别是“十三五”期间， X 医院应在充分利用国 家及省级层面关于推动残疾人事业健康发展有

5、关政策的前提下， 客观 分析、科学理清合作发展中自身所具备的优势、 存在的劣势和所面临 外来的机会、潜在的威胁，积极探索市场化合作改革之路，以综合医 疗为支撑， 进一步强化儿童康复、 视力康复与儿童康复等拳头优势专 业学科建设， 力促中高端特色康复医疗业务发展， 着力提升医院品牌 形象，全力打造堪称全国一流世界知名的康复医疗国际联合体， 为区 域群众提供“优质、安全、价廉、高效”的各类康复医疗服务，为区 域经济结构调整升级与社会繁荣发展提供新的动力。 （二） M医院分院区 M 医院分院区位于 T 市 K 区，位居 T 市西部，地处 K 区核心地 段，原为Q医院，20*年与原H公司职工医院合并，

6、现为 M医院分 院区。院区占地共 *.*万平米， 院内建筑面积约 *.*万平米， 其中业务用 房*.*万平米，各类辅助用房 0. *万平米。近 50%的面积空置。分院区 主要业务范围有：综合内科医疗、疾病康复、眼科、口腔科、血液透 析、中医特色门诊、门急诊医疗、体检服务、预防保健等。 M 医院分院区，除后勤服务外，现有专业技术人员 170余名余人。 M 医院分院区依据专业需要，随时邀请省内外专家查房、手术。 M 医院总部科主任及部分业务骨干定期在分院区从事门诊诊疗工作。 部分专业技术人员依据需要在东总部之间轮流上班。 M 医院分院区新形式下的发展战略定位在于做好内科常、 多、慢 病诊疗，为职工

7、家属保障便捷医疗服务的基础上，重点发展眼科、口 腔、血透、康复、特色中医、健康体检等业务，做专做特，并做强做 精。同时要顺应康复医疗市场发展新常态， 引入康复类特色优势业务， 实施特色康复为支撑的差异化品牌发展战略。 第二章康复医疗市场需求分析及SWOT简析 一、市场需求分析 一是随着近年来卫生事业的发展、 疾病谱的改变、 社会群众对卫 生保健需求的持续提高， 特别是公立医院改革的深入推进， 民营医院 如雨后春笋般的快速发展， 多元化办医格局逐步完善， 对各级各类卫 生医疗从业机构提出了更新、更高、更严的要求。毋庸讳言，各级各 类卫生医疗从业机构将面临不仅是挑战和机遇交错的从业环境， 更是 新

8、一轮行业洗牌的“疾风骤雨” 。“不进则退”是市场竞争的铁律，对 于任何一家康复医疗机构而言， 唯有主动适应康复医疗市场变化， 主 动参与竞争，才能得以存续和发展。 二是随着卫生事业的蓬勃发展和社会群众康复医疗服务需求的 日益增长，构筑多层次、全方位的康复医疗服务框架已然成为趋势。 从全国范围看， 需要康复的人群数量庞大。 201*年底全国 60岁以上老 年人口已达 2.12亿，每年新增 60 岁以上老年人口 1000万。其中 60-70% 需要康复服务；另有数据显示，截止 201*年我国残疾人已达到 8500 万人，其中 5000多万人有康复需求。当然，在社会各级各类康复医 疗服务机构扩大规模

9、，提升完善自我的同时，必须与时俱进，紧随时 代发展的步伐，以适应社会群众与日俱增的康复医疗服务需求。 X 医 院与 M 医院就 M 医院分院区进行业务合作正是为了满足社会群众对 于自身健康多样性、多层次的这种需求。 三是坚持走“以康复为提领，以医疗为支撑，医康并举、协同推 进、科学发展”的发展道路，对于发挥 X医院与M医院合作双方各 自的专科优势，对于病种进行细化、针对性的系统诊疗，不仅有利于 丰富M医院的综合医疗市场，还能使 X医院将更多的新型中高端康 复业务输入 K 区及周边区域市场，造福区域内社会群众。 二、医院品牌分析 一是 M 医院分院区对外提供医疗服务已有多年，但囿于内外条 件的不

10、成熟，医疗业务特色不明显，欠缺品牌技术与品牌服务，难以 撬动和满足区域医疗市场的消费需求， 故此一直未能真正融入区域医 疗市场竞争的主流。 作为省内康复业务领域翘楚的 X 医院，一直以来 重视发展技术品牌，但对服务品牌有所忽视，发展略显薄弱。然而， 医疗市场激烈竞争的残酷现实与品牌服务的巨大市场效应， 已无可争 议地深刻影响着两家医院分院区对外服务工作。 因此，对两家医院来 讲，走市场化道路，发展品牌经营显得尤为迫切和重要。 二是经济社会的不断发展， 在逐步提高居民生活水平的同时， 也 在推动医疗卫生知识的普及和健康观念的更新， 在医疗知识与健康观 念的双重影响下， 社会公众的医疗消费理念也已

11、发生了翻天覆地的变 化，出现了两种结果：一方面导致了健康需求出现了多元化趋势；另 一方面则是导致了医疗消费买方市场的形成和医疗服务的市场化及 品牌化。 三是医疗服务供求的变化在引发医疗市场激烈竞争的同时， 通过 优胜略汰的市场定律在不断大浪淘沙地纯化着竞争主体。显而易见， 不论是 X 医院还是 M 医院分院区要想在今后的区域医疗市场占有一 席之地，就必须调试自我，努力适应医疗消费现实需求，主动出击， 打造出属于自身的技术品牌与服务品牌。 三、发展态势SWOT分析及策略优选 运用SWOT模型分析工具对合作双方医院目前发展的态势进行 全面客观分析，并在此基础上勾勒双方合作的具体脉络。基于 SWOT

12、 模型对 X 医院与 M 医院当前发展自身所具备的优势和劣势，所面临 外来的机会与威胁的比较评价有利于合作双方制订更为切实可行的 合作计划。 合作双方在制定合作发展计划过程中应立足现实、着眼长远， 扬 长避短，抢抓康复医疗改革发展历史新机遇， 主动顺应康复医疗市场 变化的新常态， 勇于且善于在康复医疗市场中抢夺先机、 占据有利的 位置。 （一） X医院发展态势的SWOT分析 1.内部环境 （1）优势 a. 支撑康复事业发展的人才优势明显。截至目前，医院有专业技 术人员 *人，具有副高级及以上专业技术职务 *人，中级专业技术职 务*人。 *康复、*康复和*康复等拳头专业的学科带头人在省内已 成长

13、为业界的“标杆”，在邻省乃至全国范围内具有较高的知名度和 影响力。长期以来，医院高度重视专业技术人才梯队的建设，对内积 极发掘培养专业及学科骨干， 对外给予特殊政策引进专业及学科紧缺 人才，逐步形成了科学合理的专业技术人才梯队。可以说，康复医疗 专业人才与学科骨干队伍的快速成长与不断壮大为医院康复医疗事 业的蓬勃发展提供了强有力的人才保障和绵延不断的智力支撑。 b. 支撑康复事业发展的技术实力超群。近年来医院陆续设置并正 在逐步形成相对完整的康复医学学科， 设立了较为齐全的康复医疗业 务科室。“十二五”期间，医院共建成了 *个特色康复科室， *个临 床医技科室。经过不懈努力，医院已经发展成为省

14、内规模最大、模式 先进、功能完善的能对患者进行全面康复的康复技术资源中心。 医院 先后被国务院残工委、 省政府残工委授予 “残疾人之家”；被誉为“全 国最好的省级康复中心” 、被全国医院协会评为“全国百姓放心示范 医院”。这些优势和成绩更是当前医院深入推进康复医疗事业实现跨 越发展的绝好土壤和牢靠根基。 c区域业务辐射带动作用日益凸显。 经过多年来的不懈努力，医院 已经在康复医疗业务辐射带动方面取得了骄人的成绩， 绝大部分康复 学科、部分临床学科领跑全省乃至全国其他康复医疗机构。一方面， 医院为全面推进全省康复医学事业的协调发展， 先后与全省多家县级 医院合作开展康复医疗业务， 实现了省级康复

15、医疗资源向市县乃至社 区转移，有效带动了相关康复医疗机构的业务发展，社会效益明显， 赢得了良好口碑； 另一方面， 医院历来重视各类康复医疗业务经验的 交流和共享，特别是近年来经常性参加、组织举办区域性、全国性的 各类康复医疗技能人才培训或比赛， 为省内外各级各类康复医疗机构 选拔、培养和输送了大批康复医疗专业技术人才， 为相关康复医疗机 构的良性发展壮大注入了强劲动力。 d.竞争区位优势显著，业务发展势头强劲。医院座落于 H省T市 的主城区，交通便捷，利于区域内外患者前来就诊。客观而言， T 市 作为西北地区与东中部地区衔接的咽喉要冲， 所处地理位置的天然优 势可以说是无以复加。作为省内康复领

16、域的“龙头”机构，医院长期 以来不仅着眼挖掘省内的康复医疗病源， 而且积极谋划通过扩大影响 力、提升知名度和传播美誉度等各种方式来吸引省外康复医疗病源。 经过全院干部职工的共同努力和齐心打拼， 近几年来医院的业务量实 现年均两位数的快速健康增长， 全体职工的收入水平实现了较大幅度 的增长，医院为部分编外聘用职工办理了社会保险， 解除了他们的后 顾之忧。同时医院也在实现自身快速发展的同时积极投身公益事业， 为广大社会群众特别是残疾患者提供了大量的免费康复医疗服务， 受 到社会各界的一致好评， 实现了经济效益与社会效益的双丰收， 为下 一步实现又好又快发展奠定了坚实的基础。 e管理机制灵活务实，运

17、营成效显著。在H省残联的正确领导下， 经过历任医院领导班子的探索与全院职工的建言献策， 医院在学习借 鉴其他先进康复医疗机构管理成功经验的基础上已逐步形成了一套 成熟的现代医院管理机制， 为医院快速健康发展提供了有效的机制保 障。一是按照政府的要求，坚持公立医院公益化，积极参与推进了公 立医院改革的进程；二是不断推进建立完善公立医院法人治理结构， 逐步形成决策、执行、监督“三位一体”相互制衡联动机制；三是创 新了人才选拔、引进与培养机制，不断优化现有各类人员构成，全方 位倾力营造各类人才特别是领军、 骨干人才成长发展的适宜环境， 为 医院实现跨越发展奠定坚实组织根基； 四是健全完善现代医院财务

18、管 理制度，收支结余数额可观， 充分调动了全体职工想事干事的积极性、 主动性与创造性；五是进一步完善了监管、问责机制，确保各项制度 落到实处，努力做到循章必严，违章必究，在全院范围内培育形成了 “依靠规章制度管人，遵照规章制度办事”的良好制度意识；六是积 极顺应国家关于推动医疗保险事业发展的新要求， 主动研究政策， 研 究制定了一系列符合市场运作实际的医保策略， 切实提高了医院在康 复医疗中高端市场中的生存力、竞争力与影响力。 （2）劣势 a.业务发展空间狭小，业务“潜能”难以有效发挥。长期以来，由 于种种原因造成医院的业务用房一直比较紧张， 相对业务发展需求可 谓是“捉襟见肘”。目前医院本部

19、占地不到 5 亩，业务用房约一万余 平米，加之有关业务科室的规建情况不尽理想， 极大限制了医院康复 医疗业务的深度发展。 显然，这一情况已与广大社会公众日益升温的 康复医疗需求“格格不入” 。如果不能及时解决制约业务发展的这一 “短板”，势必会使医院的主营业务遭受难以估量的损失。 b.人员职业发展空间受限，人员队伍不够稳定。由于医院占地和 业务用房空间的限制， 导致院内的病床数量一直未能实现较合理速度 的增长。这一情况反过来严重影响了相关从业人员的职业生涯发展： 本来可以正常晋升的人员由于病床数受限导致没有相应的职数， 从而 形成了人员向外流动寻求解决的趋势， 这对医院内部人员特别是专业 技术

20、人员队伍的稳定构成了严重的威胁。 2.外部环境 （3）机会 a.近年来国家有关政策的促进与助推。一是长期以来，国家不仅 对康复医疗事业投入力度日益加强，而且投入方式也发生了重大转 变，从开始的单一的资金援助与设备帮扶转变到逐步重视对业务规划 发展的投入和有关项目的统筹实施上来。 这种转变打破了传统的思维 定势，从“输血”模式逐渐升级为“造血”模式。二是国家医保、新 农合政策日渐完善， 长期以来压抑的康复医疗需求不断释放并呈现井 喷趋势。 2010年 9月，由卫生部、人力资源与社会保障部、民政部、 财政部、中国残疾人联合会等部门联合发文， 将 9种康复医疗服务项 目纳入了国家基本医疗保障范围，

21、为康复医院业务收入的增长与后续 发展提供了有力保障。 2015年国务院出台了 关于加快推进残疾人小 康进程的意见（国发20157号）。 2016年 3月，人力资源社会保 障部、卫计委等五部门联合印发 “关于新增部分医疗康复项目纳入基 本医疗保障支付范围的通知” ，要求各地在 2016年 6月 30日前将康复 综合评定等 20项医疗康复项目（见附件）纳入基本医疗保险支付范 围，发生的费用由医保基金按规定予以支付。并且要求各地，原已纳 入基本医疗保险支付范围的其他医疗康复项目应当继续保留。因此， 医院应从战略和全局高度出发，紧密结合区域内外经济社会发展实 际，大力推进康复医疗事业的蓬勃发展和持续繁

22、荣。 三是习近平总书 记提出构建“丝绸之路经济带”和 21世纪“海上丝绸之路” （“一带 一路”）的国家发展战略构想，为我们潜心谋划开展特色优势业务的 国际化拓展与合作， 融入推动沿线国家康复医疗事业发展， 并在这一 过程中不断成长壮大，实现“双赢”发展提供了国际视野平台。四是 伴随着国家的城镇化进程逐步推进与深入，城市户籍人口会快速增 长，加之国家允许普遍二孩政策的出台，为康复医疗事业的快速、可 持续发展带来了巨大的人口“红利” 。 b.市场化、社会化带来的重大发展契机。追求效率与效益的最大 化是市场竞争主体的必然诉求。 放眼当前， 各级各类康复医疗机构的 发展可以说是早已是遍地开花，日新月

23、异。 “不进则退”是市场竞争 的必然法则，我们已别无选择， 也无退路，必须正视自我， 面对现实， 创新发展。相信， 随着将来康复医疗事业发展市场化、社会化进程的 换挡提速，医院一定会在推动区域乃至全国的康复医疗事业进程中实 现精准定位并大放异彩。显然，我们要确保这一目标的如愿实现，学 习与整合各类各级康复医疗机构的先进服务理念、 服务方式、 服务手 段和管理模式是我们的必然途径。 c国家推进公立医院深化改革历史新机遇。目前，国家已经明确 了公立医院改革的大框架， 还应继续完善相关政策设计， 就完善具体 改革措施，加强对地方的指导，进行相关研究和相关政策的制定，包 括分级诊疗制度如何建立、 公立

24、医院绩效评价办法、 公立医院薪酬制 度改革试点、医疗服务价格改革、控制医疗费用不合理过快增长，管 理体制的改革、 医院管理制度建立等等。 医院应积极顺应并运用国家 医改新政策， 不断完善细化管理体制机制， 推动医院各项事业朝深层 次、高水平方向发展。譬如：医院通过分级诊疗制度的落地执行，不 但可强化、优化康复医疗资源配置，把短板补齐甚至补长，而且为基 层（社区）首诊、双向转诊创造有利条件。 （4）威胁 a比较（传统）优势面临日益激烈的外部竞争。近年来，随着大 型综合医院凭借其强大的上游病源支撑，正加速渗透介入康复领域， 开办康复保健科室， 开展康复保健业务。 这一发展趋势对以康复治疗业务起家并

25、以此为支柱的医院的生存和发展构成了前所未有的严重 挑战与现实威胁， 我们原来所具备且引以为豪的比较优势开始逐步弱 化甚至会加速丧失。 b.国家有关政策的限制和挤压。一是随着国家卫计委“分级诊疗” 制度的深入推行， 医院可能面临部分病患的流失， 会造成诊疗人次下 降和诊疗次均费用上升的不利尴尬局面； 二是国家关于三甲医院诊疗 病种的限制性规定， 会对医院的康复医疗业务发展空间形成进一步的 挤压。三是我们亦将面临体制优势或红利的逐渐消减， 近两年国家关 于事业单位分类改革的推行，给我们以强烈信号：除I类事业单位外， 将会逐渐缩减、 收回或取消财政供养的人员编制与推进去行政化， 也 就是说要全面推向

26、市场，自我发展，自负盈亏。此外，随着今后世界 及国家经济发展增速的放缓，公立医院获得国家财政拨款（补助）的 额度必将会有所下降。 这也是当前医院谋划实现成功转型、 谋求跨越 发展所面临的紧迫且严峻之系列课题； 置。 c 行业人才“长臂竞争”加剧。现代意义上的竞争归根结底是人 才的竞争。 人才的争夺之战早已在各行各业、 各个领域进行的如火如 荼。对于康复医疗这个知识密集型行业而言， 人才的重要性更是不言 而喻的。就省内而言， 各大综合性医院的康复科已经将挖掘各类康复 人才的主要目标锁定在了省内康复业务的翘楚 X 医院。相信，省外的 相关机构也在紧锣密鼓的运筹帷幄之中。 对于医院而言， 今后的人才

27、 流动将会成为常态，针对这一严峻形式，我们不能坐以待毙，要主动 出击，在盘活各类康复医疗人才“存量”的同时，应加大相应之“流 在争夺日益白热化的行业人才“长臂竞争”战争中占据有利位 （二） M医院分院区发展态势的SWOT分析 1. 内部环境 1） 优势 a.业务用房与患者活动场地空间富裕， 就诊康复环境良好。医院 共占地 * 余平米， 全部占地面积约 *. *万余平米， 各类辅助用房达 * 余平米；医院门诊楼的部分区域及住院部的 *、*、*楼有近一半病区 处于空置状态， 有巨大的专业增设和业务拓展的巨大空间； 院内环境 优美整洁，活动空间富裕，基础设施完善，食堂、维修间、自行车棚 等后勤保障设

28、施齐全， 为广大患者就诊康复与职工干事创业提供了必 要条件。 b.综合医疗体系设置较为齐备，医疗辅助支撑架构较为理想。综 合医疗业务层面： 一是目前医院开设的学科与专业有眼科、 综合内科、 综合外科、康复医学科、 心内、呼吸、消化、内分泌、神经内（心理）、 骨科、耳鼻喉科、空腔科、妇科、产科与儿科等；二是开展部分中医 特色业务如中医诊疗、针灸、理疗和各类中医适宜技术；三是拥有一 个体检中心， 开展职业性健康监护、 葡萄人群健康体检和妇女病体检 等业务；四是建有血透室，共开放 * 台透析机及相关制水设备开展血 透业务。医技辅助业务层面：一是放射业务开展的有普通 X 线检查、 高千伏X线片、CT检

29、查等；二是检验业务开展的有血尿便检查、血 凝检查、生化检查、乙肝等检测、幽门螺旋菌检查等；三是超声业务 开展的有腹部、心脏、血管超声、浅表超声、心电图、动态心电图、 动态血压等；四是药械业务实行门诊药房、住院药房与中药房分设， 有效保证了药械质量安全控制。 （2）劣势 a.康复医疗专业中高端技术人才严重不足。由于运作体制的行业 特殊性，医院过去主要致力于内部干部职工的职业健康保障， 对外提 供康复医疗服务的主动性不强，业务占比不高。显然，这一发展模式 定位，对于医院的中高端康复医疗人才的储备是不利的。 就目前医院 的人员规模（数量）和人员构成（质量）而言，对于满足所在区域群 众日益增长的各类康

30、复医疗需求而言， 都是严重短缺的， 继续补充和 优化。 b.区位辐射带动乏力，业务发展后劲不足。由于长久以来业务发 展所形成天然“短板” ，造成与周围地方综合医疗机构及民营医疗机 构的技术竞争“壁垒”日渐筑高，没有形成自身业务竞争差异优势， 导致综合医疗业务增长乏力病患流失严重， 同时，近年来新引进开展 的康复类业务由于专业技术人员的匮乏尤其是学科带头人等关键骨 干人才的短缺一直没有真正做强做大， 让医院的发展陷入了徘徊不前 的尴尬境地。 C未能及时引入现代医院管理制度，业务整合内生动力不足。长 期受企业管理大环境的影响， 对现代医院管理的制度建设有所放松和 忽视，医院一直未真正用现代医院管理

31、制度来实施管理运营， 导致医 院的业务发展和人才建设均遭遇了“瓶颈” 。这种境况如果不能有效 破解，对于任何一家医院来讲，都是致命的、是关乎生存的。 2. 外部环境 （3）机会 a独特的地域区位优势。M医院分院区拥有地域区位优势，够满 足二级医院的设置要求。而且， K 区以城镇人口为主，是老工业区， 居住人口以老年人居多，对康复业务有巨大的需求。同时，由于 T 市 南山路、北环路的开通，交通较为便利，利于医院覆盖周边区县的病 源。 b.区域市场竞争相对空白的难得之重大历史发展契机。 K区现在 无康复医院或者成规模的康复科。 医院有足够的空余业务用房， 康复 医疗业务发展潜力与可操作空间巨大。

32、双方合作后， 区域内将无同业 竞争对手。同时，也能为 M 医院总部转诊需要进行医疗处理的患者。 c获取区域分级诊疗业务发展先机。K区医院被P医院托管后， 已成为事实上的三级医院。 致使 K 区目前无二级医院来承接一个县医 院的职能。 双方合作成立二级医院， 有利于在分级诊疗中占领更有利 的位置。 （4）威胁 a. 固有（传统）业务的外部竞争加剧。K区内除M医院东西院区 外还有L大学第二医院K分院、K区妇幼保健院、K区中医院、H省 中医药大学某分院等医疗机构。 这些医院的综合医疗业务相对而言是 比较有竞争力的，至少对 M 医院分院区综合医疗业务的威胁是显而 易见的。 b. 康复新业务的潜在进入竞

33、争威胁。医院虽然审时度势引入开展 了康复业务， 但由于缺乏相应的人才支撑和业务市场化规范运营， 必 然会遭遇区域内其他综合医院康复科及民营康复机构的业务蚕食。 根据以上对K医院与M医院分院区两家合作主体的SWOT分析， 不难得出：我们合作双方要确立优势互补、强强联手的原则，及时抓 住机遇，充分发挥优势、避开和化解威胁与劣势，优选制订出以下竞 争策略: 以 X 医院牵头主导在 M 医院分院建立 X 医院西部分院（新医院）， 新医院将以 K 区为中心，开展综合康复诊疗业务， 辐射带动 T 市西部 区域及全省康复医疗业务发展。 一是先期拟设住院床位 * 张，整合发展特色优势专业及学科。 1、 增设*

34、专业。 2、增设*、* 、*等专业。 3、增设*康复专业。 4、增 设*、*病及*、*康复专业。5、增设*康复专业。 6、增设*康复专 业。 7、增设*康复专业。 8、*专业：在强化现有业务基础上，增加 低*康复、 *业务。 9、*透析：保留并增加血液透析机位。做强 * 专业。 10、*中心：积极拓展 *、 *市场。 11、在现有 *科的基础上， 开展*康复、医养结合工作。 12、在现有 *门诊基础上，逐步实现与 *业务一体化管理。13*科室，仍归M医院管理，双方进行*交易。 1 4、开展*业务。 15、保留*服务、*相关业务。 二是引进先进的康复医疗诊疗设备。 三是采用系统科学市场营销策略。

35、 四是健全完善人力资源开发与管理相关机制。 五是整合信息系统， 完善统计功能， 加强工作状况和经营效果分 析，支持经营决策。 六是坚持走品牌建设道路， 加快建立体现自身特色的技术品牌与 服务品牌 七是注重业务宣传和投放技巧，切实提高宣传推广实效。 第三章 营业收入和成本预测分析 根据合作双方协商确定拟在 M 医院分院区设立 X 医院分院（简 称新医院），鉴于新医院筹备建设周期和康复医疗市场运作的慢热型 特点，预计该医院项目的筹备建设周期为半年以上， 开始正常运行后 *年左右的时间为磨合期、 过渡期和市场培育期， 有可能会亏损运营。 因此，整个项目的合作周期估计在 *年。以下医院营业收入和成本

36、的预测分析是基于新医院运营磨合期内合作双方在各自的保底人力 成本（含平均绩效）来测算新医院的盈亏平衡点（无结余）上的保本 业务收入的，具体如下： 一、*专业人员配置（病床 * 张） （一）人员整体配置 理论配置：人员 :床位 =1.2:1，科室成员应为 *人；但考虑运营初 期的床位使用率、 周转次数与患者卧床率等因素， 人员与床位比应按 理论值的 80%及 38 人执行。 （二）人员类别配置 1. 医生：人员 :床位=0.16:1，需*名：正高 *名（可兼任科主任）；副 高*名（可兼任科副主任） ；中级*名；初级 *名。 2. 康复治疗人员：人员 :床位 =0.48:1，需*名：主管治疗师 *

37、名；治 疗师 *名；治疗士 *名。 3. 护士：人员 :床位=0.32:1，需*名：主管护师 *名；护师 *名；护 士*名。 二、*专业人员配置（病床 *张） （一）人员整体配置 理论配置：人员 :床位=1.17:1，科室成员应为 * 人；但考虑运营初 期的床位使用率、 周转次数与患者卧床率等因素， 人员与床位比应按 理论值的 90%及 *人执行。 （二）人员类别配置 1. 医生：人员 :床位=0.25:1，需*名：正高 *名（可兼任科主任） ； 副高*名（可兼任科副主任） ；中级*名；初级 *名。 2. 护士：人员 :床位 =0.50:1，需 *名：副主任护师 *名；主管护师 * 名；护师

38、*名；护士 * 名。 3. 其他卫技人员：人员 :床位=0.26:1，需*名：副高 *名；中级*名； 初级*名。 三、*专业人员配置（病床 * 张） （一）人员整体配置 理论配置：人员 :床位 =1.2:1，科室成员应为 *人；但考虑运营初 期的床位使用率、 周转次数与患者卧床率等因素， 人员与床位比应按 理论值的 80%及 *人执行。 （二）人员类别配置 1. 医生：人员 :床位=0.20:1，需*名：正高 *名（可兼任科主任）；副 高*名（可兼任科副主任） ；中级*名；初级 *名。 2. 护士：人员 :床位=0.36:1，需*名：主管护师 *名；护师 *名；护 士*名。 3. 康复治疗人员

39、：人员 :床位=0.4:1，需*名：中级 *名；初级*名。 四、*专业人员配置（病床 * 张） （一）人员整体配置 理论配置：人员 :床位 =1.2:1，科室成员应为 *人；但考虑运营初 期的床位使用率、 周转次数与患者卧床率等因素， 人员与床位比应按 理论值的 80%及 *人执行。 （二）人员类别配置 1.医生：人员 :床位=0.22:1，需*名：正高 *名（可兼任科主任）；副 高*名（可兼任科副主任） ；中级*名；初级 *名。 2.护士：人员 :床位=0.33:1，需*名：主管护师 *名；护师 *名；护 士*名。 3. 康复治疗人员： 人员:床位=0.35:1，需* 名：中级*名；初级*名

40、。 测算一：如按以上四个专业的保底人力成本（财政拨付工资）来 测算以上四个专业的达标业务收入结果如下： 第一、 * 专业的人力成本占业务收入比例达 50%时，为该科盈亏 平衡点，即科室保底业务收入 =当科室年人力成本（ *人）* 万。 第二、 * 科专业的人力成本占业务收入比例达到 38%时，为该科 盈亏平衡点，即科室保底业务收入 =当科室年人力成本 （*人）*万。 第三、 * 科专业的人力成本占业务收入比例达到 63%时，为该科 盈亏平衡点，即科室保底业务收入 =当科室年人力成本 （*人）*万。 第四、 * 科专业的人力成本占业务收入比例达到 70%时，为该科 盈亏平衡点，即科室保底业务收入

41、 =当科室年人力成本 （*人）*万。 综上来看，此种情况下四个专业保底业务收入总计为 1413万。 测算二： 如果按 M 医院（分院区）职工原平均保底（含财政拨 付工资与平均奖）人力成本（人均约 7 万/年）来测算以上四个专业 的达标业务收入结果如下： 第一、 * 专业的人力成本占业务收入比例达 50%时，为该科盈亏 平衡点，即科室保底业务收入 =当科室年人力成本（ *人）* 万。 第二、 * 专业的人力成本占业务收入比例达到 38%时，为该科盈 亏平衡点，即科室保底业务收入 =当科室年人力成本（ *人）* 万。 第三、 * 科专业的人力成本占业务收入比例达到63%时，为该科 盈亏平衡点，即科

42、室保底业务收入 =当科室年人力成本 （*人）*万。 第四、 *康复科专业的人力成本占业务收入比例达到70%时，为 该科盈亏平衡点，即科室保底业务收入 =当科室年人力成本（ * 人） * 万。 综上来看，此种情况下四个专业保底业务收入总计为2014万。 测算三：M医院体检中心（该体检中心年体检收入约 *万）如 划归新医院后，新医院需再创造多少业务收入来兜底原 M 医院（分 院区） *名职工薪酬待遇。依据综合医院人力成本最高占比水平测 算结果如下： 原 M 医院（分院区） *名职工的年保底薪酬（含平均奖）总额 为：*人 *万/人=*万，由此测算保底业务收入为*万宁0.4=* 万，因此，新医院需要再

43、创造的业务收入 *万。 综合而言，合作双方在新医院先期合作运营的*、*、*和*等 专业共需配置 *名各类专业技术人员，以上所需人员来源渠道如下： 从 X 医院本部可统筹抽调约 *名左右，其余的 *名左右可通过对外公 开招聘等形式来补充解决。 第四章 合作方式选择与合作后愿景 一、合作模式 根据双方协商达成一致， X 医院与 M 医院分院区采用整体合作的 模式。 医院之间的合作，主要有以下形式： （一）托管模式。 （二）整体划转。 （三）业务合作方式。 （四）承包租赁方式。 二、合作办医后能解决的问题 （一）X医院由于业务用房紧张被抑制的部分业务“潜能”将得 到有效释放 长期以来，虽然由于种种原

44、因 X医院的业务用房与 诊疗空间一 直比较紧张和狭窄，相对业务发展可谓是“捉襟见肘” ，造成了较大 的资源闲置与人员浪费，部分业务“潜能”难以深度发挥，在相当 程度上制约了医院整体资源的优化整合，给医院的发展造成了严重 障碍。相信，通过与 M 医院分院区的合作经营后这一问题将得到本 质上的解决。 （二）为 M 医院分院区注入强势品牌康复业务，盘活带动相关 业务发展 双方合作后，X医院将为M医院分院区量身打造强势康复专业及 学科，助推其在 K 区成立康复为主的综合二级医院， 实现差异化经营， 在 K 及周边地区吸引患者，与 K 区医院形成强有力的竞争。 （三）发挥人才与技术优势，造福 K 区及周边群众 X医院利用自身的人才和技术优势，对M医院分院区进行康复专 业的传帮带， 形成合理的人才梯队， 同时着手在 K 地区建立专业康复 人才培训基地， 逐步培育该院区及相关联康复医疗机构的康复专业技 术人才，并逐步变“输血”模式为“造血”模式，为该区域留下一批 带不走的康复医疗专业技术人才。这一模式不仅做强了 M 医院分院 区，还进一步完善了 M 医院的专业设置 ,同时也满足了该医院职工家 属、K区以及其周边居民的康复就医需求， 造