烟草行业薪酬激励方案设计培训资料

1、薪酬激励方案设计薪酬激励方案设计Compensation Design 如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？ How to link business strategy with HR strategy together ?How to link business strategy with HR strategy together ? 远景 战略目标 人/财/物 岗位设置；A市人才 供求状况；薪酬水平 长期目标 短期目标 商业活动(1) 开拓X产品 在A城市的 市场 资源 十年内成为国内市场上的 三甲 五年内在国内市场上的市场占有率15%

2、三年内销售额增长一倍 本年度产品X在市场上的份额增长两倍 战略规划战略规划 业务流程、组织结构业务流程、组织结构 工作分析工作分析 薪酬激励薪酬激励 人力资源开发人力资源开发 培训体系 职业生涯规划 业绩管理业绩管理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 核核 心心 人力资源框架人力资源框架 吸引吸引 Attract 保留保留 Retain 激励激励 Motivate 加入加入 To join 工作工作 To work 改善企业绩效改善企业绩效 To improve organization performance 商业目标 Business Objectives 完完 成成 商商 业业 活活

3、动动 报酬报酬 经济的非经济的 直接的 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 间接的 保险 福利 补助 优惠 工作 有趣的工作 挑战性 责任感 褒奖的机会 成就感 发展的机会 工作环境 合理的政策 称职的管理 意 气 相 投 的 同 事 恰当的社会地位标志 舒 适 的 工 作 条 件 弹 性 时 间 工 作 制 缩 减 的 周 工 作 时 数 共担工作 自 助 食 堂 式 报 酬 便利的通讯 报酬体系报酬体系 1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法规 6. 便于员工理解 $ 对外竞争性对外竞争性 External Competiti

4、ve 企业支付能力企业支付能力 Affordable 竞竞 争争 对外竞争性对外竞争性 External Competitive 对内公平性对内公平性 Internal Equity 薪酬策略：如何支付薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付 岗位分析：岗位描述岗位分析：岗位描述 岗位价值：岗位评估岗位价值：岗位评估 工资幅度工资幅度 职级划分职级划分 薪酬薪酬 支付支付 体系体系 薪酬哲学薪酬哲学 四个基本问题：四个基本问题：Why, What, How, Who Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？为什么我们需

5、要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ What:我们支付什么？付酬的因素是什么？我们支付什么？付酬的因素是什么？ How:我们如何支付？用什么样的支付方式我们如何支付？用什么样的支付方式 Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？ 薪酬的理念（续）薪酬的理念（续） Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ Attract吸引吸引: Motivate激励：激励： Retain保留：保留： Align一致：一致： Recognize承认：承认： Provide Security提供保障：提

6、供保障： 薪酬的理念（续）薪酬的理念（续） What:我们支付什么？付酬的因素是什么？我们支付什么？付酬的因素是什么？ Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标）组织的目标（关键业绩指标） Departmental/Team Objective部门部门/团队目标团队目标 Personal Objective个人目标个人目标 Role Requirements职位要求职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）（职位所要求的知识、经验、技能等） Personal Development个人发展（教育、培训和发展）个人发展（教育、培训和发展） How:我们如何支付

7、？用什么样的支付方式我们如何支付？用什么样的支付方式 薪酬的理念（续）薪酬的理念（续） Direct Compensation直接薪酬直接薪酬: 1、固定薪酬：、固定薪酬：基本工资基本工资+（津贴）（津贴） 2、变动薪酬：、变动薪酬： 短期激励或奖金（与业绩相联系）短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励长期激励(略）略） Indirect Compensation间接薪酬间接薪酬： 1、福利：、福利： 2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴）别津贴） Other Compensation其他方面薪酬：其他方面

8、薪酬： 延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划） 关于付薪理念的讨论关于付薪理念的讨论 3P工资工资 Pay for. Pay for. Pay for. 3P工资之一工资之一 Pay for 为为 ？ 付薪付薪 招聘招聘 新设职位设置岗位的必新设职位设置岗位的必 要性，人员编制的依据，与外部竞要性，人员编制的依据，与外部竞 争者比较的基础争者比较的基础 benchmark，确确 定机构需要的技能、知识定机构需要的技能、知识 业绩管理业绩管理 目标、晋升、考核的基础目标、晋升、考核的基础 职业生涯发展规划的依据职业生涯发展规划的依据 组织发展组织发展

9、OD 调整组织调整组织 架构适应组织发展加强组织架构适应组织发展加强组织 变化。变化。 确保岗位设置与业务目标一致确保岗位设置与业务目标一致 设备、技能需求设备、技能需求 上下间督导权限上下间督导权限 人际关系人际关系 职位评估及级别职位评估及级别 认识各岗位的价值对比认识各岗位的价值对比 职 位 说 明 书 上级签字 ： 任职者签字 ： 日 期 ： 日 期 ： 文件编号 ： 职位名称 : 任职者姓名： 部门名称 ： 汇报上级 : w 对职位的任务和性质加以说明 w 明确职位的职责 w 明确工作权限和责任大小 w 明确对任职者的要求 w 任职者与上级的沟通和承诺过程 职位说明书是： n组织机构

10、图 表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是 什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一 职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报， 以及职位承担者将同谁进行沟通与交流 n工作流程图 n部门职责、相关职位的工作分工 n让被描述职位的任职人填写问卷表 n可能的情况下，与任职人进行面谈沟通 重点需要收集的资料重点需要收集的资料 职责范围描述的原则职责范围描述的原则/ /方法方法 职位工资职位工资- -岗位职级划分岗位职级划分- -职位评估职位评估 按承担按承担“职位价值职位价值”的大小确定工资额的大小确定工资额 必须弄清必须弄清“职位价值职位价值” 按科

11、学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是主要方法是“排序法排序法”、“因素比较法因素比较法”与与“点值评估法点值评估法 ”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位 价值的大小价值的大小 职位价值职位价值人的价值人的价值 职位价值职位价值实际贡献实际贡献 L L-1 L-2L-2 L-3L-3 L-1 L-2L-2 L-1 L-2L-2 L-1 L-2L-2 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 职位评估的应

12、用（一）职位评估的应用（一） 评估前的职级结构评估前的职级结构评估后清晰的职级结构评估后清晰的职级结构 宏观了解职位的相互关系宏观了解职位的相互关系 职位评估的应用（一）职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系（续）宏观了解职位的相互关系（续） 9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别级别 行政部行政部 人力资源部人力资源部 财务部财务部 销售部销售部 商务部商务部 培训部培训部 15 14 市场总监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销售 代

13、表 职位评估的应用（二）职位评估的应用（二） 0 20,000 40,000 60,000 80,000 Grades 作为一个公平的工资结构的可靠依据作为一个公平的工资结构的可靠依据 职位评估的应用（三）职位评估的应用（三） 员工职业发展和继任的数据库员工职业发展和继任的数据库 V IV III II I 290 220 170 130 100 公司等级标准工资 承认 挑战 风险 乌托邦 提升的进度依照公司等级而定 标准工资随公司等级变化而变化 提升是由技能决定，而非仅由绩效而定提升是由技能决定，而非仅由绩效而定 职位评估的方法职位评估的方法 排序法排序法 因素比较法因素比较法 分类法分类法

14、 点值评估法点值评估法 多元回归法多元回归法 级别级别最低值最低值中位值中位值最高值最高值标准职位标准职位 14$200,000$250,000$300,000总裁总裁 13$160,000$200,000$240,000 12$128,000$160,000$192,000副总裁副总裁 11$104,000$130,000$156,000业务总监业务总监 10$88,000$110,000$132,000市场总监市场总监 9$78,400$98,000$117,600首席顾问首席顾问 8$68,800$86,000$103,200财务经理财务经理 7$60,800$76,000$91,200

15、高级顾问高级顾问 6$52,800$66,000$79,200顾问顾问 5$46,400$58,000$69,600招聘专员招聘专员 4$40,000$50,000$60,000市场专员市场专员 3$33,600$42,000$50,400网络管理员网络管理员 2$28,000$35,000$42,000会计会计 1$22,400$28,000$33,600前台前台 排序法举例排序法举例 标杆职位 标杆职位 标杆职位 排序法排序法 企业组织中普遍地存在着价值排序企业组织中普遍地存在着价值排序 有限且抽象的孤立因素，无法帮助我们直接对各职位的价值进有限且抽象的孤立因素，无法帮助我们直接对各职位的

16、价值进 行排序行排序 根据企业最终目标，依靠权威以及组织内部的政治过程，确定根据企业最终目标，依靠权威以及组织内部的政治过程，确定 各职位的价值排序各职位的价值排序 把职位等级系列，当作工资等级系列的基础，这是实践中行之把职位等级系列，当作工资等级系列的基础，这是实践中行之 有效的做法有效的做法 精神技能体能责任工作条件 系统分析员 ( 程 序 分 析 员) 程序设计员 控 制 台 操 作 员 数据录入员 数据录入员 控制台操作 员 程序设计员 系统分析员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 控制台操作 员 系统分析员 程序设计员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 控制台操作 员 系统分

17、析员 程序设计员 因素比较法举例因素比较法举例 点值评估法点值评估法- 评估系统因素确定评估系统因素确定 知知 识识 职职 责责 技技 能能 教育背景教育背景 经验经验 资格资格/ /证书要求证书要求 专业知识专业知识 电脑电脑/ /软件应用知识软件应用知识 沟通能力沟通能力 培训培训 计划能力计划能力 解决问题能力解决问题能力 决策能力决策能力 下属人数与类型下属人数与类型 工作跨度工作跨度 点值评估法职位评估练习点值评估法职位评估练习 成立评估委员会成立评估委员会 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 非固定成员：业务部门负责人非固定成员：业务部

18、门负责人 职位评估由上至下职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人评估是对职位而不是个人 任职者本人不可评估自己职位任职者本人不可评估自己职位 静态评估，不参杂人为因素静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等） 职位评估的建议职位评估的建议 确定职级薪酬水平确定职级薪酬水平- -薪酬调查薪酬调查 Salary SurveySalary Survey 薪酬调查的一般步骤：薪酬调查的一般步骤： 1.选择有代表性的职位选择有代表性的职位 2.设计调查问卷设计调查问卷 3.选择有代表性

19、的样本企业选择有代表性的样本企业 l行业相近行业相近 l规模相近规模相近 l地域相近地域相近 l性质相近性质相近 l样本量足够样本量足够 4.职位匹配职位匹配 Job Matching 5.数据检查数据检查check data 6.数据分析统计数据分析统计 7.趋势分析趋势分析 确定职级薪酬水平确定职级薪酬水平- -薪酬调查薪酬调查 Salary SurveySalary Survey 基本术语基本术语 lMedian is normally less than the Mean. （一般情况先，中位值低于平均值）（一般情况先，中位值低于平均值） Salary Continuum LowHig

20、h Median Mean lMean is better when: 什么时候用平均值什么时候用平均值 sample size is small 样本量较少的情况下 computing year-to-year changes 计算年与年变化的时候 lMedian is better when: 什么时候用平均值什么时候用平均值 a sample has widely varying values 样本量足够大的时候 you want to identify a “typical” pay rate 在识别“典型”数字的时候 lIn most cases, the median is the

21、 best value to use. 通常情况下，中位值最具有代表价值通常情况下，中位值最具有代表价值 参考市场薪酬水平参考市场薪酬水平 GradeGrade $ Base Salary 基本工资基本工资 30,000 70,000 110,000 150,000 190,000 230,000 2 0,000 50 $ Total Cash 全部现金收入全部现金收入 30,000 70,000 110,000 150,000 190,000 230,000 270,000 50 $ 30,000 70,000 110,000 150,000 190,000 230,000 270,000

22、50 Reference Salary Reference Salary 标准工资标准工资 Grade Q3 Q1 Median Reference Salary (Midpoint) 标准工资线 市场调查 Median By Job SizeMedian By Job Size 选取所有序列的中点选取所有序列的中点 $ Job Size 0 5 10 15 20 25 30 35 050100150200250300350 最大拟合线最大拟合线 Line of Best FitLine of Best Fit $ Job Size 0 5 10 15 20 25 30 35 40 05010

23、0150200250300350 指数回归指数回归 Exponential RegressionExponential Regression Rate of Pay increases by Geometric Progression $ Job Size y = a*(1+i)n-1 Pay = a*(1+i)job size-1 标准工资标准工资 职级职级 基本工资基本工资 市场供求市场供求 造成造成 中点增加率中点增加率 Mid-Point ProgressionMid-Point Progression 0 5 10 15 20 25 30 35 40 0501001502002503

24、00350 $ Increase by X percent e.g. 21% Increase by the same X percent e.g. 21% Job Size 10% 渐进渐进 适用职级较多的大公司适用职级较多的大公司 15% 稳健稳健 30% 陡峭陡峭 适用职级较少的办事处适用职级较少的办事处 3P工资之二工资之二 Pay for 为为 ？ 付薪付薪 如何建立能力模型如何建立能力模型 动机动机 社会角色社会角色 知识知识 技能技能 意愿意愿 特性特性 行为行为 Self Awareness Social Awareness Self Management Social Ski

25、lls 情绪/情感自我意识 精确的自我评估 自信 Empathy 组织意识 自我控制 信任 适应性 以结果为导向 主动 影响他人 发展/培养下属 以客户为导向 沟通 变革创新 冲突管理 团队协作 我们需要哪些能力？我们需要哪些能力？ 如何把能力转换成行为如何把能力转换成行为 BARS 行为锚定法行为锚定法 BOS 行为观察法行为观察法 BES 行为期望法行为期望法 主动性主动性 没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对 于业务产生负面作用。 部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也这样; 需要 详尽指令才能完成工作。 完成:不必等候任务或者指令;可以独立完成工

26、作;只有在复杂情 况下才需要指导。 优秀: 自己主动寻找任务;可以独立完成工作; 只有在复杂,超出常 规的情况下才需要指导。 杰出:能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况 下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。 能力能力行为行为 举例举例 职位分析职位分析 提升与薪酬提升与薪酬 期望目标设定期望目标设定 招聘选拔招聘选拔 定岗定编与定岗定编与 技能差距分析技能差距分析 培训和知识转移培训和知识转移 业绩评估业绩评估 职业发展和继任者计划职业发展和继任者计划 能力模型的应用能力模型的应用 能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用 薪酬结构设计薪酬结构设计 Grade

27、 最高工资 最低工资 中点工资（标准工资） Q1 Developed 达到能创造和达到能创造和 有贡献阶段有贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本合格能胜任本 岗位岗位 Q3 Learning 在学习阶段在学习阶段 薪酬结构设计薪酬结构设计 幅宽幅宽 Max-Min Min 幅宽幅宽=X 100% Mid= Max+Min 2 由中点开始由中点开始 (或标准工资或标准工资) 决定幅度决定幅度 定最低工资定最低工资 定最高工资定最高工资 Q1 Developed 达到能创造和达到能创造和 有贡献阶段有贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本合格能胜任本 岗位岗位 Q3 Le

28、arning 在学习阶段在学习阶段 Max Min Mid 幅度重叠幅度重叠 Range Overlap 过度重叠过度重叠适度重叠适度重叠没有重叠没有重叠 幅度重叠幅度重叠 Range Overlap 超过三个或四个级别的重叠应该被避免。超过三个或四个级别的重叠应该被避免。 Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided. Compa-Ratio= 举例：实际工资= 13,500 工资中点= 15,000 Compa-Ratio = = 0.90 or 90% or 90 实际工资实际工资 标准

29、工资（中点工资）标准工资（中点工资） 13,500 15,000 中点工资 实际工资 Compa-Ratio 通过能力评估决定工资水平通过能力评估决定工资水平 能力能力 标准标准 评估结果评估结果 以客户为导向以客户为导向 3 2 团对协作团对协作 3 3 业务技能业务技能 3 3 培训与辅导培训与辅导 3 2 变革与思考变革与思考 3 4 平均平均 3 2.8 评估结果评估结果 / 标准标准 =93%其工资水平为其工资水平为 标准工资的标准工资的93% =1500 X 93%=1395 Compa-Ratio=93% 能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用 P50 Q2 Med

30、ian P75 Q3 “Upper quartile” P25 Q1 “Lower quartile” 1st quartile 2nd quartile 3rd quartile 4th quartile Max Min 幅度分区幅度分区 Mid为为100% Max为为120% Min为为80% Q3为为110% Q1为为90% 假设幅宽为假设幅宽为50% 120% 卓越 （5） 20%16%14%12%6% 超过要求 （4） 18%14%12%10%4% 达到要求 （3） 16%12%10%8%2% 需要改进 （2） 12%10%8%6%0 不能接受 （1） 00000 薪酬增长矩阵薪酬增

31、长矩阵 假设薪酬增长比例为假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为、假设幅度分为3个区间个区间 幅度分区与业绩幅度分区与业绩/能力评估结果的应用能力评估结果的应用 职级职级 基本工资基本工资 一个完整的工资结构一个完整的工资结构 职级职级 基本工资基本工资 市场供求造市场供求造 成成 3P工资之三工资之三 Pay for 为为 ？ 付薪付薪 目标支付的绩效奖金 基本工资基本工资 绩效奖金的作用 目标总现金收入目标总现金收入 绩效奖金机制绩效奖金机制实际支付总现金实际支付总现金 高于目标激励的奖金 低于目标激励的奖金 绩效优良 绩效较差 业绩奖金分配示意图业绩奖金分配示意图 个人业绩个人业绩 部门

32、业绩部门业绩 公司业绩公司业绩 100% 业绩权重分配示意图业绩权重分配示意图 讨论讨论 不同类人员的奖金不同类人员的奖金 组成比例组成比例 (Performance Mix) 薪酬级别 考核等级 80%87%88%95%96%103%104%111%112%120% (A)卓越 4.351.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30% (B)超过要求 3.54.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30% (C)达到要求 2.63.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30% (D)需要改进 1.82.5 1.1*30%1*3

33、0%0.9*30%0.8*30%0.7*30% (E)不能接受 11.700000 奖金分配矩阵奖金分配矩阵 假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3 假设每级分为假设每级分为5个区间个区间 奖金分配练习：奖金分配练习： 有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在 同一个职级里，该职级的中点工资为同一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为，幅宽为50%； 该级分为该级分为5个区间；个区间； 张三的基本工资为张三的基本工资为2500；李四为；李四为2800；王五为；王五为3000；赵六；赵六

34、 为为3500； 上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的 比例均为比例均为7:3 上诉四人的考核结果分数分别为上诉四人的考核结果分数分别为B等，及等，及“超过要求超过要求”； 请各组计算出他们四人应该得到多少工资？请各组计算出他们四人应该得到多少工资？ 销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计 销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计 常见的普通销售代表薪酬激励方式常见的普通销售代表薪酬激励方式 方式一：方式一： 直接佣金直接佣金 基本工资：无基本工资：无 佣金：月计佣金：月计 目标收入：目标收入：60000 无封顶无封顶 % 的销售任务的销售任务

35、/目标目标%的销售额奖励的销售额奖励 0100%4% 超过超过100%7% 方式二：方式二： 变动佣金变动佣金 基本工资：基本工资： 30000 佣金：月计佣金：月计 目标收入：目标收入： 60000 无封顶无封顶 %的销售任务的销售任务/目标目标%的销售奖励的销售奖励 产品产品A产品产品B产品产品C 0100%3%5%9% 超过超过100%5%8%12% 销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计 常见的普通销售代表薪酬激励方式常见的普通销售代表薪酬激励方式 方式三：方式三： 奖金计划奖金计划 基本工资：基本工资：42000 奖金：月计奖金：月计 目标收入：目标收入：60000 封顶封顶 %的月销售任

36、务的月销售任务/目标目标%的月目标激励（基于基本工资）的月目标激励（基于基本工资） 70%0% 80%50% 90%75% 100%100% 110%120% 120%140% 130%160% 方式四：方式四： Linked Plan 基本工资：基本工资：42000 佣金：月计佣金：月计 目标收入：目标收入：60000 无封顶无封顶 以销售额的以销售额的6%为计算基数为计算基数 季度利润激励季度利润激励 毛利毛利佣金提取比例佣金提取比例 15%0% 20%10% 25%25% 复合销售人员薪酬设计复合销售人员薪酬设计 1、该计划包括哪些人员？、该计划包括哪些人员？ 销售人员薪酬设计销售人员薪

37、酬设计 市场调研市场调研 产品策划产品策划 广告促销广告促销 传媒公关传媒公关 培训潜在客户培训潜在客户 谈判谈判 直接销售直接销售 合同签定合同签定 联系客户联系客户 客户咨询客户咨询 产品技术支持产品技术支持 售后服务售后服务 Call Center 市场市场销售销售客户服务客户服务 Job B Job A Job C 同为销售人员，其所负职责不同，所担的风险和直接创造的价值也不尽相同同为销售人员，其所负职责不同，所担的风险和直接创造的价值也不尽相同 现金报酬现金报酬 激励形式激励形式: 工资工资奖金奖金佣金佣金 报酬组合报酬组合100%/0%50%/50%0%/100% (固定固定/变动

38、变动) 薪酬结构比例与激励程度薪酬结构比例与激励程度 高高 低低 激励程度激励程度 固定工资固定工资 可变工资可变工资 销售需要说服的程度销售需要说服的程度 100% 组组 合：合： 销销 售售 员员 在在 劝劝 说说 客客 户户 购购 买买 决决 策策 过过 程程 中中 越越 重重 要要 ， 销销 售售 激激 励励 奖奖 金金 与与 固固 定定 工工 资资 比比 例例 应应 该该 越越 大大 。 杠杠 杆：杆： 。 常见的杠杆作用比例：常见的杠杆作用比例： 1/9：1 2/8：2 3/7：3 4/6：4 5/5：4 组组 合合 和和 杠杠 杆杆 上限上限: 37,800 举例：销售经理的奖金

39、矩阵举例：销售经理的奖金矩阵 某销售经理的基本工资为某销售经理的基本工资为64000 目标收入为目标收入为80000（其固定收入和浮动收入比例为（其固定收入和浮动收入比例为8:2) 有封顶有封顶 薪酬政策薪酬政策 宏观影响因素宏观影响因素 Macro Factor 经济因素经济因素 Economic Issue: 例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemployment rate 政府因素政府因素 Government Issue: 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等 人口统计学因素人口统计学因素 Demographic Issues: 劳动力市场结构(青年、老年、妇女

40、等比例)、老龄化趋势 社会因素社会因素 Social Issue: 工会今后的地位 微观影响因素微观影响因素 Micro Factor 公司所处行业公司所处行业 Industry 例如High-Tech公司工资水平远远高于消费品行业 竞争对手竞争对手 Competitor: 例如竞争对手Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商业计划和所处生命周期公司商业计划和所处生命周期 Business plan and l

41、ife cycles 公司财务状况公司财务状况 Financial Condition 例如利润率，支付能力 公司内员工关系公司内员工关系 外部外部 内部内部 1.企业文化 (例如 是否企业总是寻找最优秀的员工？) 2.市场供求 3.机构规模 (例如 雀巢、HP、IBM、Motorola等) 4.工作性质（例如 经常性出差） 5.工作地点 (北京/天津/深圳？) 6.机构类别 (国有/外资/民营) 7.员工期望 8.激励的因素 (员工需要什么，不需要什么) Cash现金现金 Fixed Pay 固定现金 Fixed Allowance 固定津贴 Variable or Incentive Pa

42、y 不固定现金或奖金 Deferred Pay 延期现金 Non-cash 非现金非现金 Benefits 福利 Perquisites 额外福利 薪酬支付理念的比较薪酬支付理念的比较 (1) (1) Comparison of Pay Philosophy Comparison of Pay Philosophy 惠普惠普公司的支付理念公司的支付理念 市场上领先的薪酬 支付绩效工资 薪酬管理中注重公平性原则 让员工了解公司的薪酬制度 霍尼韦尔霍尼韦尔公司的支付理念公司的支付理念 每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平 薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理， 详尽的薪酬制度和其本人工资的组成 每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系 薪酬支付理念的比较薪酬支付理念的比较 (2) (2) Comparison of Pay PhilosophyComparison of Pay Philosophy 岗位评估的分数决定岗位价值 指定分数段中所有岗位被放入同一职级 所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定 使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平 Pay for Position!