公司整体流程控制

1、公司整体运行流程设计思路及运行细则第一章：重点控制点名词（PMC）细释PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。什么是 PMC? PMC 是英文 Portable Media Center什么是生产与物料控制（PMC）？PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部 分：PC:生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制MC :物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和 正常进出用料控制）等。产能分析主要针对哪几个方面？产能的

2、分析主要针对以下几个方面：1、做何种产品以及此产品的制造流程。2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4、材料的准备前置时间。5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按 ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成

3、品生产线的生产速度应相同，机器 负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一 大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然

4、不顺畅。4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生 产计划根本不起作用，徒具形式。5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划 的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成 恶性循环。第二章：针对正立电机有限公司目前已出现问题的说明和建议：一、业务与生产在相互协调上失控；体现在，业务的订单交期顺序，与生产实际的生产排单计划和实际生产进度严重偏离

5、方向。二、仓库与采购在相互协调上失控：体现在，仓库报的库存数据无法与采购部所评估的要采购的材料数据相差很远，只有凭感觉采购，导致与生产部实际所需物料数和品名与规格不符，最终影响生产的正常排单生产计划，延误或推迟交期。三、品质与进度产生不协调局面：体现在，质检部所要求的品质标准，时常出现与实际生产的产品质量差异太大，或者各自有标准，最终成了不知道标准或者正确的生产方式。便时常出现质检员与生产线发生争吵的现象！第三章：针对现有的问题，所拟订的部分流程改善的建议与运行细则一、建议规范各部门运行的操作流程，并建立流程执行的检查与纠偏体系。二、具体的改善细则（见如下详细分解）生产计划作业流程控制卡（一）

6、项目失控点失控后果描述控制点设计精要1客 户 交 期 回 复 失 控未确认 资料是否 准确、清晰、完整、不了解工 厂的实际产能，就回复客户订 单交期，实际是欺骗客户，最 终形成恶果。标准：1、建立物料清单，并根据客户类型及要求建立客户档案；2、建立各车间及工序的产能标准；3、建立客户订单评审机制。制约：1、接到订单后业务员根据物料清单先初审订单资料的准确性，销售部经理根据客户档案复审客 户订单后转交 PMC部组织评审；2、剥夺业务员直接回复客户交期的权力，规定由PMC部组织评审后回复客户交期；3、将“客户交期回复”列入稽核中心销售部稽核清单及PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、订单未经评

7、审回复客户交期时，处罚业务员每次30兀；2、PMC部未根据订单要求组织相关部门进行评审时，处罚PMC部经理每次20兀；3、稽核中心对评审结果进行稽核，评审结果未达成时，处罚责任人每次20元；4、上述责任造成经济损失时，按照相关赔偿管理制度处理。生产计划作业流程控制卡（二）项目失控点失控后果描述控制点设计精要2生产计划统筹失控未制订生产计划，生产副总根 据客户订单直接安排生产， 导致产能利用率低，从而造成 产能浪费严重。标准：1规定PMC部根据评审后的客户订单更新生产计划；2、计划员根据生产主计划制定生产周计划3、计划员根据物料到位情况及生产周计划制订滚动、冷冻生产计划。制约：1业务员检查 PM

8、C部是否按时评审及回复客户订单交期；2、销售部检查 PMC部计划是否按时将客户订单登录生产主计划，并制订生产周计划；3、生产车间检查滚动、冷冻生产计划的准确性；4、将“生产计划统筹”列入稽核中心PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1 PMC部未按规定要求将客户订单登入生产主计划，并制订生产周计划事，每次处罚责任计划员20元；2、滚动、冷冻生产计划未经生产、仓库确认时，每次处罚责任计划员20兀；3、上述责任造成经济损失时，按照相关赔偿管理制度处理。生产计划作业流程控制卡（三）项目失控点失控后果描述控制点设计精要3各车 间生产安排 失控各车间根据客户订单安排 各工序生产，没有整合订单， 并将各工

9、序颠倒货期了生产， 导致整个生产环节各自为政， 没有统一作业，最终无法满足 客户的货期与质量要求。标准：1测量公司各制造车间各工序的实际产能及标准工时；2、规定公司各制造车间各工序段必须按照生产周计划结合各车间任务单进行生产；3、规定各车间各工序之间的交接程序。制约：1 PMC部计划员每2小时到各车间检查生产进度；2、PMC部计划员根据各车间生产日报表统计各车间生产任务达成状况并公布；3、将“车间生产安排”列入稽核中心PMC稽核清单，每周抽查稽核。责任：1计划员未按时到各车间跟进生产进度，每次处罚责任计划员5兀；2、各生产车间未按生产周计划及各车间任务单安排生产，每次处罚各车间主管30兀；3、

10、上述责任造成经济损失时，按照相关赔偿管理制度处理。生产计划作业流程控制卡（四）项目失控点失控后果描述控制点设计精要4生产进度跟进失控没有生产进度信息，不能及时 掌握最新进度信息，无法回复 业务员准确的订单完成时间， 客户抱怨很大标准：1、规定车间主管必须在次日 9: 00前提交上日生产日报表给计划员，计划员于接到生产日报表的 2个工作时内，依生产日报表登入生产进度控制表；2、生产出现异常，导致计划延误时，车间主管须在异常发生15分钟内填写生产异常联络单至 PMC部或品质部，计划员视需要决定是否调整计划；3、车间主管须每2个工作时将最新生产进度信息填写在生产看板上；4、计划员每天四次巡查现场生产

11、进度，并填写在生产巡查记录上。制约：1、计划员监督车间主管是否及时提交生产日报表，并检查生产日报表内容是否正确；2、计划员检查车间主管是否在计划延误时及时填写生产异常联络单；3、计划员监督车间是否及时更新生产看板；4、稽核中心检查 PMC部的生产巡查记录，查看计划员是否按规定时间进行巡查；5、将“生产进度跟进”列入稽核中心生产部稽核清单及PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、车间主管未及时提交生产日报表或提交错误的生产日报表，每次处罚20兀；2、车间主管未及时填写生产异常联络单，每次处罚10元；3、生产车间未及时更新生产看板，每次处罚5兀；4、上述责任造成经济损失时，按照相关赔偿管理制度处

12、理。采购作业流程控制卡（一）项目失控点失控后果描述控制点设计精要1物料需求总经理、副总甚至部门经理都 可以直接给采购员下达采购 指令，造成采购工序效率低 下，库存庞大！标准：1、统请购职能，将生产主料统 由物控员制疋物料需求计划请购，生产辅料由仓库根据女全库存或 者最低库存制疋物料清单请购，非生产物料由使用部制疋物料清单请购；2、制定物料请购审批权限表，明确各项物料的请购权限，审批责任人。制约：1、PMC部经理、副总分别对生产主料的物料需求计划进行审核、审批；2、物控员、供应总监分别对生产辅料的物料请购单进行审核、审批；3、行政副总或者总经理对非生产物料的物料请购单进行审核、审批；提出及物料

13、清单请购失 控4、将 物料请购 列入稽核中心采购部稽核清单及PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1采购员未按审批后的物料需求计划或物料清单进行采购时，财务不予结算帐款；2、相关物料请购部门未经审核直接下单给采购部时，每次处罚物料请购部门责任人20兀；3、未严格按照物料请购审批权限表表进行审批时，每次处罚审批人50元（特殊时除外）；4、采购员按照审批后的物料需求计划或物料请购但单进行采购，造成采购错误、积压、延误等时， 每次处罚物控员等审批人 20-100兀。采购作业流程控制卡（二）项目失控点失控后果描述控制点设计精要2采购订 单审核失控采购订单都直接由厂长或 者总经理直接审批，而总经 理、厂

14、长不能真正掌握库存、 订单等信息（指厂 长），造成审批只是走形式， 导致仓库物料一时欠缺，一时 又库存庞人！标准：1、制定物料请购审批权限表，规定所有物料采购部经理审核，单张超过元时，和总经理协商采购事宜；2、规定生产物料的采购订单统一由物控员审核。制约：1、采购部依据审批后的物料需求计划制作采购订单，并经PMC部物控员审核后方可以进行采购；2、生产辅料和非生产物料按照物料请购审批权限表规定，经采购部经理或行政副总、总经理审批后方 可进行采购；3、将采购订单审核列入稽核采购部稽核清单及PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、采购员未按审批的物料需求计划、物料请购单制作采购订单或无单采购时，每

15、次处罚采购员20元2、采购员未将采购订单交责任审批人审批时，每次处罚30兀；3、因审批人审批不到位，造成下单错误时，每次处罚责任审批人30兀；4、上述责任造成经济损失时，按照相关赔偿管理制度处理。采购作业流程控制卡（三）项目失控点失控后果描述控制点设计精要标准：1、制定采购周期表明确各种物料的供应周期；2、设立物料稽查员；3、制定采购管制表；4、仓库须于次日上午 9: 00前将上日材料入库单给采购员。制约：3采购 进度跟进失 控采购进度跟进不到位，导致停 工待料，影响生产。1物料稽查员根据物料需求计划、物料请购单结合采购周期表稽查采购员是否按规定时间下单 或跟进，并将此信息登入在采购管制表中；

16、2、物控员在生产协调会上，要求采购员报告物料进度并跟催；3、采购员监督仓库是否及时转交材料入库单；4、将采购进度跟进列入稽核中心采购部稽核清单及PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1物料稽查员检查发现采购员未按规定时间下单及跟催时，每次处罚责任采购员20兀；2、物料稽查员根据采购管制表每周统计“物料采购准交率”数据并公布；3、仓管员未及时转交材料入库单，每次处罚10兀；4、上述责任造成经济损失时，按照相关赔偿管理制度处理。采购作业流程控制卡（四）项目失控点失控后果描述控制点设计精要4采购退、 补货作业失 控不清楚进料不合格信息，即使 偶尔仓库反馈，退、补货也需 要很长时间，导致车间停产、 待

17、料，延误订单交期！标准；1、来料质检员每天 9: 00前将上日来料不合格报表交采购部，采购部将来料不合格报表传真至供 应商，并要求供应商在 1个工作日内回传退、补货时间（具体依照交期和物料定）2、采购部与供应商制定退、补货周期表，明确小量与批量性不良的退、补货完成时间；3、仓管员于每天9: 00前将上日材料入库单交采购员，采购员于接到材料入库单的2个工作时内登入采购管制表，并督促供应商及时退、补货。制约：1、物控员监督采购员是否及时督促供应商办理退、补货；2、采购员监督仓管员、来料质检员是否送交单据；3、物控员检查采购员是否要求供应商回传来料不合格报表，并是否有明确的退、补货时间；4、将采购退

18、、补货列入稽核中心采购部稽核清单及PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任；1、采购员未及时办理退、补货，每次处罚20兀；2、仓管员、来料质检员未及时送交单据至采购部，每次处罚10兀；3、退、补货问题，未要求供应商回传来料不合格报表时，每次处罚10兀；4、上述责任造成经济损失时，按照相关赔偿管理制度处理。收料作业流程控制卡（一）项目失控点失控后果描述控制点设计精要标准：1收料依据缺少没有收料依据，供应商送多少 就收多少，送什么就收什么， 导致库存的不是生产需要的， 生产需要的库存又没有， 结果 仓库每地方存放，需要的物料 又没有！1、建立仓库物料管理制度，明确收料作业标准；2、规定采购员将审核后的

19、采购订单分发至仓库，作为收料依据；3、明确超量收料必须经厂长或者总经理审批后，方可收料。制约：1、仓库对照物料需求表、物料请购单、采购订单，检查供应商送货单与头物是否一致，对采 购形成制约；2、财务人员根据采购订单对采购、仓库收错货、多收获进行制约；3、将收料依据列入稽核中心仓库稽核清单及采购部稽核清单每周抽查稽核。责任：1、仓库发现来料与物料需求计划、物料请购单不一致且未经厂长或总经理批准冋意收货时，每次处 罚仓管员30元；2、采购员擅自变更采购订单时，每次处罚采购员100兀；3、上述责任造成经济损失时，按照相关赔偿管理制度处理。收料作业流程控制卡（二）项目失控点失控后果描述控制点设计精要2

20、单据管 理及传递失 控单据未及时、准确传递给相关 部门时，导致信息错误！标准：1、规定每天9: 00前仓管员须将前一天送货单、材料入库单统一交财务、PMC、采购；2、规定材料入库单为财务与供应商的唯一对帐、付款依据；制约：1、单据接收部门检查仓管员是否按时转交送货单和材料入库单；2、单据接收部门核查送货单、材料入库单与采购订单、物料需求计划、物料请购单是否一 致；3、单据接收部门检查送货单、材料入库单填写是否完整、准确、规范；4、将“单据管理及传递”列入稽核中心仓库稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、仓管员未按时转交送货单、材料入库单，每次处罚5兀；2、财务部核查材料入库单与采购订单、送货单不相

21、符时，每次处罚责任采购员、仓管员各20元；3、上述责任造成经济损失时，按照相关赔偿管理制度处理。领发料作业流程控制卡（一）项目失控点失控后果描述控制点设计精要生产部自行开具领料单决 策物料的使用数量及规格， 导 致物料浪费，物料成本上升！标准：1物料领用 标准及决策 失控1、建立物料清单，并明确各批量物料的损耗标准；2、规定PMC部下发的生产通知单为物料领用的唯一标准；3、明确超订单用量领料时，须经PMC部物控员、PMC部经理审批冋意。制约：1、仓管员、车间根据物料清单和经验核查生产通知单的准确性；2、剥夺车间自行领料的权力，统一由PMC部下发领料指令；3、无生产通知单时，仓管员可拒绝发料；4

22、、物控员监督物料领用数量；5、将“物料领用标准和决策”列入稽核中心仓库稽核清单及PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、仓管员未按照生产通知单发料时或无单发料时，每次处罚责任仓管员20兀；2、PMC部下发生产通知单错误的，每次处罚计划员10兀，并要求其修正物料清单；3、仓管员未经批准超订单发料时，每次处罚具体仓管员30兀；4、上述责任造成经济损失时，按照相关赔偿管理制度处理。领发料作业流程控制卡（二）项目失控点失控后果描述控制点设计精要2此刻备 料、发料失控仓管员备料无计划，该备的物 料没备好，不该备的物料早早 备好，同时，未对欠料进行反 馈；车间也没有按时领料。标准：1、规定仓管员必须在产

23、品上线前2个工作日备好物料，规范放置在备料区；2、备料发现欠料时，仓管员填写欠料单反馈PMC部物控员；3、仓管员于每天 9： 00前提报上日备料记录表至PMC部物控员。制约：1、仓管员监督生产通知单是否及时下达；2、仓库主管、物控员检查仓库备料达成情况；3、仓管员检查车间物料员是否及时领取备好的物料；4、物控员检查仓管员备料是否及时、准确；5、将 仓库备料 、发料 列入稽核中心仓库稽核清单每周抽查稽核。责任：1、仓管员未按时备料时，每次处罚责任仓管员20兀；2、仓管员备错物料时，每次处罚责任仓管员20元；3、下达生产通知单错误或不及时，每次处罚物控员5兀；4、车间物料员未领取物料时，每次处罚责

24、任物料员10兀；5、上述责任造成经济损失时，按照相关赔偿管理制度处理。退、补料作业流程控制卡（一）项目失控点失控后果描述控制点设计精要1退料作业程序失控车间未按时退余料或不良品， 自设小仓库，导致物料核算不 准确，车间现场管理混乱！标准：1、规定按生产通知单统一发料，并明确各种物料的数量，仓管员不得私自超额发料；2、规定车间每个订单生产完成够3个工作日内必须将余料或不良物料退料入库；3、规定车间必须开退、补料单，不合格物料必须经制程质检员，出具退料检验报告后方可退料；制约：1、物控员监督仓库是否按单发料，是否多发料；2、剥夺车间自行退料的权力，统一由制程质检员判定后退料；3、仓库未接到退补料单

25、不许接受退料；4、在订单完成后，物控员检查车间是否按时退料；5、将 退料作业 列入稽核中心仓库稽核清单及生产部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、物料员未按时退料或退料不彻底时，每次处罚责任物料员20兀；2、不合格物料未经制程质检员判定就退料时，处罚责任物料员10元；3、仓管员在退料手续不完整、不规范的情况就接收退料时，每次处罚责任仓管员10元；4、车间物料员在退补料手续不完整、不规范的情况下办理退料，每次处罚责任物料员10元；5、上述责任造成经济损失时，按照相关赔偿管理制度处理。退、补料作业流程控制卡（二）项目失控点失控后果描述控制点设计精要2补料决策失控补料决策由车间决定，导致 车间物料积压

26、，不良物料不能 及时处理，增加呆滞物料，成 本高，损失严重。标准：1、建立准确的物料清单；2、建立物料损耗标准及物料超标责任承当比例；3、制定补料权限审批表，明确规定超耗补料须经 PMC部物控审核、PMC部经理审批后，方可补料。制约：1、制程质检员检验判定退料品质；2、物控员、PMC部经理审核退补料单；3、仓管员根据审核、审批后的退补料单补料；4、仓管员监督补料类别，超损耗补料须经审核，方可补料；5、将 补料决策 列入稽核中心仓库稽核清单及PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、未经物控员审核、PMC部经理审批，仓管员进行补料时，每次处罚责任仓管员20元；2、补料损失由财务部核算后，按照考核

27、方案对生产部进行考核；3、上述责任造成经济损失时，按照相关赔偿管理制度处理。呆滞物料处理流程控制卡（一）项目失控点失控后果描述控制点设计精要1呆滞物料无人处理呆滞物料无人处理，导致库存 资金积压多！标准：规定仓管员在每月底填写呆滞物料清单交仓库主管、PMC部经理分别审核；仓库主管、PMC部经理在4个工作小时内完成审核工作，并将呆滞物料清单转交质检部；制约：1、仓库主管检查仓管员是否及时提交呆滞物料清单；2、PMC部经理检查仓库是否及时提交呆滞物料清单；3、质检部经理检查仓库是否及时提交呆滞物料清单；4、将 呆滞物料处理 列入稽核中心仓库稽核清单及PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、呆滞物

28、料清单未及时提交 PMC部、质检部时，每次处罚责任仓管员、仓库主管各20元；2、上述责任造成经济损失时，按照相关赔偿管理制度处理。呆滞物料处理流程控制卡（二）项目失控点失控后果描述控制点设计精要2呆滞物料 未进行品质 判定呆滞物料品质无准确的判定， 造成呆滞物料处理不当，超期物料 当作良品使用或把良品当作 不良品报废处理。标准：仓库主管列出呆滞物料清单并交来料质检员进行品质判定，根据检验结果再确定处理方式；制约：1、仓库主吕追踪来料质检员在3个工作日内完成检验；2、未经来料质检员检验并签字确认的呆滞物料不能作报废处理；3、将 呆滞物料品质判疋 列入稽核中心仓库稽核清单及质检部稽核清单，每周抽查

29、稽核。责任：1、来料质检员未在 3个工作日内完成呆滞物料检验时，每次处罚责任来料质检员10兀；2、未经来料质检员检验并签字确认的呆滞物料直接报废时，每次处罚仓库主管30元；3、仓管员未将呆滞物料清单交来料质检员进行呆滞物料检验或自行在呆滞物料清单填写检验结果 时，每次处罚责任仓管员 10元；4、上述责任造成经济损失时，按照相关赔偿管理制度处理。呆滞物料处理流程控制卡（三）项目失控点失控后果描述控制点设计精要3未对呆滞物料进行评审造成呆滞物料处理不当，导致 公司家受损失。标准：规定呆滞物料处理必须召开呆滞物料处理会议，讨论呆滞物料处理方式。制约：1质检部监督呆滞物料处理小组组长召开呆滞物料处理会

30、议，并按呆滞物料处理会议决议处理呆滞物料；2、仓库监督相关部门是否按照呆滞物料处理决议执行处理；3、将 呆滞物料处理会议 列入稽核中心的仓库稽核清单及PMC部稽核清单，每周抽查稽核。4、将“呆滞物料评审”列入稽核中心的PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1呆滞物料处理小组组长未按要求召开呆滞物料处理会议，直接处理呆滞物料，每次处罚呆滞物料处理小 组组长20元；2、各部门未按呆滞物料处理决议处理呆滞物料，每次处罚相关部门经理20元；3、上述责任造成经济损失时，按照相关赔偿管理制度处理。呆滞物料处理流程控制卡（四）项目失控点失控后果描述控制点设计精要4无人承 当物料呆滞 责任呆滞物料多，公司损失

31、大标准：呆滞物料评审时，明确呆滞物料责任部门，并要求责任部门承当相应损失。制约：1 PMC部门、品质部监督呆滞物料处理小组呆滞物料责任划分；2、财务部核算呆滞物料损失金额及责任部门应该承当的损失费用；3、将“呆滞物料责任追究”列入PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1呆滞物料未划分责任时，每种物料给予处罚呆滞物料处理组长10元；2、财务部对呆滞物料责任部门进行罚款；3、稽核中心检查财务部未及时对呆滞物料损失进行核算及扣款时，每次处罚财务部经理20元；4、上述责任造成经济损失时，按照相关赔偿管理制度处理。制程品质异常处理流程控制卡（一）标准：制程品质异常发生时，由工程部技术部工艺员主导进行品质

32、异常原因分析。1未对制程品 质异常原因 进行分析未对退货品进行分析，造成退 货品不良原因不能及时找到， 导致冋样不良品现象重复发 生。制约：1、质量工程师追踪制程品质异常原因分析进度，并确认工艺员提出的不良原因是否正确；2、将“制程品质异常不良原因分析”列入稽核中心的工程部稽核清单及质检部部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、检查发现未按要求在 4个小时内确定制程品质异常不良原因的，每次处罚责任工艺员10兀；2、稽核中心稽核发现制程品质异常不良原因分析不及时或错误时，每次处罚责任工艺员20兀，质量工程师10元；3、上述责任造成经济损失时，按照相关赔偿管理制度处理。制程品质异常处理流程控制卡（二）

33、项目失控点失控后果描述控制点精要2未制订改善措施无完善的改善方案，只是临时 对制程异常处理，“头痛医头， 脚痛医脚”，无法从根本上解 决制程异常。标准：制程品质异常发生时，由工程技术部工艺员主导对品质异常提出改善措施。制约：1、质量工程师追踪工艺员是否在规定时间内提出制程品质异常改善措施，并确认改善措施是否合理；2、将“制程品质异常改善措施”列入稽核中心的工程技术部稽核清单及质检部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、未按要求在8个工作小时内确定制程品质异常改善措施时，每次处罚责任工艺员10兀；2、稽核中心稽核发现制程品质异常提出改善措施不及时或改善措施不合理时，每次处罚责任工艺员20兀，质量工程

34、师10兀；3、上述责任造成经济损失时，按照相关赔偿管理制度处理。制程品质异常处理流程控制卡（三）项目失控点失控后果描述控制点设计精要3无相关人员 进行改善效无法确保制程品质异常改善 措施的有效执行，从而无法从 源头上降低或解决制程品质标准：规定由质量工程师负责监督制程品质异常改善措施执行情况。制约：1、质量工程师追踪后，将改善措施执行情况填写在制程品质异常联络单中；2、将“制程品质异常改善措施追踪”列入稽核中心的质检部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、质量工程师追踪发现相关部门未按制程品质异常改善措施执行时，每次处罚相关责任人10兀；果确认异常！2、稽核中心稽核发现相关人员未按制程品质异常改善

35、措施执行时，每次处罚责任人10兀；3、稽核中心稽核发现质量工程师未及时追踪制程品质异常改善措施执行时，每次处罚质量工程师20兀；4、上述责任造成经济损失时，按照相关赔偿管理制度处理。制程品质异常处理流程控制卡（四）项目失控点失控后果描述控制点设计精要4门进未对制程!异 品质异常进 行分析1、未对制程品质异常原因及 土行统计汇总，无法有效降低 电常次数；2、 未及时追究责任部门责 任，各部门无压力及改善动力！标准：规定质量工程师每周、每月对制程品质异常进行系统记分析，制作制程品质异常统计分析报告并及时 对各不良原因及责任部门做图表分析；制约：1、质量工程师对统计出的制程品质异常责任部门进行排名通

36、报；2、其他部门监督品质工程师统计数据的准确性；3、将“制程品质异常系统记分析”列入稽核中心的质检部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、每月根据制程品质异常责任部门统计，对倒数第一的部门每次处罚30元；2、稽核中心稽核发现制程品质异常统记数据有误时，每次处罚质量工程师20兀；3、上述责任造成经济损失时，按照相关赔偿管理制度处理。外发加工作业流程控制卡（一）项目失控点失控后果描述控制点设计精要1未进行外发评估1、外发加工随意，没有在对 工厂内的产能进行准确分析 的情况下就外发，导致工厂内 的产能不饱和；2、未对外发厂进行评估，造 成外发件质量、交期问题严 重，相关部门抱怨很大！标准：1、制定产能评

37、估报告，作为评估是否外发的标准；2、对外发加工计划进行评审；3、对外发厂进行评估，确定外发厂加工资格。制约：1、外发厂评估时，由 PMC部经理主导，质检部经理、工程技术部参与；2、计划员根据订单并结合公司实际产能确定是否进行外发；3、工程技术部从产能角度确认PMC部外发决定是否合理；4、将“外发评估”列入稽核中心的PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、未依据订单及产能评估报告合理的安排外发，每次处罚责任计划员20兀；2、直接将外发半成品发到未经评估合格的外发厂进行加工时，每次处罚PMC部经理10元、责任计划员20元；3、上述责任造成经济损失时，按照相关赔偿管理制度处理。外发加工作业流程控制

38、卡（二）项目失控点失控后果描述控制点设计精要2夕卜发 加工计划失 控外发加工计划与车间计划不 吻合，不能按外发加工计划进 行外发，实际外发时，才发现 外发数量不够，反过来又影响 生产计划的达成。标准：1规定计划员依据生产主计划制定外发加工计划，报PMC部经理审核后下发给生产车间主管；2、计划员每天4次现场巡查生产车间外发件生产进度，出现异常时，及时与主管进行协调、处理；3、外发前一个工作日，计划员须确认准确的外发数量；4、计划员建立外发进度管制表每天两次跟催外发加工进度。制约：1 PMC部经理审核计划员制定的外发加工计划的合理性；2、生产部经理复核外发加工计划的合理性；3、仓管员跟进外发件是否

39、按外发加工计划进度、数量入库；4、计划员监督外发厂是否依外发进度管制表进度、数量交货；5、将“外发加工计划控制”列入稽核中心的PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1外发加工计划错误时，每次处罚责任计划员20兀；2、生产车间未按外发加工计划进度、数量入库时，每次处罚车间主管10兀；3、外发加工未按外发进度管制表进度、数量交货，造成生产延误时（且没有及时汇报情况），可酌情每次：给计划处以20元的罚款、责任外协员 30元的罚款；4、上述责任造成经济损失时，按照相关赔偿管理制度处理。外发加工作业流程控制卡（三）项目失控点失控后果描述控制点设计精要3未在外发厂 批量生产前 进行首件确认导致外发厂对产品

40、要求不清 楚，经常造成批量品质不良， 同时，造成生产停工待料，临 时转单生产。标准：规定外发件批量生产前，必须制作首件，交来料品管组长确认。制约：1外协员监督外发厂在批量生产前制作首件交来料品管组长确认；2、外协员监督来料品管组长确认后签订首件样品，并交外发厂；3、车间主管在外发件生产出现异常时，判定来料品管员组长是否有首作确认漏失责任；4、稽核中心将“外发件首件确认”列入品管部稽核清单及采购部稽核清单中，每周 抽查稽核。责任：1外发件未进行首件确认直接批量生间时，处罚责任外协员10元/次；2、 外发件首件确认漏失造成批量性品质事故时，处罚来料品管员组长20兀/次;3、责任造成经济损失时，按照

41、赔偿管理制度处理。外发加要作业流程控制卡（四）项 目失控点失控后果描述控制点设计精要4外发件未进行来料检验1、外发件品质不 良，无法及时发 现，直到生产时 才发现，对生产 困扰很大；2、影响补件时间， 造成订单不能及 时结案。标准：1、规定外发件回厂时，必须进行来料检验；2、来料品管根据来料检验规范对我加件进行检验。制约：1、外发厂送货后，仓管员通知并监督来料品管是否进行检验；2、车间物料员在领取外发件时，需确定外发件品质；3、 外发件在生产过程中出现批量品质异常时，车间主管判定来料品管员是否有检验漏失的 责任；4、将“外发件来料检验“列入品管部稽核清单及仓有利可图表单中。责任：1、 发现来料

42、品管员未及时检验外发件时，处罚责任来料品管员20元/次；2、 发现外发件未报检直接入库时，处罚责任仓官员10兀/次；3、 外发件来料检验确认漏失造成批量性品质事故时，处罚来料品管员20元/次；4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。成品入库作业流程控制卡（一）项目失控点失控后果描述控制点设计精要1成品入库失 控产品生产完成后不 开成品入库单， 甚至不报检、不入库 就直接从车间发货， 导致产量无法统计， 多发、少发、发错成 品。标准：1、 规定成品当天必须入库，夜班生产时成品需在次日上午9: 00前入库；2、 规定产品生产完成后开具成品入库单，经成品品管员检验合格、张贴检验标识后， 方

43、可入库。制约：1、PMC部通过成品出入库日报表监督车间是否及时办理成品入库手续；2、仓管员监督车间成品入库手续是否规范；3、 将“成品入库手续控制”列入稽核中心生产部稽核清单及仓库稽核清单，每周 抽查稽核。责任：1、 仓管员未按时提报成品出入库日报表给PMC部时，处罚仓管员10元/次；2、 车间未按时办理成品入库时，处罚生产组长1罚仓管员20元/次；3、手续不规范时，处罚生产组长10元/次；4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。成品入库作业流程控制卡（二）项目失控点失控后果描述控制点设计精要2成品入库储 存失控成品堆放混乱，不同 客户的成品交错堆 放在一起，也没有进 行标识，导致出

44、货时 找不到货，甚至发错 货。标准：1、对成品仓库进行区域规划，防止不合格品、合格品混放；2、对成品实施“分区、分客户、分品种”堆放管理原则；3、 仓管员须在每一品种成品的包装箱上张贴物料标识卡。制约：1、出货时，业务员、出货品管员检查仓管员是否严格按成品堆放管理原则堆方成品；2、 仓库主管、物控员监督仓管员是否每种成品张贴物料标识卡；3、 稽核中心检查仓管员是否能在5分种内找到指定的成品；4、 将“成品储存管理”列入稽核中心仓库稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、 仓管员未按成品堆放管理原则堆放成品，处罚10元/次；2、成品未张贴物料标识卡，处罚仓管员5元/种；3、 合格品与不合格品混放时，处

45、罚仓管员10元/次;4、 未能在5分种内找到指定成品，处罚仓管员10元/种5、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。成品出库作业流程控制卡（一）项目失控点失控后果描述控制点设计精要1出货检验失 控未进行出货检验或 出货检验流于形式， 导致客户退货，造成 公司损失。标准：1、规定成品出货时，业务员必须通知出货品管员进行成品出货检验；2、制定出货检验规范，明确出货检验的具体要求，并形成出货检验报告。制约：1、出货前，仓管员审核成品出库单是否有出货品管员签名确认，若无签名，仓管员拒 绝装车出货；2、销售部经理审核成品出库单有无出货品管员签名；3、 每次出货检验后，仓管员将出货检验报告 随货物

46、一起发给客户， 若无，则拒绝发货；4、 将“出货检验控制”列入稽核中心品管部稽核清单及销售部稽核清单，每周抽 查稽核。责任：1、 发现成品出库单无出货品管员签名确认，处罚责任仓管员10元/次；2、发现无出货检验报告，处罚责任出货品管员 20元/次;3、 发现成品已经出货，但未进行出货检验时，处罚责任业务员30元/次，仓管员30元/次， 销售部经理20元/次;4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。成品出库作业流程控制卡（二）项目失控点失控后果描述控制点设计精要2出货及时性 失控仓库存满了无人关 注的超期未出货成 品，导致库存资金积 压严重，企业流动资标准：1、规定仓员每月底提报呆滞物

47、料清单交PMC部处理；2、制定呆滞物料期限定义表，明确成品存仓时间。金减少。制约：1、 PMC部监督仓管员是否按期提报呆滞物料清单；2、PMC部每月统计销售部的出货达成率；3、财务部核算责任业务员的逾期成品占用资金，并以书面方式反馈业务员；4、 将“出货及时性控制”列入稽核中心PMC部稽核清单及仓库稽核清单，每周抽 查稽核。责任：1、 未按期提报呆滞成品清单或提报错误时，处罚仓管员30元/次;2、人力资源部依 PMC部统计出的出货达成率，考核业务员的工作绩效；3、财务部核算出责任业务员的逾期成品占用资金利息，并要求业务员承担此费用；4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。供应商管理流

48、程控制卡（一）项目失控点失控后果描述控制点设计精要1新开发供应 商未进行现场评估无法有效制约米购 随意下单的行为，同 时，无法保障来料的 品质。标准：规定供应商开发时，由总经理决定是否进行现场评估，如需评估则由采购部经理主导品管部经理、工程技术部经理对供应商进行现场评估。制约：1、品管部经理、工程技术部经理监督采购部是否对需要现场评估的供应商组织现场评估；2、将“供应商现场评估“列入稽核中心的采购部稽核清单中，每周抽查稽核。责任：1、品管部、工程技术部或稽核中心稽核发现采购部未按要求安排供应商现场评估时，处罚 采购部经理20元/次;2、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。供应商管理流

49、程控制卡（二）项目失控点失控后果描述控制点设计精要2无供应商名 录管制采购员可随意下单， 无法控制采购的随 意性。同时很难控制 来料品质。标准：采购部经理在评估合格的 3个工作日内将评估合格的供应商登录到合格供应商名录中 中。制约：1、品管部经理监督米购部合格供应商名录更新状况，未评估合格的供应商不能直接登 录到合格供应商名录中；2、 来料品管员在来料检验时核对合格供应商名录，未在合格供应商名录中的供应 商交货时直接装上退处理；3、将：“供应商名录管制”列入稽核中心的米购部稽核清单及品管部稽核清单中， 每周抽查稽核。责任：1、品管部、稽核中心稽核发现未在合格供应商名录中的供应商交货时，处罚责任

50、采购 员20元/次;2、稽核中心稽核发现未在合格供应商名录中的供应商交货未判退时，处罚责任来料品 管员20元/次;3、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。供应商管理流程控制卡（三）项目失控点失控后果描述控制点设计精要3样品确认未 经工程技术 部确认1、未经工程技术部 确认容易出现判定失误；2、样品确认决策权标准：1、规定新物料批量采购前，采购员安排供应商打样，并转交工程技术部确认；2、 研发工程师对供应商样品进行确认并制作材料确认报告，只有确认合格的物料才可 通知供应商量产，将确认合格的材料确认报告转采购部，品管部各一份；掌握在采购手 中，不利于部门 之间相互制约。3、研发工程师将确

51、认合格的样品交品管部封样。制约：1、研发工程师监督供应商打样进度和品质；2、来料品管员判定来料是否经确认合格，如未经确认的材料直接交货，则进行判退处理；3、将“来料样品确认”列入稽核中心的采购部稽核清单及品管部稽核清单中，每 周抽查。责任：1、 来料品管员发现未经确认或确认不合格的材料直接交货时，处罚责任采购员20元/次， 采购部经理10元/次;2、 采购员未将样品交研发工程师进行确认时，处罚责任采购员20元/次；3、 稽核中心稽核发现未经确认合格的材料未判退时，处罚来料品管员10元/次，品管部经 理10元/次;4、上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。供应商管理流程控制卡（四）项目失控点失控后果描述控制点设计精要4未对供应商 进行定期评 估、处理无法及时了解供应 商品质、交期、服务 状况，从而无法对供 应商进行分类处理。标准：1、规定米购部经理主导每月