佳源育人体系指南110615

1、佳源投资管理总部Jiayuan investment and management headquarters体 系 指 南（ 讨论稿 ）第一部分人员储备.人员选拔与招聘二. 源动力人员储备三. 后备干部储备第二部分人员培养一.新进人员培训 二后备干部培养三. 高管人员培养四. 一般员工培训第三部分人员发展一. 员工聘任与晋升二. 员工考评与激励三. 员工关怀与长期激励第四部分有关管理办法与附件一. 员工培训管理办法二. 后备干部管理办法三. 高管人员管理办法四. 员工补救助基金管理办法五. 高管基金管理办法六. 相关附件为了更好地实现总部“以人品为先、德才兼备标准选 对人，以内外结合、因人而异

2、方法培养人，以能力均衡、注 重绩效原则用好人，以人性关怀、品质文化氛围留住人”指 导思想，指导企业更有效开展好人力资源工作，为佳源集团 快速发展提供坚实人力资源保障与支持，根据企业实情，必 须建立起规范具体、操作性强、覆盖面广育人体系，逐步使 企业人员选聘规范化、培训培养系统化、绩效考评科学化， 从而使每位员工都能够最大限度地发挥职能和作用，为实现 个人价值、企业价值与社会价值三者和谐统一目标奠定良好 基础。 第一部分 人员储备 一人员选拔与招聘 佳源期望每一位员工能够具备良好品质与修养， 并能够体 现在平时工作、 学习与生活中； 同时， 佳源也对每个岗位应具 备技能提出了相应要求。 通过恰当

3、方法与渠道， 招聘到佳源所 需要人才。（一）选拔与招聘渠道 从选拔与招聘来源看， 选拔与招聘方式有内部选拔与外部 招聘。 基层岗位员工一般从外部招聘， 管理岗位人员以内部选 拔为主，外部招聘为辅。内部选拔1、总经理提名总经理拟提名聘任各级管理人员均需进行聘前人事考 察，部门经理、副经理聘前人事考察一般由企业自行实施，总 经理助理、 副总经理、 总经理聘前人事考察主要由总部人力资 源管理部负责实施。聘前人事考察一般程序： 确定考察人员，一般 2 人为一组； 进行书面民主评议； 与有关人员进行谈话： 确定有代表性面谈员工及面谈顺序，面谈员工应包 括：被考察人上级、下属、同级，人数与面谈顺序可根据实

4、 际情况而定。 确定面谈主题内容，列举部分话题： 该员工品德、为人、工作责任心与同事关系等； 最近一年（半年）来该员工工作表现； 该员工长处与需要改进方面；你认为该员工是否能胜任将要聘任工作岗位。 与考察对象本人面谈，列举部分话题： 简单评价自己对过去一年 （半年） 工作是否称职满意； 谈谈工作上困难，解决办法；评价自己性格、能力上长处与不足（具体说明） ；针对自己不足在今后如何做改进； 对自己今后希望与目标是什么。 总结考察内容，完成考察报告，并呈报领导。 考察报告书写格式：开头概述，主要对考察小组组成人 员、考察时间、 考察对象等做简要说明； 考察对象情况汇报， 主要介绍考察对象简历、工作

5、经历、在本企业工作成绩、面 谈人员认为其工作能力上优势与不足、本人认为工作能力上 优势与不足、考察组对考察对象评价与建议、考察组对被考 察对象是否聘任建议。2、公开竞聘根据需要， 总部或所属企业部分重要岗位管理人员选拔采用公开竟聘方式。公开竞聘一般程序： 通过0A平台、书面发文等形式，面向所在企业或集团全体员工发布竞聘通知；竞聘通知内容包括：竞聘岗位工作职责；竞聘者条件与要求；竞聘流程和方式：宣传动员、报名竞聘、资格审查、递 交书面竞聘报告、 述职答辩、 综合测评、 公布竞聘结果、 发文聘任；其他要求及附件竞聘报名表 。 竞聘实施，主要包括：成立竞聘评审小组：由总部及竞聘企业相关人员组成； 资

6、格审查，确定参加竞聘演讲人员，并通知到本人； 确定竞聘日期；参加竞聘人员递交书面竞聘报告；竞聘述职与答辩；评审小组综合评价，撰写书面总结报告，呈报总部；公布竞聘结果；发文聘任。 竞聘结束后总结，主要是对当次竞聘活动成功与 需要改进等方面进行总结，为下次竞聘活动积累经验 外部招聘当内部没有合适人选时，需要进行外部招聘。主要方式：网络等媒体招聘， 员工推荐， 人才市场， 校园招聘， 猎头推荐。1、网络等媒体招聘 主要通过网络、报纸、电视、广播等手段发布，特点是宣 传面广，速度快，效率高。目前比较常用是经济实惠网络招聘， 可选择当地或更大区域内有知名度主力招聘网站。2、员工推荐主要是指员工向公司推荐

7、合适人才， 此方法特点是无成本 费用，招聘成功率较高，录用人员工作稳定性比较好。3、人才市场人才市场招聘特点是可与应聘者直接面谈，初步进行筛 选，速度快，费用低。4、校园招聘校园招聘形式主要有参加高校自行组织招聘会、企业 去高校举办专场招聘会等形式。参加高校招聘会： 提前从高校网站上了解校园内招聘会举 办时间，然后向校毕业生就业办公室报名即可。企业去高校举办专场招聘会一般流程： 确定招聘学校：当地或附近大型综合性高校。 确定招聘时间：一般时间段为当年十月到次年一月， 次年三月到五月。 专场招聘会：至少提前一个月联系学校就业办，取得学校同意后，在 校园内进行招聘会宣传， 主要宣传形式有： 张贴海

8、报、 挂横幅、 校短信平台、学校网站，应确保有 200 名以上学生参加。企业应准备制作好相关宣传资料：主要有介绍企业制作精美PPT电视宣传片，刊登招聘职位海报、易拉堡、宣传 DM主题横幅，求职登记表等。确定招聘团人员：成员应包括企业领导人、行政人事负 责人、相关部门负责人、招聘专员等，确定好招聘会主持人。专场招聘会当天流程：提前半天布置好招聘会场，并调试好相音响、多媒体等 设备；由专人在学校主出入口设置宣传台，宣传招聘会信息并 发放宣传 DM；招聘会开始，主持人欢迎学生参加并介绍招聘团成员；播放企业宣传电视片，讲解 PPT（主要有企业文化等）； 企业领导人讲话；相关部门负责人介绍招聘职位； 发

9、放求职登记表，学生填写结束后收回，并告知面试时 间与地点，面试时间最好是安排在次日。 进行面试。 录用、实习。5、猎头推荐目前我们企业没有用这种方式，猎头推荐特点是费用高，一般招聘都是高级人才。（二）面试与评价1 通过面试，需要了解内容：个人信息个人信息是指应试者主要背景情况， 包括姓名、 性别、 年 龄、主要家庭成员关系及主要工作经历等。仪表、仪态和风度仪表、仪态和风度是指应试者体格外貌、穿着举止以及 精神面貌等。研究表明，仪表端庄、衣着得体、举止稳重人， 一般做事有规律，注意自我约束，责任心较强。工作经验 工作经验主要包括应试者过去曾经做过工作或担任过职 务、取得成就、工作满意度、工作收获

10、、人际关系情况、薪金 情况等。它是通过了解应试者有关背景和工作经历来查询其过 去工作有关情况， 以考查其所具有工作经历和实践经验是否适 应工作需要。知识广度与深度 可以从专业觉度了解应试者所掌握专业知识深度、 广度及技能高低。 面试对专业知识和技能考查更具有灵活性和 深度， 所提问题也应更接近岗位或工作对专业能力要求。 除正 面考查外， 还可从应试者接受专业知识和训练努力程度、 成绩 高低等方面进行侧面考查。工作态度和求职动机从工作积极性和工作成绩角度来看，工作态度和动机对于工作完成情况往往有直接影响。所以对工作态度、动机考查十分必要。对工作态度考查包括应试者过去对工作、学习态度，也包括现在对

11、工作态度与愿望。对其过去工作、学习态度了解，可以知道他是否热爱工作， 钻研业务；从应试者对现在 工作岗位态度与期望了解，可以考查他是为了施展个人才干， 追求个人事业发展，还是为了追求高工资等优厚福利待遇等不 同工作动机。*事业进取心有事业进取心人，一般都能确立事业上奋斗目标，并为之积极不懈努力，表现在工作上兢兢业业、锐意进取、努力 工作；同时，他们不安现状，勇于开拓，改革创新。对事业进 取心考查可从奋斗目标、理想抱负、工作意愿、工作要求、工 作成就、薪金变动情况、工作业绩和奖励情况等方面进行考查。*反应能力与应变能力反应和应变能力是面试考核主要内容，也是面试功效体现。主要看应试者对面试官所提问

12、题能否迅速、准确地理解并尽快地做出贴切、 繁简适当响应回答，对突发问题反应是否 沉着镇定、回答恰当，以反应其思维敏捷性和机智程度。面试官借此判断应试者在工作中是否能迅速准确地理解上级指示 和意图，以及准确应对面临问题， 恰当地处理意外事件能力水 平。*分析判断与综合概括能力主要考查应试者在面试中是否能对面试官所提问题通过 分析抓住本质和要害， 是否能说理透彻、 分析全面、 条理清晰， 对众多观点和看法概括是否全面、 得当、 要领突出， 是否能提 出自己观点和独特看法。口头表达能力 主要是通过对应试者语言逻辑性、感染力、影响力、清 晰度、准确性、音调、音量、节奏等具体内容考查来评价应试 者是否能

13、够将自己思想、观点、意见或看法顺畅、准确、有逻 辑地表达出来。兴趣爱好与活动 主要通过了解应试者业余时间安排、经常从事活动、 业余爱好、娱乐活动、 生活方式、 嗜好等来侧面分析一个人情 趣，包括他精力和活力等。自我控制能力与情绪稳定性 在面试中，对管理阶层和其他领域人才测评，自控力和 稳定性考查是一项重要内容。一方面，在面临上级批评指责、 不公正待遇、 无端责难、 工作上困难与压力、 个人利益受损失 时，能否克制、宽容、忍让、理智地对待，不因情绪剧烈波动 导致激烈反应， 影响工作； 另一方面， 做工作是否有足够耐心 和韧性等，这是体现应试者成熟度和社会化程度一个重要组成 部分。2面试一般程序：

14、第一步，面试准备*主考官熟悉了解应试者基本情况。阅读应试者简历，对应试者有基本了解，并了解应试人员人事测评与书面测试结 果。*面试问题提纲确定。 面试问题提纲实际是对整个面试过程中所要问问题及其先后次序安排所做统筹规划。面试问题提纲拟定事关面试质量，非常重要。*准备好面试记录和评价表。第二步，面试实施采用问答方式进行，问题根据事先准备好提纲。第三步，结果评议面试结束后，主考官应对应试者面试表现进行综合分析评议，并决定是否拟录用。 面试评议建议采用 “面试评估表”。（三）人事测评与技能测试对部分重要岗位通过面试人员进行人事测评与技能测试。人事测评是依据一定科学原理，使用有效测评手段， 对应聘人员

15、人格特征、能力倾向等个体素质实施测量和评鉴。技能测试主要是测试应聘者对岗位专业知识与技能掌握情况。人事测评与技能测试可为企业招聘、 选拔、考核人才等提供较有效 参考依据。（四）就职资格调查与录用为了保证新招聘人员质量，企业应对拟决定录用新员工 进行就职资格调查，包括健康检查和资质调查。健康检查：新进员工要提供当地正规医院体检报告，且报告显示适宜工作。如员工有影响工作不健康因素，则企业 有权不录用。资质调查：资质调查是指对新招聘人员以前工作表现、 工作经历和工资待遇调查核实。企业可以根据实际需要，有 针对性对新招员工做调查，调查应在通知录用之前进行，主 要方式有以下几种：- 直接向拟录用者曾就职

16、企业人事部门进行电话调 查。- 直接将资质调查表传真或邮寄给拟录用者曾 就职企业人事部门填写并回复。- 拟录用者递交由曾就职企业人事部门提供书面证 明材料。- 如应聘人由职业介绍或中介机构推荐，应要求这 些机构进行资质调查。若调查结果显示该拟录用者有不符合录用条件事实存 在，则用人部门应重新考虑是否录用。就职资格调查结果均 符合要求人员， 公司予以录用。 并向录用人员发录用通知书， 确定报到时间、地点及需要携带相关资料。二源动力人员储备（一）什么是源动力人员 源动力人员是指直接从高校或其他渠道挑选个人素质 与能力基本能符合佳源要求应届或准应届大学生，经过面 试、实习（试用） 、岗位考核、面谈等

17、程序，符合条件被正 式录用后，企业对他们进行三至五年培养，作为未来佳源骨 干力量或后备管理人员。（二）人员储备数量 根据第四个五年计划发展目标，自 2011 年开始至 2015 年，每年吸纳储备一定数量源动力人员。人数根据当年新项 目数量另行确定。（三）招聘与录用 源动力人员招聘由总部人力资源管理部主导，相关企 业配合。招聘方式主要是校园招聘、网络、人才市场。每年 十月份启动， 按实际需求人数与候选人数 1：2.5 选拔一定数 量毕业生到相应岗位实习，实习期 3 个月。由实习企业进行 考勤，实习期间按出勤天数每天发放餐费补贴 10 元。根据 实习期间表现，最后确定可录用人员，由总部安排到相应企

18、 业或部门。（四）培训计划与编制 源动力人员录用后编外期不超过 12 个月，编外期满后 由总部重新统一安排，计入企业编制。（五）薪酬规定 根据不同岗位，源动力人员录用后月度薪酬为每月2000-2500 元， 具体由总部人力资源部向所在企业建议确定。 年终奖金由企业自行确定。三后备干部储备（一）中层管理人员储备 在总部制度规定人员编制基础上，可提前储备中层管理 人员。中层管理人员储备数量根据房产项目拓展计划以及配 套企业业务发展需要在每年 1 月份由总部人力资源管理部提 出，报总部办公例会审议。中层管理人员储备主要有企业后 备干部培养与提前外部招聘两种形式。每年年中，企业上报 后备中层干部人选，

19、经总部审核考察筛选后，确定列为后备 中层干部人员，培养期为一至两年。房产新项目拟确定拿地前三个月，先从内部后备干部中 考虑并选拔各部门负责人人选，若内部没有合适人选则从外 部招聘， 招聘由总部人力资源管理部主导， 项目筹备组配合。配套企业根据业务发展需要，从后备中层干部中选拔中 层管理人员，若内部没有合适人选则提前三个月从外部招 聘，招聘由用人需求公司主导，总部人力资源管理部给予协 助。二）高层管理人员储备高层管理人员是指总经理助理及以上岗位人员。高层管 理人员储备数量根据房产项目拓展计划以及配套企业业务 发展需要在每年 1 月份由总部人力资源管理部提出，报总部 办公例会审议。每年年中，总部人

20、力资源管理部征求企业意 见，拟定后备高层干部人选，经总部办公例会讨论研究，确 定列为后备高层干部人员，培养期为一至两年。房产新项目拟确定拿地前四到六个月，从后备高层干部 中考虑并选拔筹备组组长。若内部没有合适人选，考虑从外 部招聘。配套企业根据业务发展需要，从后备高层干部中选拔高 层管理人员，若内部没有合适人选，考虑从外部招聘。高层管理人员外部招聘由总部人力资源管理部主导。第二部分 人员培养一 新进人员培训一） 房产企业新招录人员培训流程1、新人简介：新招录人员报到后，当天应由办公室对 其介绍讲解有关内容，主要包括公司介绍、规章制 度、注意事项、认识带训师傅。建议时间： 60 分钟。2、本企业

21、岗前训练：学习工作标准化 ，在带训师傅 带领下，在岗位上学习实践。建议时间： 2 周。在这 期间，办公室提请“培训申请流程” ，为新人申请到 总部培训基地培训。3、培训基地培训： 培训申请得到批准同意后， 新人（以 下称学员）到总部培训基地培训，此期间培训由培 训学院负责。时间： 3 周左右。（1） 摸底考试：到总部来培训学员须参加摸底考试， 合格分数 60 分。（ 2） 企业文化介绍：由培训学院老师对学员做企业文 化介绍，主要包括佳源发展历程与规模、佳源核 心价值观、企业宗旨、企业使命，还包括培训须 知、发放岗位应知应会手册及三本书、认识带训 师傅等。时间： 60 分钟。（3） 岗位训练：根

22、据应知应会手册指引，由师傅带领 学员进行岗位培训，每周培训结束，由学院老师 进行沟通谈话，了解学员学习情况，学员应上交 周学习体会。培训期间，总部人力资源管理部组 织培训学员座谈会，了解学员情况，并提出指导 意见。（4） 培训考评：应知应会手册内容完成后，培训学院 对学员进行操作技能与理论知识考评鉴定，考评 合格者，颁发上岗证书。4、培训结果反馈与跟踪：培训学院将学员培训情况书 面反馈给所在企业办公室，并对学员工作技能情况 进行跟踪了解与抽查考评。二） 配套企业新招录人员培训流程1、新人简介：新招录人员报到后，当在两天内由办公 室（人事部）对其介绍讲解有关内容，主要包括佳 源集团及所在公司情况

23、、总部与公司规章制度、佳 源企业文化、注意事项。建议时间：6090分钟2、技能训练：根据不同岗位要求，为新人安排带训师 傅，开展技能培训。办公室（人事部）对受训人员 培训情况进行跟踪了解。时间：根据不同岗位需求。3、培训考评：岗位应知应会培训内容完成后，由办公室（人事部）与所在部门人员一起对受训人员进行操作技能与理论知识考评鉴定，考评合格者，颁发上岗证。4、培训后跟踪考评：所在企业办公室（人事部）应对 受训人员正式上岗后工作技能掌握情况跟踪了解与 抽查考评。三）源动力人员培训流程1、新人简介：由培训学院老师对源动力人员做企业文化 介绍，主要包括佳源发展历程与规模、佳源核心价值观、 企业宗旨、

24、企业使命， 还包括实习须知、 发放实习日志 等，并分别将学生带至实习企业。时间： 60 分钟。2、岗位实习：一般每位师傅带一位学员， 最多可带两位。 师傅根据实习日志指引进行技能带训。 期间， 人力资源管 理部组织学员座谈会12次，了解情况，提出指导意见。3、实习考核：由培训学院主导，对实习学员进行操作技 能与理论考评鉴定， 结合学员实习期间表现， 确定是否能 被录用。录用人员比例约占实习人员总数 50%。二 后备干部培养（一）后备中层干部培养要点1 、为后备中层干部确定带训师傅：所在部门负责人，带训 指导员：所在公司负责人；2、培养重点：个人素质与能力提升：责任心、执行力、计划力、沟通力、

25、分析判断力培训方式：研读书籍：责任胜于能力 员工综合素质 360度高效沟通技巧 忠诚胜于能力 高效 能人士七个好习惯 其他阅看视频：责任胜于能力 赢在执行 行 动日志 细节决定成败 打造职业化团队 其他集中学习：每半年总部组织一次集中学习，看视频讲座， 读管理书籍，交流学习体会，并进行读书成果书面检测。工作指导： 在带训师傅指导下，了解上一级岗位主要工作内容与职 责，并参与部分工作； 每季写书面自我总结报告，交带训师傅与带训指导员； 带训师傅每月与受训人进行一次工作谈话，指出其工作 中进步方面，着重提出需要改进方面； 带训指导员每季与受训人进行一次工作谈话，对其工作 情况提出指导意见、要求及建

26、议； 总部人力资源管理部每半年与受训人进行一次谈话，了 解其思想动态、工作情况，并提出指导意见。（二）后备高层干部培养要点 1、为后备高层干部确定带训师傅：所在公司负责人，带训 指导员：总部管理部门负责人；2、培养重点： 个人素质与能力提升：廉洁自律力、分析判断力、组织协调 力、决断力、承压力培训方式：研读书籍： 向毛泽东学管理矛盾论、实践论 高效能人士七个好习惯领导秘密松下幸之助管理日志 江山永续一从历代王朝兴衰看帝王管 理之道 其他阅看视频：人脉管理 心本管理 领袖 性格 总裁统驭之道 情绪管理压力应对 其他集中学习：每半年总部组织一次集中学习，看视频讲座， 读管理书籍，交流学习体会，并进

27、行读书成果书面检测。工作指导： 在带训师傅指导下，了解上一级岗位主要工作内容与职 责，并参与部分工作； 每季写书面自我总结报告，交带训师傅与带训指导员； 带训师傅每季与受训人进行一次工作谈话，指出其工作 中进步方面，着重提出需要改进方面； 带训指导员、人力资源管理部每半年与受训人进行一次 工作谈话，了解其思想动态、工作情况，并提出指导意见。（三）培训成果检验1、总部人力资源管理部每年对后备干部进行人事考察，了解其工作表现以及工作绩效完成情况。2、总部其他管理部门评价三 高管人员培养（一）理论学习 每年总部组织二到三次高管人员培训班，集中学习管理理 论、专业技能、 法律知识等， 提升高管人员工作

28、能力与水平（二）参观考察 每年总部组织一到二次高管人员参观考察，学习同行先进理 念与做法，吸收其能为我所用精华与经验。四 一般员工培训培训主要内容与形式：1、 技能跟踪考核：每年由各企业办公室组织，对在职一 年以上员工进行技能跟踪抽查考评，促进员工工作技 能保持与提升。2、 所在企业办公室每季度组织一次员工集中学习，内容 根据网络学院推荐。3、 每年组织员工至少读一至二本书，书籍内容由总部人力资源管理部统一推荐，并要求至少写一篇读后感。进入高层管理岗位第三部分人员发展一.聘任与晋升根据总部管理制度规定，员工任职采用聘任制, 员工晋升就是被聘任到上一级岗位。（一）员工晋升通道般员工总经理副总经理

29、总经理助理部门副经理进入中层管理岗位二）员工晋升标准与聘免程序部门经理助理由企业在编制内自行聘免外（须报总部 备案），其他岗位聘免须经总部审核批准并发文。 1、晋升基本条件（1）内部晋升人员之前须进入后备干部人才库；（2）须在现职岗位上工作满一年，过去一年内无制度处分；（3）人事考察中，书面民主评议平均得分须70 分以上，赞成晋升比例须在 50%以上；（4）拟晋升人员须写述职报告，并经总部谈话。2、聘免程序（1）聘任： 由办公室（人事部）对拟聘任人员进行人事考察。总经 理助理及以上岗位由总部考察，其他人员由企业自行考察。经考察，符合基本条件人员，由企业总经理提名，报总 部审批。企业总经理提名规

30、范写法范例：经研究，提名张三 为工程材料部经理，请总部审批。总部谈话人员一般由相关管理部门与人力资源管理部 组成，必要时董事长参与。（2）免职： 对拟免职人员进行谈话，部门经理及以下人员由企业谈 话，总经理助理及以上人员由总部谈话。企业总经理提议免职规范写法范例：经研究，提议免去 张三工程材料部经理职务，请总部审批。二.员工考评与激励（一）员工考评在“总部考评管理办法”框架下，各企业制定内部考评 实施办法或细则。对个人考评主要从个人品质、个人能力、 工作品质、产品品质（工作绩效）等四个方面来评价。个人品质主要指认同企业价值观，能正确处理好企业利 益与个人利益关系，不损公肥私，有责任心，自律意识

31、强。个人能力主要包括计划力、执行力、思考力、分析判断 力、沟通力等。工作品质主要指严格遵守各项规章制度，把计划执行落 实到位，注重精耕细作与过程规范，努力把工作做得更好。产品品质（工作绩效）主要指能有效完成自身承担指标 任务，考评结果合格及以上。（二）员工激励员工激励主要包括完善福利待遇、岗位晋升与发展、月 度考评奖金、专项考评奖励、年度考评奖金、国内外考察学 习、其他奖励等。三.员工关怀与长期激励（一）员工补救助基金总部设立员工补救助基金，为有特殊困难员工提供力所能及帮助与支持二）年资奖企业将为在佳源工作满三年、五年、十年、十五、二 十年及以上员工颁发年资奖，满三年、五年年资奖员工将获 得由

32、董事长签名证书与纪念奖品，满十年资奖员工将获得刻 有个人姓名纯金奖牌。（三）员工活动 总部、各企业将不定期组织员工娱乐活动，丰富员工 业余生活。主要包括球类棋牌比赛、郊游登山、拓展训练、 卡拉 OK 娱乐、头脑风暴、读书征文等活动，由总部统一组 织，也可由企业自行组织安排。（四）高管员工基金 总部设立高管员工基金，奖励有贡献高管员工。（五）员工持股 总部所属企业实现上市后，所指定企业员工将有购买 原始股机会。第四部分有关管理办法与附件员工培训管理办法（试行）第一章总则第一条目为了使员工业务素质和技能满足企业发展战略和人力资 源发展需要，有计划、有系统地做好员工培训，以达到员工 与企业共同发展目

33、，特制定本管理办法。第二条培训目标以“服务于企业利益、受益于企业员工”为目标，在考 虑企业持续稳定发展基础上，尊重员工个性与发展要求，通 过多样化培训不断提高员工素质与工作技能，把因员工能力 不足和态度不积极而导致人力成本浪费控制在最小限度内， 为企业提供各类合格管理人员和专业人员。第三条培训方法岗位技能培训与专业知识培训、自我培训与传授培训相 结合。第四条培训原则遵循“干什么学什么，缺什么补什么”及系统性、效益性原则第五条培训组织佳源培训学院负责执行总部制定培训任务与计划，培训 基地及部分配套企业承担员工岗位技能培训，企业办公 室（人事部）负责所在企业自行组织培训。第二章新员工培训第六条 总

34、部及所属企业实行“先培训、后上岗”原则。第七条新员工培训是该员工部门负责人及企业办公室 共同责任，应在报到后尽快安排。第八条 凡已正式报到员工约定试用期满，但由于个人或 企业原因未取得上岗证新员工，不得转为正式员工。第九条新员工通识训练是指对员工进行有关工作分析 与职位说明、企业理念方面训练，培训内容：企业历程、企 业理念、企业发展战略、组织结构、规章制度与工作标准等。第十条 部门内工作引导应该在新员工通识训练结束后 进行，其责任人为部门负责人。主要包括：介绍部门情况、 部门职责、讲授工作标准化相关内容、介绍关键工作指标等。 工作引导结束，根据需要，到培训学院（基地）进行一段时 间岗前培训。第

35、十一条 培训内容完成后，进行考核。合格者，获得培 训学院颁发上岗证书；不合格者，需安排针对性重新培训。第三章岗位技能培训第十二条岗位技能培训分为：高层管理人员培训、中层 管理人员培训和基层员工培训。第十三条 高层管理人员是指总经理助理以上或对企业 经营有重要影响人员。中层管理人员是指公司各部门正（副） 经理、助理岗位人员。基层员工包括工程管理、营销策划、 财务、行政人事、其他等岗位一般人员。第十四条 培训内容（一）高层管理人员：培训重点侧重于企业经营管理所 要求专业知识技能、系统管理理论技能以及观念、理念等方 面，如工作与产品标准化、企业经营过程控制、领导科学与 艺术、企业文化等。（二）中层管

36、理人员：培训重点包括工作与产品标准化 相关内容、业务知识与技能、管理知识与技能、工作改进等 方面。（三）基层管理人员：侧重于针对岗位职责、专业技能、 操作规程、业务流程等进行岗位强化培训 ,以使员工在充分掌 握理论基础上 ,在实际操作中能自由地应用、发挥、提高。第十五条 培训方式主要有：（一）在职开发：鼓励各级员工勇于承担更大责任，以 增长才干，培养领导能力，主要包括岗位竞聘、职务提拔等。（二）专业知识与技能培训：结合企业自身业务发展与 特点，聘请行业专家讲课或到先进企业参观学习、交流经验； 请各级管理人员或业务骨干讲解相关业务知识，传授经验与 技能；举办各类视频讲座、网上课堂学习等。这是培训

37、主要 方式。三）内部研讨：总部或企业组织内部研讨活动，鼓励员工研讨企业经营管理问题。（四）轮岗培训：安排有培养前途员工在企业内不同岗 位任职学习。（五）外派培训：企业鼓励员工参加高校学历文凭或外 部培训机构组织职称、职业资格等学习考试。第四章 培训计划与实施第十七条 培训计划（一）每年 12 月份，由佳源培训学院组织开展培训需 求调查，汇总调查结果并进行需求分析，并结合总部发展与 经营目标，制定总部下一年度培训任务与计划。（二）根据年度培训计划制定实施方案。实施方案包括 培训日期、培训对象、培训目标和内容、培训方式、选择培 训师、培训经费预算等。培训计划与实施方案须经总部办公 会议审议通过。第

38、十八条 培训实施过程原则上依据培训学院制定年度 培训计划进行，不在总部年度培训计划内培训应由所在部门 （企业）填写新增培训申请表报人力资源管理部审批， 由培训学院及相关部门（企业）组织实施。第十九条 员工到培训学院（基地）岗前或在岗培训， 需由企业人事专员通过 OA 培训申请流程申报（附受训人员 资料），经企业负责人同意后，报总部审批。第二十条 员工在培训学院（基地）培训期间，由培训学 院监督学员出勤情况，并作为员工培训考评依据之一。员工 须参加培训学院指定课程学习，因特殊原因不能参加培训应 提出书面申请，报培训学院批准，否则按旷工处理。第二十一条 学员在培训学院（基地）培训完成后，由培 训学

39、院负责填写员工培训记录表，并反馈给所在企业。第二十二条 培训学院负责对培训过程进行记录，保存过 程资料，如电子文档、录音、录像、照片、幻灯片等。培训 结束后以此为依据建立公司培训档案。第五章培训评估第二十三条 培训评估与考核主要目是：（一） 促使学员在学习中遵守纪律、认真学习；（二） 评价本次培训效果以便于改善培训工作；（三） 督促学员应用培训所学知识和技能；（四） 学员是培训考核活动中被考核人，培训考核由培 训学院与带训师傅共同执行。第二十四条 培训学院负责组织培训结束后评估工作，以 判断培训是否取得预期培训效果。第二十五条培训结束后学员应创造性地将在培训中获 得知识、技能在工作中应用，培训

40、学院将不定期到企业（部 门）了解培训后学员行为改变程度。第二十六条培训评估包括测验式评估、演练式评估等 多种定量和定性评估形式。效果评估与培训考核可以结合在 一起做，常用培训效果评估方法有如下几种：（一）培训反应评估；（二）考试、心得报告、工作笔记、案例分析；（三）现场操作；（四）日常工作应用（有记录或成果） ；（五）工作改善计划或方案，并组织实施；（六）分享、授课或主持研讨会；（七）工作业绩。第六章 内部培训资源建设与管理第二十七条 培训资源包括内部培训师（内部讲师、带 训师傅）、外聘讲师、培训教材、培训设施设备、培训信息 系统、培训经费。第二十八条 内部培训师制度（一）内部培训师来源1各级

41、管理者：各级管理者皆担负有培养员工责任， 是内部培训师主要承担者；2业务骨干或技术尖子：各职能部门业务骨干，技术 部门技术尖子。（二）内部培训师确认：内部培训师由个人申请或总 部指定，由培训学院颁发聘书。（三）内部培训师主要职责：1内部讲师（ 1 ）承担相关讲课任务；（2）负责内容优化、资料收集，总结本专业领域管理、 操作经验，编写教材和提高讲授水平；（ 3 ）本专业领域或本部门文化制度培训；（4）在不影响工作前提下，不断学习，经常开展专题模 拟培训；（5）学习、消化外部培训课程，引入企业。2带训师傅（ 1 ）新进或在职员工岗位技能带训与考核；（ 2 ）本岗位工作经验传授与分享。（四）内部培训

42、师报酬1内部讲师：根据授课时间长短，给予内部讲师一定 奖励，且可以优先参加讲授领域外部培训。2带训师傅：每带出一名合格员工，给予一定津贴奖 励。第二十九条 外聘讲师（一）外聘讲师来源高等学校、研究单位培训机构、顾问公司；优秀企业高 级管理人才和技术人才。（二）聘请程序凡聘请外部讲师须由培训学院提出申请，报总部批准。（三）支付外聘讲师课酬 课酬由培训学院申请并支付。第三十条 培训教材载体可以是书面文字、电子文档、录音、录像等形式。教材由培训学院统一管理。内部教材一般通过以下渠道建设：（一）工作提升计划经验分享与教训总结（二）企业本年度重大事件（成功或失败）案例（三）内部兼职讲师组织开发；（四）培

43、训学院组织开发（五）外部培训教材引入与消化第三十一条 培训设施设备（教室）建设、购置、维护 和管理依照“资源共享、充分利用”原则由培训学院统筹安 排，可利用现有资源不再行添置。第三十二条 培训教室使用遵循总部年度培训计划内培 训优先使用原则，平时凡需使用培训教室，需至少提前一周 向培训学院提出申请。第七章 培训费用与服务协议第三十三条 员工个人自发参加外派培训，须填写外 派培训申请表 ，经公司审批。经公司同意后，参加培训（进 修）员工，其学费、报名费、资料教材费用等一律先由本人 支付，待获得合格证书后，方可回公司报销，否则不予报销 （上级党政机关、主管部门发文指令参加培训除外） 。第三十四条

44、培训人员发生交通费、食宿费，按照总部 相关制度规定报销。第三十五条 经所在企业出资培训费用（学费补贴）超 过 5000 元（含）员工，培训前应与企业签订培训协议 企业支付过培训费用（学费补贴）员工，由于本人原因，没有为企业服务满培训协议中规定期限，应按协议规定向 企业支付补偿费。企业支付过多次培训费用（学费补贴）员 工，由于本人原因，解除劳动合同时，应分别计算每次培训 所需补偿费用后，按累计补偿费用额度向公司支付补偿费。 培训协议视同合同，个人与企业各持一份，具有相同法律效 率。培训费用（学费补贴） 在 5000元-10000元（含），服务期限为 2 年。培训费用（学费补贴） 在 10000元

45、-20000元（含），服务期限为 3 年。培训费用（学费补贴） 在 20000元-30000元（含），服务期限为 4 年。培训费用（学费补贴） 在 30000元-40000元（含），服务期限为 5 年。培训费用（学费补贴） 在 40000元-50000元（含），服务期限为 6 年。以此类推。第八章 培训组织者与各级员工责任第三十六条 佳源培训学院是总部培训体系 / 流程实 施执行主要责任体。一）拟订并执行培训计划 二） 负责培训资源建设与管理。 尤其要组织建立内部兼职培训师队伍。（三）负责日常培训营运管理。如培训需求分析、 培 训实施、组织与评价、培训费用管理等工作。（四）负责培训基础行政工作

46、。如建立并完善员工 培训档案、培训设施设备维护、与外部培训机构建立并保持 有效联系等。第三十七条 所属企业办公室（人事部）要协助配 合培训学院做好员工培训，并组织好企业员工内部培训。第三十八条 各级经理在公司培训体系 /流程中， 担 负本职位接班人及其下属培养责任。（一）应当对下属进行在岗培训；（二）对下属培训内容、时间等作出合理判断；（三）检查下属培训效果，督促、协助下属在实际工作 中分享、应用与重复应用培训知识与技能。第三十九条 员工应明确自身培训需求 ,积极参与培 训并自觉将培训成果落实到岗位工作中以改善工作绩效、 养成良好工作习惯； 受训员工是培训参与主体，培训效 果直接与员工参与态度

47、、 投入程度、 应用持续时间和频率 有关。第九章 附则第四十条 本办法适用于总部及各所属企业员工。第四一条 本办法由总部人力资源管理部解释和修 订。第四十二条 本办法自发布之日起实施。后备干部管理办法（试行）第一章总则第一条为进一步加强后备干部队伍建设，实现后备干部选拔、培养、管理工作规范化、制度化，推动建设高素质 领导干部队伍，结合佳源实际，特制定本办法。第二条 后备干部是指总部本部及所属企业范围内具备一定知识与技能、有较高管理水平、能够成为中层及以上 岗位继任者员工，房产企业包括工程材料、 营销策划、财务、 行政人事及综合高级管理五类，配套企业根据各个公司不同 岗位设置确定。第三条后备干部

48、选拔培养任用必须坚持下列原则：（一） 德才兼备、注重业绩原则；（二） 内部培养为主、外部招聘为辅原则；（三） 择优使用，不合格淘汰原则。第二章选拔条件第四条 后备干部应当具备下列基本条件：（一）具备端正思想品德和良好职业素养，积极向上；（二）认同“品质是硬道理”企业核心价值观，愿意和 佳源共同成长；（三）有事业心和责任感，有胜任管理工作组织能力、 文化水平和专业知识；（四）有团队合作精神和大局观念，善于团结同事，具 备良好口碑和群众基础；（五）在过去一年中工作表现良好，无处分记录。第五条 后备干部应当具备下列资格： （一）部门正、副经理后备干部，应当在佳源工作满一 年、累计工作经历满两年以上。

49、（二）总经理助理及以上后备干部，应当在佳源工作满 两年、担任部门经理满一年。（三）各级后备干部， 应当具有大学专科以上文化程度， 其中副总经理以上级别后备干部原则上应当具有中级以上 职称。（四）副总经理及以下后备干部， 年龄一般不得超过 35 周岁；总经理后备干部，年龄一般不得超过 40 周岁。第六条 后备干部应具备关键能力：（一）总经理助理及以下后备干部至少应具备能力：1 、沟通能力； 2 、分析判断能力； 3、计划组织及协调 能力； 4、管理控制能力； 5 、执行力； 6、应变能力； 7、团 队合作能力； 8 、人际交往能力（二）正、副总经理后备干部除了本条（一）中规定要 求外，还至少应具

50、备以下能力：1 、决断力； 2 、领导能力； 3、创新能力； 4、承受压 力能力第三章 选拔推荐第七条 后备干部原则上实行逐级选拔。对于特别优秀 有突出贡献人员或者因工作需要采取外部招聘方式引进优 秀人才，可破格选拔。第八条 部门正（副）经理后备干部由企业选拔推荐， 报总部批准确定。总经理助理及以上后备干部由总部确定。第九条 选拔推荐程序（一）部门正（副）经理后备干部由企业负责人及部门 提出推荐人选，并填写后备干部推荐表 ，经企业办公会 议讨论通过后，将推荐表上报总部人力资源管理部。（二）总经理助理及以上后备干部由总部各管理部门提 名，总部组织考察小组进行人事考察。形成书面考察报告经 总部办公

51、会议讨论通过后，确定名单。第十条 选拔推荐时间每年七月份为推荐各级后备干部月。第四章 培养与管理第十一条 后备干部培养（一）后备干部经确认后，人力资源管理部对后备干部 进行综合素质测评，和相关企业一起针对后备干部负责制订 相应培养计划，并进行跟进与实施。（二）由所在企业（总部）确定培养责任人，各级中高 层经理作为后备干部培养相关责任人有义务对后备干部进 行指导、帮助，没有培养合格接班人中高层干部将不能晋升 到更高一级职位。（三）根据每个后备干部培养计划，实施不同培养措施， 培养措施采取以下主要方式：1在岗培养这是培养主要方式，由培养责任人对负责后备干部进行 日常指导、辅导，提升培养对象各项能力

52、。具体由总部与企 业一起安排。2专业知识培训 参加佳源培训学院组织安排专题学习，具体由总部安 排。3轮岗培训根据培养方向及个人特质，对后备干部进行岗位轮换， 具体由总部与企业一起安排。4挂职锻炼根据需要，到指定企业、岗位进行工作学习。后备干部 挂职，不占定员，不定级别，人事关系不做变动。按照所挂 职务，赋予相应权力。具体由总部安排。5自我学习 指后备干部个人参加学历文凭、职称、职业资格等学习 考试，或者利用业余时间自我学习提升。（四）培养考察期限一般在 1-2 年，由总部根据需要分 别确定；（五）培养考察期结束， 并通过企业或总部综合评价后， 视企业发展需要决定是否聘任职务。暂不聘任人员，作为待 聘岗位第一候选人；若两年内未行聘任，则自动淘汰，不再 列为后备干部。第十二条 后备干部管理（一）后备干部要列入企业（部门）负责人工作内容之 一，加强管理。总部办公会议每半年听取一次后备干部工作 情况汇报，并针对实际工作情况提出具体指示和要求。（二）所在企业应为部门正（副）经理后备干部建立专 门档案，内容包括：推荐表、素质测评报告、人事考察报告 及有关决议、工作表现及绩效记录、年度总结、学习培训记 录、奖励记录等，具体由