商业银行产品计价考核激励机制利弊分析

1、商业银行产品计价考核激励机制利弊分析经济研究商业银行产品计价考核激励机制利弊分析刘晓丽中国建设银行临汾分行山西临汾041000【摘要】随着,tlt,fs-竞争的加剧,商业银行基层机构员工的绩效考核成为经营管理中的一大难题.为调动员工的积极性|各家商业银行开始逐步推行产品计价考核激励政策.一定程度上促进了业务发展.但也暴露出许多弊端.本文从不同角度对商业银行产品计价考核激励机制取得的成效和存在的缺陷进行了分析.【关键词】产品计价考核激励产品计价考核激励是商业银行按照”按件计价.按绩取酬”的基本原则.对员工薪酬进行考核分配的一种内部考核激励机制.即:商业银行对可以准确统计的业务产品进行量化计算.并

2、确定每项业务品种的薪酬单价.在业务与薪酬之间形成直观的明码标价关系,员工按照工作中实现的业务量和业绩直接计价领取报酬.产品计价考核激励机制体现了多劳多得的分配理念,充分调动了员工营销的积极性初步实现了绩效的合理分配.但也显露出一定的弊端.要实现更有效地激励和更科学地分配.还需在探索中不断总结与创新发展.一,产品计价考核激励机制出台背景随着股份制改革的成功.各大商业银行迅速转变经营机制.调整经营结构.不断创新金融产品.但与此同时.内部经营体制尤其是人事体制却不同程度的存在着诸多制约因素.主要表现在:人员年龄结构老化,知识结构单一,思想观念陈旧,人员富余而人才短缺:客户经理业务知识,营销知识更新缓

3、慢,营销思想和能力不足:由于能进不能出,能上不能下的传统思想依然存在.员工考核成为转制后商业银行的痼疾之一.为促进新产品的推广营销,充分调动员工的积极性.商业银行逐步打破”大锅饭”的平均分配模式.引用企业计件工资分配理念.逐渐形成了金融产品营销计价考核办法,并由对营销人员的激励逐步发展为对全体人员的激励.进而发展为对各个层级人员的激励考核办法和绩效分配办法.二,产品计价考核办法激励机制取得的成效产品计价考核办法执行后.推动了业务的快速发展.商业银行业绩增长显着.体现了良好政策设计对业务发展的正向激励效应.产品计价考核办法对员工实施直接激励.使激励政策传导到基层一线,调动了员工的积极性巩固了基础

4、产品.突出了重点产品,发展了新兴产品.另一方面通过产品计价考核促使一线柜员改善服务态度.提高服务效率,从而带来业务的快速发展和客户群体的壮大.(一)充分调动了员工积极性体现了多劳多得分配理念.产品营销计价考核办法是将产品的价值贡献与员工的绩效直接进行挂钩考核.真正形成多劳多得,少劳少得,不干不得的工作氛围.(二)拓展了营销渠道提高了产品认知度.通过产品计价考核,能够调动更多员工积极参与营销工作.充分利用员工广泛的人际关系和交际网开展产品的推广营销.有效拓宽了营销渠道.(三)调动了员工学习业务知识的积极性.通过产品营销计价考栊员工能够自觉主动地对新产品进行学习,实践,形成了良好的学习氛围.提高了

5、员工整体业务素质.三,产品计价考核激励机制存在的缺陷毋庸置疑.产品营销计价考核激励极大地促进了业务发展.但如果单纯地执行产品计价考核,必然会存在一些不足.(一)混淆岗位职责,可能形成履职缺失.商业银行在股改上市后.逐步建立了以岗位价值为核心的人力资源管理体系.根据企业发展规划,组织架构和业务流程确定各个岗位的岗位职责,工作关系,52工作目标等.以岗位履职情况作为绩效考核的依据.而产品营销计价考核是以产品销售情况作为绩效考核的依据.这就导致员工为了获取更高的绩效收入,而将营销产品作为主要工作,工作重心偏移,形成岗位履职的缺失,可能会对整体经营工作产生巨大的负面影响.(二)绩效工资分配不科学.可能

6、造成员工薪酬差距过大.一是产品计价考核办法与目前的薪酬体系之间缺乏有机地衔接和过渡,绩效工资考核和分配的过程中,所考虑的因素比较片面,有可能造成产品计价工资占比过高,前后台员工薪酬差距进一步扩大.二是对于某一岗位工作职责实行计价取酬,而其他岗位工作则无激励.形成岗位的不平等和员工的不平导致由于岗位不同.而产生的分配不均.经办其他非计价产品的员工心理失衡.消极怠工.三是由于产品营销价值链分析难度较大.可能出现前中后台各部门之间的薪酬结构失衡.直接经办业务的前台柜员取得了数额较多的激励工资,但实际上有一部分产品是与中台,后台人员的整体联动,支持保障作用密不可分的.而与具体操作人员的个人努力关系不大

7、.四是有一部分产品并不是前台柜员主动营销.而纯属自然增长.因此无法直接确定营销对象.价值链环节也难以明确界定.导致前台与中,后台柜员绩效工资考核分配不公.五是有一部分计价考核的产品在统计方面存在一定难度.没有可靠的数据来源,仅靠人工记录.不能科学,准确地统计出产品业务量.可能形成绩效工资分配的不公.三)一味注重营销,可能影响服务质量和服务效率.目前银行柜台排队现象严重的主要原因之一就是由于操作柜员在办理业务过程中,不仅仅办理操作业务,而更多的时间是在进行产品营销,可能影响到对优质客户的服务和维护.影响到银行整体的形象.此外.在全员营销中,非专业营销人员占到大部分.而非专业人员的营销主要以产品推

8、销为主.而非以客户为主的营销,可能形成关系营销,强制营销,重复营销,捆绑营销等情况.有的虽然营销了产品.但客户不愿使用或根本用不着:有的向同客户销售多种同类产品:有的仅顾眼前营销,没有指导使用等后续服务和售后服务.这些都可能影响到银行产品的推广.可能形成优质客户的流失和业务指标的虚增.反而给经营发展带来负面影响.(四)片面追求业绩.可能忽视风险防控.由于员工为追求计价绩效收入.在产品营销过程中遇到不符合产品销售条件的客户和业务.为了提高营销业绩.员工难免会采取变通的手法,而放松风险控制.在提高营销业绩的同时留下风险隐患.(五)利益驱动.可能影响员工团结协作.员工为了自身利益.在营销过程中井目互竞争.争业务,抢客户.而在办理日常业务过程中,挑肥拣瘦,推诿扯皮.有计价工资或计价工资高的业务抢着办,没有计价工资或计价工资低的业务没人办.既容易激发员工间的矛盾,也影响到银行形象.产品营销计价考核办法是商业银行在实践中总结发展形成的较为行之有效的员工考核办法