通用电气公司综合概述(doc50页)

1、通用电气公司综合概述（doc 50 页）通用电气为二十世纪九十年代作准备“1988年对于通用电气而言又是一个令人激动而成功的 一年。公司每股收益增长了 17%,收入达到500.89亿美元, 实现收益33.86亿美元“无论用什么方法来衡:，这一年都是伟大的一年。但是,如同大多数年份一样，也可以在这年中找到一些瑕疵准 确地说有两个瑕疵。以上这段是“通用电气1998年年度报告”中致股东们的 一封信的开场白。“通用电气(GE) 1998年年度报告”详细 阐述了自1981年杰克韦尔奇担任领导以来公司所执行的 战略和取得的成就。在简短评价了通用电气公司开发一种新 型旋转式冰箱压缩机所遇到的问题后，那封信接

2、着写道：“1988年的第二个遗憾一一你们作为股东也十分熟悉一一那就是股票的价格。从80年代初就持有通用电气股票的 人得到丰厚回报。从1981年到1988年按复利计算，即使算 上1987年10月的股价回落，股票的增值和收益使得平均年 回报率达到20%。而标准普尔500的回报为15%。但是，这 些都是过去的业绩。1988年，股票增值的步伐没有跟上公司 的业绩增长。“我们现在还不能肯定为什么会造成这种情况,但是我们 有这样的感觉，那就是或许我们活动的步伐和种类在那些从 外面观察的人眼中似乎没有重点。大众媒体和金融媒体对我 们业绩进行评估时一直是大大称赞的，但是由于我们加快了 发展步伐，尤其是在198

3、8年，我们开始听到这样的说法: 通用电气非常难以理解、操纵有价证券等。我们甚至 听到有人用开头的单词一一联合企业(Conglomerate) 来形容我们一一用的是这个词通常的轻蔑性推论：“谁知道 他们下一步要买什么卖什么呢？ ”“你们明白我的意思”基本前提“不可否认，我们是一个多元化的公司。我们不是一个单 一的计算机、或者石油、汽车、钢铁公司。那些跟踪报道我 们的金融分析家或金融报刊比那些报道同类公司的分析家 或报刊要做的准备工作多得多。我们的业务从塑料制造到网 络广播，从喷气式飞机发动机的生产到再保险，应有尽有。但是，公司的战略，即驱动公司前进的管理哲学就是简化的 精髓。“我们有两个基本前提

4、。第一个前提是，我们只经营那些 在全球市场上名列第一或第二的业务一一或者，如果是服务的话,应具有强大的地位一一应具有符合500亿美元企业 身份的规模和潜力。目前，这样的行业有14个，其目标相 当分散，但是通过共同的价值、技术和巨大的资源而紧密联 合在一起；而且他们还利用我们认为是世界上首屈一指的管 理人才。“第二个前提是除了大公司拥有的力量、资源、势力范围这些我们已经建立起来了之外，我们还致力于发展小公司特有的敏感性、小型性、简约性和灵巧性。我们希望 能够得到二者的精华部分。“这些前提塑造了并解释了我们的一切行为。例如，在并 购理念中，成为名列第一、第二的企业决定了我们只能并购 那些能够直接整

5、合至、并加强我们现有的14个重点行业的 行业，或者那些大型的、独立的、在自己市场上占据领导地 位的行业。RCA并购，虽然是条旧消息，却非常贴切地阐明 了这个原则。NBC是RCA的一个部分，也是公司最大的网络。我们把它保留下来，并把它补充到其它主导行业中。“另一方面，RCA航空集团与我们自己的通用电气航空业 形成天然适配，因此，我们将二者合并起来加强我们在航空 业的整体地位。几个对我们没有战略意义的零星的RCA公司， 如地毯公司等既不适合整合到我们14个重点业务，也不具 有大型性和独立性，所以我们几乎马上就把它们处理掉了错误的印象“但是，处于某种原因，我们将合并后的通用电气/RCA 电视制造公司

6、出售给法国的汤姆逊公司，换取它的医疗诊断 业务和现金，结果造成了一些令人不解的反应。突然之间, 电视制造行业成为典型的美国产业，就象篮球一样。有些人 觉得我们被迫“接受交易”是违背了自己的传统。我们听到 过这些说法：“没有美国精神”、“在制造方面认输”“出口工“而事实是这样的：合并后的通用电气/RCA电视公司80 年代亏损了 1.25亿美元，耗资巨大，在全球市场上名列第三或第四位，目前还无法成为第一或第二的企业。汤姆逊电 视公司虽然赢利，但也处于类似的市场份额状况一一处于整 个行业的中等水平。我们同汤姆逊的交易产生了下面的结 果。汤姆逊公司，包括它来自通用电气的新员工，从这种境 况中挣脱出来，

7、业务量翻了一番，一跃成为全行业中第一或 第二。通用电气通过并购汤姆逊的医疗公司，凭借其10亿 美元的销售，并且整合到业已强大的通用电气医疗系统行业 上，从而成为对我们具有战略重要性的游戏中的龙头老大。出口工作？十几年来，电视制造行业31,000个工作中大约 有21,000个都在国外。伤害了员工？这个行业的员工原来担心成为全球市场的败落之马，现在其生产范围和产量都使 他们胜人一筹。“我们认为这是整个80年代最重要、最符合逻辑、得益范围最广的一项决定对通用电气/RCA电视制造公司的员工是有利的，对汤姆逊公司是个好交易，对高技术的通用 电气制造业一一医疗系统而言，也是一场重大胜利，因为通 用电气的医

8、疗技术现在已经成为全球技术和市场领先者。资产剥离与并购“我们在80年代所进行的资产剥离增加了 90亿美元的现金，这些现金被用于收购以加强我们14个重点业务。1988 年，我们收购了博格华纳(Borg-Warner)公司的化工业 务，从而扩大了通用电气塑料公司的全球市场份额。此外， 我们还收购了 Roper公司来加强通用电气家用电器在国内市 场的地位。通用电气金融服务公司(GEFS)收购了 Montgomery Ward公司的信用卡业务,这个行为有效地使得我们的个人信 用卡资产翻了一番，并且加强了我们作为该市场中龙头老大 的地位。GEFS1988年整合了 1987年收购的Celco公司，从 而成

9、为汽车车队出租以及货运集装箱业务的第一大公司。“总之，80年代我们投资了大约160亿美元用于收购。我们认为，这些资金中大约有150亿美元是非常成功的投资。只有两个特殊电子产品的并购一一约占4亿美元一一没有获 得成功而被卖掉了。另外有6亿美元的投资用于Kidder, Peabody,这笔投资目前因为种种原因还很难达到它的潜力。 即使如此，1988年Kidder公司的收益也增加了 20%,达到 4600万美元当然应该承认，这只是GEFS净收入7. 88 亿美元中的一小部分。但是，我们还是看到Kidder是GEFS 中具有重要协同增效作用的公司，这些公司在90年代应该 具有更大的重要性。“这种跟踪记

10、录使我们对并购过程充满信心,相信它是加 强我们全球领导地位的一种手段。“除了收购之外,我们还继续投资到全球范围内与其它公 司共同开设的联合体和合资企业中，以加强我们的14个重 点业务。仅1988年一年，我们在通用电气发动机公司以及 西德的博世公司之间缔结了联盟，并且还扩大了通用电气电 器分销和控制部门与富士公司之间的联盟。“最后，在1989年初，我们与英国通用电气公司（GEC） 签定了一系列协议。这样，在14个重点业务中，为逐渐出 加欧洲公司对其中4个业务的参与打开了大门一一它们是医 疗系家用电器、工业及能源系统、电器分销与控制。这个行 动表面上似乎很复杂，因为涉及到4个行业，但它实际上还 是

11、由那个简单战略驱动的，这个简单战略决定了我们尽可能 地在全球基础上发展自己的各项业务，该战略要保持一致, 全球基础应该符合该战略的要求。内部发展“除了收购、资产剥离、缔结同盟以支持这些重要产业之 外，我们还继续给它们提供各种资源来推动它们的内部发展 一一从1981年起投资了接近160亿美元。1988年，我们作 出了高达18亿美元的多年份投资承诺，建立西班牙塑料公 司建筑群，供应欧洲市场；我们还投入10亿美元进一步推 动GEFS金融服务的强劲发展；还花费了总额超过18亿美元 的资金用于新工厂和设备。另外还有36亿美元一一其中大 约12亿美元由公司资助一一被用于研发，这些研发几乎专 门支持那14个

12、重点行业。对于那些认为认为我们是一个变幻无常的机构的人而言, 我们必须指出14个行业中的2个行业一一主要生产火车头 的运输系统和工业及能源系统，这两个行业在80年代都曾 经历了炼狱，几年时间里一直处于市场的底层，火车头定货 寥寥无几，大型蒸汽涡轮机更是毫无定货。“我们没有关闭或出售这些业务，而是根据市场情况，相 应地减少了它们的成本，并通过投资使得它们更具有竞争力 （仅火车头的投资就达3亿美元），在不景气的年月中没有 放弃它们一一这样做不是感情用事或者惰性，而是因为它们 都是大型的、在世界上占有领导地位的行业，具有巨大潜力, 还因为这样做符合公司的战略。到了 1988年，涡轮机业务 就得到巨大

13、复苏。“因此，这就是我们公司战略的第一部分：建立一个只有 世界一流全球业务组成的公司，能够在90年代以及以后的 岁月进行竞争，取得胜利。我们研发的中心一一投资、收购、 联盟一一我们的一切活动一一都是为了保证这些行业的成 长和活力。简约性和灵巧性“正如我们提到的那样，战略的第二个部分是为这个500 亿美元的企业减肥，使得它如同一个小公司一样，灵巧轻便 地站起来一一使之成为一个拥有小公司心脏和胃口的大公“整整十年来,我们一直在为如何才能成为一个不可战胜 的结合体而努力。虽然我们还没有达到这个目的，但是我们 的进步却是与日俱增的。而我们采取的行动与我们经常阐述 的原理又是完全一致的。“我们认为，管理

14、分成若干层次是大公司的障碍此我们把自己的管理层次从9个削减到4个，从我们这些在公司执行官办公室工作的人到每个行业的工厂基层。80 年代中期，我们进行了一次精心计算的赌博，取消了公司全 部第二和第三级管理梯队一一这些管理层我们称之为部类 和小组。现在，14个关键业务不象原来一样向高级副总裁汇 报，高级副总裁又向执行副总裁汇报一一这些人管理许多员 工。相反，业务部门直接向我们3个人汇报。这种安排之所 以取得成功是取决于业务部门的领导水平。我们的赌博是我 们拥有这样的水平，最后我们赢了。实践证明，新的安排非 常干净、简单、有效。各种想法、积极性、决定，以音速运 行着一一各种各样的声音一一它们从前被许

15、多来自各方面 的批准和对员工观点压抑性的行政措施所阻碍和扭曲。“其次，我们发现在80年代初，公司员工和从事业务的员工都被看成一一而且他们自己也把自己看成监督者、检查者、乱出点子的人和批准者。我们后来逐步改变了那种观点和那种使命。现在员工们把自己看成是各种经营活动的实施者、顾问、合伙人双方的满意度和合作性不断增强。地盘式的狭隘主义已经让位于不断加强的团结和共同目的。“建立小型公司管理体制的第三个步骤开始于1988年， 当时我们制定并着手计划一个我们称为能力测试的项目。这将是一个集中连续的项目，在各个业务部门开展，并得到 公司管理机构的支持，目的在于把公司员工从那些堆积在公 司百年历史尘封的阁楼中

16、的各种人造物品里解放出来: 那些报告、会议、仪式、批准、控制、堆积如山的文件，它 们看起来十分必要，其实还是被扔在一旁。释放创造力“在接下来的3年中,我们公司成功地摆脱了仪式和官僚 主义的触角，因此能够更好地迎接最后、或许是最困难的挑 战。那就是授权给我们30万名员工，释放他们的创造力和 雄心壮志，并把他们的工作同产品质量或服务的正面结果直 接联系起来。我们希望公司里的每一个人看到他们自己每天 的工作和赢得市场地位之间的联系。必须让他们自己和其他 人都清楚他们的作用、责任、奖励。小公司的兴旺发展靠的 就是这种贡献和奖励。这也是我们希望的，并且，我们为发 展自己的管理体系所作出的一切努力将与获得

17、这些贡献和 奖励是一致的。“解放和授权一一我们姑且采用这两个概念一一产生于 我们认为非常坚固的观点：世界上的事总有得有失。我们作 为一个全球竞争的公司在结合起来对付外国竞争者时存在 着一些严重的不利因素。这些竞争者中有些公司得到保护, 不受外国入侵市场的危害；还有些公司在财政上得到政府的 支持；有些公司是集中全国力量进行研究开发的重点技术的 受惠者；还有些公司来自一些严格组织、家长式的文化，而这种文化又为它们服务。“我们偶尔也对这些东西产生抱怨,但是正是我们才得到 了最后的好处，这种好处即使在我们受到压迫的情况的也不 大会有人愿意出卖的。虽然我们融合了全球文化和企业,我们仍然是美国公司，这一点

18、是毫无疑问的事实。并且，正 因为如此，尽管我们的系统不提供任何保证，但在创新、大胆、冒险方面没有多少障碍创新、大胆、I险正是90年代推动真正赢家成长的东西。“这就是我们的解放和授权计划背后的原因一一使得大 家都有更加满意的工作，使得我们公司具有更强的竞争力。我们可能遇到的的最糟糕的事情是用官僚主义扼杀我们的 员工，这些员工包括美国人、德国人、法国人、日本人、还有几十个不同民族的人，他们都是全球通用电气公司的组成 部分。如果我们成了官僚主义，就不会获得我们的竞争对手所拥有的任何优势而只会得到困扰他们的许多障碍。我们是决不让这种情况发生的。“如果我们在追求全球战略和鼓励我们的企业更加大胆 地成为行

19、业领先者的过程中能够成为一个大公司加小公司 的复合体，那么就极为容易地达到8年前制定的追求目标。 我们将变成一个更加符合当代潮流、更加容易接近、更加具 有反应性的公司，与客户保持联络，坚定地掌握着自己的命运，得到更多掌握自己命运、对工作感到满意的人的驱动。“我们处在世界商业史上一个最令人激动、充满机会的十 年边缘。伴随着80年非常连贯、非常成功的战略，我们走 近了这个时代。在总结我们的战略时，我们又一次在这封信 中表明，大家会很容易地理解我们将在90年代采取的一切 行动“而且我们希望能够大展宏图。”大跳跃式的方法韦尔奇在上任之初就预计到了 80年代通用电气战略调整的范围。下面这段话选自他在19

20、84年作的一个演讲，题目 是“来自内部的竞争力一一超越渐进主义”。所选内容揭示 了他对大胆行动、或者说他称为“大跳跃”的偏好。“对我而言，这个想法就是：避免渐进主义，直接进行大 跳跃。“不幸的是,大多数官僚主义我们的也不例外还 停留在渐进主义的思路上，而不是想着如何进行根本性变 革。他们之所以仍然采用渐进主义的思维方式，是因为他们 的思维是内在的。“改变文化一一使它开放起来,实行大变革一一这意味着不是不断地问自己走得多快、与一、两年前相比自己做得有 多好，而是问自己现在同外面的世界相比走得多快、做得多 好。我们是否走在前面？我们是否比外面的标准做得更好？一个例子“以那两个亏损但相互关系非常紧密

21、的行业为例O 一个亏 损了 700万美元，另一个亏损了 500万美元。管理层制定了 一个计划，将这两个公司合并起来，并且通过削减一些成本, 希望亏损降低到800万美元。“这两个公司合并起来了，亏损也降低了。虽然它还是一 个亏损的公司，但比去年有进步。在这个例子中，管理层的 方案并不令人意外。事实上，经理们一直接受的培训就是采 用他们已经采用的办法：取得进步，使事情比过去有所改善。 在另一个时间、另一个地方，还会听到欢呼声。毕竟合并后 的公司取得了 400万美元收益的进步。这是看待这个问题的 一种方式。“看待这个问题的另一种方式是:你能够将一个亏损企业维持多长时间？挑战之处在于：我们如何采取大胆

22、的行动一一改善成本结构、减半管理费、投资到现代化中来使得企业赢利，取得具有竞争优势的地位，使得企业从根本上赢 利。这个行动必须是果断而且大胆的。“我们目睹了许多行业一步一步有秩序地走向自己的末 日，它们还在进行所谓的渐进性改革。“这是怎么发生的？我们怎么会这样呢?改变文化“公司有文化。今天大型公司的文化不是崛起于70或80 年代，而是产生于第二次世界大战之后；换句话说，是在充 分、迅速发展的时代中形成的，早于世界性竞争出现之时， 是在机会超过生产能力的情况下出现的。可以这么说，一切 生产得出来的东西都卖得出去。“于是，文化诞生了，并且随着文化的诞生，控制和补偿 系统也出现了。每年孕育在这样的文

23、化中的目标是什么？ 你要比去年做得更好。这是渐进主义。这个目标通常没 有足够的关于特殊努力、创新、成就等的期望。许多事情在 上司和工人们之间进行过谈判，显然，这些事情在双方眼中 都能够完成。管理目标不需要大跳跃。“对此，我们能采取什么措施呢？ ”面临的挑战“我们面临的挑战就是去改变文化。这就意味着改变渐进主义的重要依靠奖励系统。这就意味着：首先，给予做实事的人以重奖。其次，我们 对那些勇于创新但失败的人不再处罚。处罚失败使得没有人 敢于尝试。“改变文化要从态度开始。我建议从最上层开始从领导我们整个机构的CEO们和董事会开始。“有更多的委员会应该进行思考:这个组织机构能承担多 少？能吸收多少？是

24、压力太小还是压力太大？ 一一要不断 挑战自己的步伐。“一个机构如何才能知道自己的步伐是正确的呢？如果 我说这个机构应该把自己延伸出去，应该放开手脚，直到几 乎快散开为止，我希望你们不要认为我是耸人听闻JCAjem “ fhv 84Qftf jm/ C*Mi r f jrcufe OMirerM” 做铝D. Jt Kcnred is 痴 M Ifiee CftHfViR MBmtH wd &2 f/rr drr*”Onwrce AftnXy 此削 。 CMMJrJMn of * ffw/d and/jenaliVc 0=e/ r*vwtf F Hood Jr.的油dJolin E Udih, J

25、r.ChaiFE3n of the IBourtl and（：hicf Exctruliw OffictiLAiurence A. BcVisidyVirc Chiiiiiiin Mibr II ard 举川Exrcuuvt OlfiocTNicer GhainiiiArt of thw Board andExr utive OlliccrFebruary 16.董事会长兼首席执行官小约F 韦尔奇（中），两侧分别是副董事长兼执行官劳伦斯 A 博斯迪（左）、副董事长 兼执行官小爱德华E 胡德（右）。通用电气公司的结构重组杰克韦尔奇于1981年4月被提名为通用电气公司首席 执行官兼董事会董事长。虽

26、然通用电气在头3年进行了许多 并购和资产剥离，但没有一项对公司具有重大意义。主要投 资都用于内部提高（3亿美元用于火车头，5亿美元用于大 型电器）。调整通用电气的结构的第一个重大行动出现在1984年，当时通用电气以11亿美元收购了职工再保险公司。正如韦尔奇在致股东们的信中所描述的那样,在以后5年中, 这个过程认真地延续了下去，相继收购了 RCA公司和其它一些主要公司。收购是在韦尔奇关于收购或加强通用电气的第 一、第二大产业的理念指导下开展的。同样的理念也指导着韦尔奇进行资产剥离。但是，许多剥离业务引起了人们对通用电气的非议。在一些批评家看来， 韦尔奇是个典型的金融怪人，他通过放弃通用电气过去的

27、支柱产业制造业来尽量达到自己的目的，比外国竞争对手领先一步。对此，韦尔奇本人是这样描述资产剥离的:“家用器皿和空调在年份好的时候可以卖2000万美元, 在年份不好的时候会亏损2000万美元，而且它们的现金流l=J!HJ几乎是零。因此 它们没有给我们创造赢利，也没有现金。把这些东西卖掉，我们得到4亿美元的现金，可以用来调整 能源系统或其它强大产业的结构。“在消费电子产品方面，我们卖掉了电视机制造产业。许 多人对此感到悲伤你怎么能这样做？整个80年代, 消费电子产品、RCA公司和通用电气消费电子产品合并后的 公司亏损了 1. 5亿美元，而且还用掉了 17亿美元的现金。 它们不可能给人们带来金钱，也

28、不可能带来收益。它们能够 做的只是给强大企业造成更大悲伤。“电力变压器在通用电气的电力行业中处于中游水平。我 们卖掉电力变压器时，大家都觉得不可思议。但是，为了让 你们对电力变压器行业有所认识，我告诉你们，1985年，它 们的销售比1970年还要低。在这15年中，有13年都在亏 损，累计亏损超过1亿美元。它不适合我们，毫无意义，拖 了整个公司的后腿，并且给其它行业造成很大压力，使人们 在良好的行业上作出错误决策。因此，我们把那种行业统统 卖掉，得到了 85亿美元现金，我们用在公司开展其它业务上。缩小规模韦尔奇在改造通用电气时的另一个要素是大幅度地缩减 公司规模，包括大量削减人员。这样做为韦尔奇

29、招致许多批 评，尤其是来自工人的批评。在一些恶意的批评者看来，韦 尔奇是“中子杰克”、扫荡工作的人，他造就了一批贪婪而又蔑视自己员工的管理人员。有份出版物把工人对韦尔奇的 观点是这样总结的：“许多工会成员对通用电气董事会主席 杰克韦尔奇的看法基本上是统一的。他是个十足的公司恶棍，为了赢得更高的利润，不惜牺牲别人的工作他是个喜欢合并的人，通过撕毁工会的合同来重新塑造未来。韦尔奇则强调削减规模的必要性及其对通用电气目前业 绩的重大贡献：“我们开始的时候有41.1万名员工，又收购了另外11.115万名员工。通过资产剥离，我们削减了 12.27万名职工。我们调整结构，或者说缩小规模，是为了提高效益,

30、少了 12.345万名职工。现在我们共有27. 6万人，这个进出数量是巨大的。但是我们人员减少了 31%,而业务量却增加了 31%。我们没有别的办法，只能按照已经开始的路子走下 去。减少12.3万人，假设这些裁减的职工平均工资是35 万美元一一这还是保守的估计。如果你把这个同利润加起 来，就接近5万美元。再乘以123, 000个人，结果是60多 亿美元，减掉税收24亿美元，最后的报表几乎是40亿美元。 如果我们现在还按照1981年的经营方式，那么通用电气的 亏损将达到10亿美元。我们的选择不是回到原来的老路上 去唯一的选择是采用别的办法。至于到处被称为“中子杰克”，韦尔奇不承认这种污蔑。“让我

31、告诉你为什么中子杰克这个名称是错的。竞争 力意味着采取行动。摧毁一个人意味着杀死他。我们开始了 一个再生的过程。对离开我们公司的人我们提供的是软着 陆。人们或许因为自己没有业绩被解雇而感到愤怒，但不会 有人说他受到侮辱。我认为大家都会不说他们受到不公平待 遇财富，1982年7月7日。无论是财富杂志还是 通用电气公司都没有收到来信驳斥这种说法。表1简单勾勒了通用电气从1984年到1988年这段时间的 财务业绩。（该公司第一次公开披露GEFS的财务数据是在 1987年。）插入部分显示的是通用电气重组后的结果。结果：“通用电气的成长发动机”1988年，韦尔奇开始把公司的工作方法称为“通用电气 的成长

32、发动机”。下面从他不计其数的报告中选摘了一些关 于这个概念的解释。若干通用电气业务的排名情况飞机发动机 广播（NBC） 断路器在美国第一第一第一与Square D和西屋公司并列国防电子产品第二在世界上第一不适用第一与Merlin通用电气nin,西门子、西屋并列第二电器发动机 工程塑料 工厂自动化工业和能源系统 涡轮机、仪表、驱 动系统、能源、传 输控制 照明火车头次Bra次Bra len二二len一 仅Al第第第仅Al第于仅次于通用汽车的 休斯电子产品公司 第一 第一 第三于名列西门子和 Allen-Bradley 之 后第一主要电器第二仅次于飞利浦第一与通用汽车公司的 电力发动机并列第二仅次

33、于西门子，与 伊莱克斯并列医疗诊断造影“左边是我们总部的情况，公司的执行官们。我们不是卖东西的，也不是生产东西的。如果你愿意称呼的话，我们只 不过是企业管理者。我们的工作是是自己拥有的资源增值： 人力资源、金融资源、以及各种最好的措施。我们把人员从 甲公司调动到乙公司以加强他们的力量。我们把关键任务放 在关键岗位上。我们还把资本分配至各个业务。我们把资金 投入到那些有成长和有机会的地方，并把资金从那些没有 成长性和机会的行业挤出来。这就是我们的工作，帮助真 正起作用的行业。我们的工作在于帮助，协助，使得那些业 务更强壮些，帮助它们成长，变得更加强大。“我们现在有14个处于第一和第二的关键业务，

34、它们的 任务是通过市场增长、产量、提高生产率来发展。它们的任 务是给公司带来收入。我们给它们投入资金，它们应该决定 自己行业中哪部分应该得到投资，哪部分不应该。这些决定最终将驱动收入的潮流。“然后我们再把这些钱拿出来分红、收购，并把多余的现 金重新投入各项产业中。这是公司工作的根本过程。销售增长“让我们看一下事情是怎样发生的。首先，销售增长。我 们公司有件事情经常被人误解，那就是人们觉得我们没有多 少高端产品的增长。其实，我们一直要从事很多行业。看一 看这些重点行业，我们现在就从事这些行业。从1981年到1988年它们以每年8. 5%的速度增长。但是有关被报道的行业的销售报告包括一些已经卖掉的

35、行业。1987年我们把 销售未能增长的消费电子产品业务出售了，售价为35亿美 元。因此那年看起来是平的，而实际上是留下来的行业增长 了 35亿美元。关键业务表现了我们的真正增长情况。1991年我们达到了预测的增长速度。如果GNP以1%的速度增长, 那么我们的销售将达到470亿美元;如果GNP以3%的速度出 长，那么我们将达到520亿美元。“我们公司正在发生有趣的变化o请看一下那些决定我们 增长率的动因。有两个最重要的动因与通用电气以前有的 素完全不同。世界各地每辆车上的塑料可能是我们收入唯一 最重要的动因。医院费用，即人们在医院设备上化多少钱是第二个因素，因为它对我们的医疗行业非常重要。飞机3

36、%一一电子产品3%公用事业负荷增长 3%总成本生产率“我们公司现在1987年的结果的总成本生产率高达5%,这是个了不起的工作，比10年前的1%左右增加了许多。我们有能力通过更聪明的办法继续提高生产率。W3 19,fflFRW3 41资源分配模式“资源分配模式是指我们如何将钱分配给需要的业务。80 年代，由于里根总统将大笔钱投入国防事业，我们也将大量 资金投入航空和飞机发动机。在这些领域，收入翻了两倍、 三倍，就业机会从35万增加到7万。大家都得到良好回报, 而且这个行业也成为蓬勃发展的行业。继续发展下去，这个 行业就不是我们希望投入大量资金的行业。尤其是在航空领 域，市场发生了变化，人们必须痛

37、苦地适应这些变化。由于 美国需要平衡预算，所以必须削减国防开支。“80年代的能源系统由于没有市场，我们对它们进行了压缩。它们的就业情况与上面相比截然相反，从35万下降 到L7万。收入也大滑坡。但是进入90年代，能源系统的前 景明显地比航空领域要强大。因此我们将对能源系统投入更多资金，还要压缩航空业的资金。“在航空业方面，与其它产业不同，这个产业比较容易向普通听众解释清楚。大家都明白国防预算正在减少。每张报 纸的头版和每晚电视节目都有这方面的报道。处理这些情况 时心情不好受，但大家都意识到原因。“我们在金融服务业也投入大量资金。GEFS从一个不到 1亿的公司成长为明年预算达到9.3亿的公司，8年

38、之中增长 了9倍。塑料行业和医疗行业也如此，因为我们投入了大量 资金。这些行业使得人力和资源都有所增长，而其它行业也 就被压缩了。营运资本周转“营运资本的效益、资产周转、存货、应收帐款、人们获 得薪酬的时间。70年代，流动资本的周转在35的范围内, 现在已经达到4.1到4.3的范围，明年将达到4.5o也就是说 我们的效益更好、更加聪明。因此，过去由于为了是工作容 易些，我们存放了很多存货，现在我们又拿出20亿美元原 来放在一旁的死钱。解放了这20亿美元实际上等于我们白 白得到一个 Borg-Warnero通用电气发动机的业绩“下面是发动机的业绩。1988年的收入为34亿美元,1991 年应该接

39、近50亿美元。我们将其中的40%以红利的形式给 予股东。通用电气的金融服务公司每年使用大约10亿美元, 于是我们给它们那笔钱以发展它们的业务。我们的折旧费大约是每年16亿现金，相当于经营所有产业所需要的费用。资产生产率，如果经营效益更好些的话，将每年给我们提供2亿到4亿美元，而这笔钱可用于我们扩大产量。我们现在打算处置一些小东西，我们已经完成了大项目的处置，这样 每年可以获得几百万美元。接下来是资本负债率。如果资本 负债率保持不变，可以借到5亿到10亿美元。也就是说每 年这些复杂情况的底线是，在工厂开支之后，在投资10亿 美元用于研发之后，发动机的自由现金流量为20到30亿美 元，不会被其它产

40、业用尽。现在所有产业都产生现金流量, 我们每年有20到30亿美元可以做我们想做的任何事情：购 买公司、回购股票、分发红利、以及一个公司为了在世界市 场获胜所必须做的事情。那就是这个发动机的关键作用。5.04. 5-5,。范围来源收入34亿到50亿美元折旧16亿美元资产生产率2亿到4亿美元 处置收入2亿到5亿美元 其它杠杆作用型收入5亿到9 亿美元用途红利（40% ） 14亿到20亿美 元，GEFS8亿到10亿美元 资本支出15亿到18亿美元 流动资本2亿到4亿美元通用电气每年有20亿到30亿美元用于战略并购其他收购“我们用那些钱做什么了？我们收购了一些公司，收购了 一些业务来加强我们的龙头地位

41、。我们学会了有所为，有所 不为。例如，我们进行了补充型收购一一如医疗方面的 CCGR、塑料方面的BorgWarner、电器方面的Roper、包 含一系列行业的RCA我们还希望收购一些占领导地位 的产业，如NBC、还有堪萨斯市的一个小公司“雇员再保险”, 它今年可以赚3.2亿美元。我们不收购小产业，不让它们直 接向我们报告。因为这往往会造成灾难性后果，不会延续很 长时间。幸运的是，我们从小公司那里学到一些东西。如果 一定要我说出哪些是良好的投资，哪些不是的话，那么我们 有150亿美元用得很好，在160亿美元中150亿都产生了巨 大收入。仅在RCA一家，今年每股收益就达到0.45美元。战略一加强行

42、业第一的地位一收购新的占第一的业务主要行动CGR：全球医疗系统一Bor通用电气-Warner：更强大、更广泛的塑料工业一Roper：在核心产业占15%股份；西尔斯（Sears） 进入家用电器行业RCA： NBC （新服务行业）和航空领域的龙头ERC/Kidder, Peabody/通用电气LCO/自动拍卖/Mont. Ward在主要金融服务方面的拓展得到的教训一应该采取的办法一直接与强势行业整合（医疗、通用电气CC）一大型、独立、占据龙头地位（ERC, NBC）一不应该采取的办法一没有专门的技术人员的小型整合（英特尔软件）一小型的、不可嫁接的独立公司（Calma,陶瓷公 司）结果一投资了 16

43、0亿美元短期和长期收入“我们在公司范围内对短期和长期问题展开了广泛讨论O 我们是否太注重短期行为了？美国的产业是否过于注重短 期行为了？ 一个人拥有经理的头衔，唯一的原因是管理短期 的、长期的、平衡的资源，肯定某些人的意见或否定另一些人的意见，而不是采用摸棱两可的态度。软弱的管理则是到 处撒网，留下许多“也许在一段时间得到人们的喜爱， 却放弃了公司的业务。“在过去的8年中，每个季度、每一年，我们都在提高公 司的收入。那是短期的。在这段时间中，我们的年增长率达 到11%。最后两年，每年的增长速度是17%0后面比前面 强，这是长期的。“任何人都可以管理短期o他所要做的只不过是提出要两 年时间，把这

44、段时间榨干，表现出英雄的样子。任何人也都 可以管理长期，说我要工作到1995年，在这之前不要打扰 我。游戏的难度在于如何达到平衡，这是我们大家都明白的。我们取得的一直是短期结果，而把长期计划放在一边。为什么通用电气是个成长型公司“如果我们的实际GNP增长率为1%话，那么收入增长 率就会达到8%至14%；如果实际GNP增长率为3%的话, 收入增长率将达到11%至18%。这仅仅是算术。公司有3 项产业占收入的40%：通用电气金融服务、塑料、医疗这3 个相对新的产业。它们的收入增长率在未来3年中基本上处 于15%到25%之间。你把那两栏相乘，得到6%至10%的 增长率。其它产业的增长速度慢些，因此你

45、最后的增长率为9%到16%,取决于GNP增长率是1%还是3%。很明显， 我们可以以GNPL5至2倍的速度增长。在过去两年中达到 了这个速度，预测表明，未来3年里我们将达到这个速度， 从而形成5年一致性连续增长。我们是一个成长型公司o ”90年代管理通用电气随着通用电气公司主要产业结构重组的结束,韦尔奇作好 准备进入计划的下一个阶段：提高所有通用电气员工的劳动 生产率。他认为劳动生产率是90年代提高通用电气竞争地 位的一个重要因素。他提出，“劳动生产率增长速度的小变 化可以对利润产生重大影响。劳动生产率提高1个百分点,可以额外增加3亿美元的税前收入1.52.0 X GNP的收入增长目标实际GNP

46、通货膨胀名义GNP收入增长0%2.0%3.0%4.56.0%4.56.0%4.56.0%5.57.0%6.58.0%7.59.0%814% 1016% 1118%预计将实现两位数增长的产业占通用电气收 入的百分比8991年收 入增长率对收入增长的加 权影响金融服务 塑料医疗系统40%1525%610%飞机发动 机NBC航空 电器 通用电气 的 Fanuc40%510%24%能源系统 照明 通讯及服 务 发动机 ED&C 交通20%59%1 2%916%F面选取了韦尔奇1998年题为“速度、简单化、自信心:进入90年代的关键”的一次演讲，在演讲中他描述了将通 用电气带至下一个十年的中心管理理念:

47、“现在是该了解一下90年代的时间了，懦弱的人是看不 到这一点的因为我们看见周围的环境和事件飞快地朝 我们冲过来，使得艰难而动荡的80年代就象海滩上的十年。全球竞争对手“进入80年代后，我们的视线恰当地集中在一个强大的 竞争对手身上：日本公司。站在90年代的门槛上，我们面对的不仅仅一个更加强大的日本，而且还有重新活跃起来、踌躇满志的欧洲它正在朝着更加紧密的关系迈进，得到大胆而富有进取心的企业家们的领导，这样的企业家在70 年代和80年代初我们根本不曾遇到过。Gas TYirbine公司赢 得的巨大的Duke发电厂定单，如果在十年前招标的话，可 能会是通用电气和西屋公司之间的国内竞争。为了在198

48、9 年赢的这个定单，我们必须与瑞典瑞士联合公司Asea/BrownBoveri、德国的西门子、西屋松下联合体进行激烈较量。“80年代初期，韩国和台湾是劳动密集型电子产品的主要来源中心。进入90年代后，它们成为创新的制造业动力, 在电子、汽车、钢铁、还有几十个其它产业方面向世界发出 挑战。在它们后面还有远东的其它国家也踏上同样的道路。全球市场的蛋糕增长速度并不是按照满足所有饥饿人的要 求进行的。“我们如何才能使公司领先一步,领先世界上其它强大的 选手，在90年代永远保持名列前茅呢？我们如何来制定自 己的步伐？通用电气的人员“我们可能犯下的最糟糕的错误是用官僚主义来扼杀自己的员工。如果我们犯下这样

49、的错误，就不会有任何竞争对手所拥有的优势而只会得到阻挠他们的许多障碍。我们是不会让这种情况发生的。“80年代，我们应付那些软一些、有关人的问题，进行了关于灵活性、所有权以及诸如此类问题的讨论，当时我们 根据需要，把重点放在我提到的发动机的结构上那是通 用电气的硬件。90年代，我们将继续建立并完善硬件，而同 时还将更加重视人的问题一一那是公司的软件。“坐每个市场的第一、第二把交椅是我们80年代建立 公司硬件的公式，相应地，90年代我们用于指导软件的重要 成分将是速度、简单化、自信心。速度我们在80年代发现，如果一个机构的控制减少，速度就会提高。多年来，我们建立了一个管理工具，非常适合时代 的要求

50、，极受商学院的推崇。各个部门、战略业务单元、小 组、行业，所有这些东西都是为了作出谨慎和精确的决策而 设计的，是为了能使它们平稳地上上下下而设计的。这种体制产生的工作只注重表面文章。它对于70年代是合适的到80年代则越来越成为障碍到90年则成为进入墓地的门票。“因此我们要排除它连同那些过多的会议、报告、以及如同岩浆一样从公司上层流下来的无穷无尽的文件。表2 显示的是1989年的组织结构图。采取了这种措施之后，我 们开始发现人们变得生动起来他们多年来把一半的时 间用来为这种体制服务，另一半时间用来与它作斗争他 们现在能够在几分钟之内面对面地作出决定，而这些问题在 以前需要几个月时间，在人员之间往

51、来周旋，还产生多如森 林的文件。但是这种转变、这种再生在很大程度上局限于上 层管理层。90年代，我们希望看到它能席卷并贯穿到整个公 司。“我们在80年代发现，加快速度与实行简化是紧密联系 在一起的。我们的公司有成千上万名员工，如果某些观点还 有小段和脚注的话，是不会对这些观点有所反应的。“如果我们不简化下来就无法加快速度如果不能加快速度就不能取得胜利。简化“对于工程师而言，简化就意味着干净的、功能上胜人一 筹的设计，没有拖泥带水的情况。在市场营销上，可能表现 为清楚而且不受妨碍的计划。对于从事制造业的人来说，简 化可以产生一个对于生产线上每个人都有意义的逻辑过程。在个人的、人际的层面上，它可能

52、以平实的语言、直接的方 式、诚实的态度等形式表现出来。“从整个公司的角度给这种关系、这种契约行为下个定义 比实现它要容易得多。但是我们相信，简化和速度之间的纽 带对于在90年代夺取胜利非常重要、非常关键，因此我们 开展了一次公司范围内的改革运动，我们称之为“测验”。在“测验”活动中，公司各部门的领导将同自己的队伍分配 在一起。在管理研究所人员的帮助下，他们将每月举行为期 几天的讨论会，专门交流对该部门的看法然后分头解决 那些阻碍部门业务取得成功的各种问题：包括各种报告、会 议、请示、以及官僚主义的其它伴随形式。这些讨论会的目 的在于形成若干个小组，他们真正热心于在自己的业务过程 中实行简化和加

53、速。明年，我们的员工中将有2万多人参加 这些讨论会。自信心“但是，正如速度毫无疑问地来自简化那样，简化则根植 于自信心。自信不会在仅仅是官僚主义附庸之类的人身 上他们的权威不过来源于职位。那些从组织机构流程图 的小方框中的限制中解放出来的人、那些地位来自实实在在 成就的人都能够培养自信，追求简化，分享他们得到的 每一分信息，倾听上级、下级、同事的意见，然后才大胆地 行动。“但是公司不能分配自己的自信。公司能做的我们必 须做到的是给予所有人赢得自信、培养自信、并亲自得 到自信的机会。如果他们得不到这样的机会，如果他们只是 在一片自我陶醉的官僚主义中打发时间，就无法体会到胜利 的滋味。我们就是希望制定“测验活动”把他们从这里面解 放出来。“测验活动”的制定是为了建立一个环境，使得 公司里的每个人都能够看到并感到他们每天的所作所 为与赢得市场地位以及最终获得稳定的工作之间 存在着一种联系。“速度简化自信心。我们越来越多地需要它们。 我们知道它们的来源我们有计划在90年代增加它们的表1A1