管理失误下的企业失败

1、管理失误下的企业失败 （上 ）对于公司的失败， 首席执行官们每每找出各种借口， 但 就是没有挖出根源 : 他们自己所犯的错误。还将有多少家公司崩溃？每个月似乎都会传来又一家 大公司轰然倒下的消息。安然（ Enron）、 世界通信公司（WorldCom ）、环球电讯（Global Crossing）、凯玛特（Kmart）、 宝丽来（Polaroid ）、安达信（Arthur Andersen、施乐（Xerox）、 奎斯特（Qwest）它们或是单独或是成群地倒下。伴随着公司的纷纷崩溃，大量的雇员被解聘，股东们狂怒不已。 有多少家公司垮掉了？实在太多了，而且这些企业不是普通 的公司， 而是那些强大的

2、、 重要的、 人们认为不会垮掉的 500 强企业。企业为什么会失败？首席执行官在报告中找出了各种 借口：糟糕的经济环境、动荡的市场、疲软的日圆、超级的 风暴、竞争对手的阴谋一一总而言之，是在他们控制之外的 各种因素。在少数情况下（例如航空公司在 9?11 之后出现 的问题），这些借口甚至是合理的。但是对公司失败情况的 详细研究显示，除了天灾人祸的原因，大多数公司失败是由 于一个简单的原因：管理失误。我们很快就会提及企业所犯的错误。但是首先我们得承 认：是的，企业失败通常都涉及一些与企业自身行业或文化 有关的特定因素。幸福的公司都是相似的，而不幸的公司则 各有其不幸。企业崩溃的方式甚至也不尽相同

3、：一些公司如 新星突然陨落（安然） ；其它的公司则苟延残喘（ 美国电话 电报公司AT&T）;还有一些公司经历了数十年的时间安静地 死去（宝丽来） 。失败是商业自然周期的一部分。我们这里 所定义的“失败” ，不一定就是破产，从原来的优势地位大 幅度下滑也可以被称作失败。如果得到了较好的管理，许多 已经崩溃的公司本来可以生存更长的时间一一换句话说，这 些好的公司由于糟糕的理由而倒下。这些公司衰落的速度让人心惊胆颤。不久之前似乎还非 常健康的公司，突然间便滑落到死亡的边缘。但是这种印象 可能存在着误导。以我们早有耳闻的一家位于休斯顿的机构 为例：公司的经理们并没有坐下来密谋任何不轨行为， 然而， 灾

4、难的发生是由于企业“逐渐跌入错误判断的陷阱” 。“以成 功为导向的”的企业文化，使人们头脑麻木的问题的复杂程 度，以及不切实际的业绩目标，所有这一切揉合在一切，使 对标准的违反变成了标准。从外部看上去并不存在什么问题， 直到随着轰然一声巨响，一切都宣告结束。我们需要针对失败说明一点：即使是最严重的失败也是 经过数年的时间酿成的。 公司就像海明威在 太阳照常升起 中所描写的那样崩溃：先是逐渐地，然后是突然地。让这些公司走向失败的是一些人所熟悉的愚蠢行为 : 否 认、傲慢、自负、妄想、糟糕的沟通、松懈的管理、贪婪、 欺骗、以及许多其他的缺点。所有这些缺点加在一起就铸成 了企业的失败。这里所罗列的不

5、是公司所犯的全部错误的清 单。但是你的企业很可能正在犯着这些错误的其中之一。错误一：被成功所麻痹一些研究表明，人们在经历较长的成功时期之后，不太 可能作出最佳的决定。安然、朗讯、世界通信公司在陷入麻 烦之前都已经到达顶峰。以思科为例，尽管思科还绝称不上是一个失败者，但它在几年前的确遭受了严重的挫折一一这一挫折的严重程度不仅体现在其下跌的快速程度，也是由于人们认为思科能够 比其他任何公司更清楚地预见未来。这一理念是基于被大加 吹捧的能够使思科的经理们“实时”地跟踪供给和需求的 IT 系统，使他们能够对未来作出清楚的预测。这一技术的确很 出色，然而预测结果却并不灵验。事实证明，思科的经理们 从不费

6、心考虑，如果一个主要的假设数字（增长率）从运算 公式中消失的话，将会产生什么样的后果。毕竟，公司已经 连续多个季度实现了增长；这一增长将来为什么不会继续下 去呢？同时，这种假设即使是当相反的证据开始不断增加时 也依然保持不变。当客户们开始破产，供应商警告需求量将 会减少，竞争对手迟疑不决，就连华尔街都怀疑因特网设备 市场是否正在分崩离析时，其首席执行官却宣布说， “不论 就我所在的这个行业整体而言还是就思科自身的前景而言， 我都比以往任何时候更加乐观” 。伴随着销售额的下降，思 科由于过量的库存积压冲销了数亿美元的资产，并进行了大 幅裁员。思科的CEO可能是在“实时”地进行商业运作，但 他却不

7、是在真实世界里完成这一切的。错误二：看不到危险由于拥有强有力的美元现金储备和竞争地位，思科公司 尚能支撑，宝丽来则不这么幸运了。与旧经济时代的施乐相 同，宝丽来曾是一度引人注目的“顶尖 50 家”股价增长企 业中的一员，但历经数年后却黯然失色。最终“宝丽来公司 生产什么？ ”演变成了一个新的版本一一“谁被埋葬在了格 兰特（Grant）的坟墓中？”宝丽来公司曾经生产过宝丽来照 相机一一仅此而已。公司。情况并非完全如此。想一想另一家一度似乎注定 要失败的公司：英特尔。 1985 年，来自日本公司的竞争使 得英特尔的记忆芯片变成了廉价的商品，观察者们几乎都认 为英特尔公司将要垮掉。然而英特尔公司却并

8、没有重蹈宝丽 来的覆辙，英特尔决定完全地退出记忆芯片生产领域，专门 生产微处理器。当安迪 ?葛鲁夫与戈登 ?摩尔坐下来给自己出 难题的时候，关键性的决定产生了。 “董事会引入了一个新 的首席执行官， 如果我们被踢出董事会。 ”葛鲁夫问摩尔 “, 你 认为他会怎样做 ?”答案便是从生产记忆芯片的行业退出来。 他们后来说，从这一起点出发，剩下的便只是操作细节了。与之相反，宝丽来和施乐在应对周围世界的变化时则反 应迟钝。两家公司的高层主管重复地将糟糕的业绩归咎于短 期因素货币波动、拉丁美洲出现的问题，而不是真正的 原因：糟糕的商业模式。当施乐总裁安妮 ?马尔卡希站出来 告诉分析家们施乐的“商业模式无

9、法可持续地发展”时，施 乐已经接近破产的边缘。吉姆 ?柯林斯是具有影响力的管理专著基业长青和 从良好到伟大的作者。他花费了数年时间研究这样一个 问题：是什么造就了一流的公司与平庸的公司的不同？“主 要的标志一一是看你是在严酷的事实面前寻找理由为自己 开脱， 还是直面残酷的事实， ”他说，“这是关键性的一点。 ” 通过强迫自己像局外人那样思考问题，葛鲁夫和摩尔在局面 没有变得不可收拾之前认识到了事实残酷的真相。宝丽来和 施乐则没有。错误三：惧怕老板甚于惧怕竞争有时首席执行官们得不到他们所需要的信息以做出正 确的决定。心理学者丹尼尔 ?戈尔曼说，主要的原因是由于 下属惧怕告诉上级事情的真相。即使老

10、板不想压制不同的意 见，一些微妙的信号一一 一个不愉快的表情，一个敷衍草 率的回答，依然能够表明坏消息不受欢迎。根据戈尔曼和两 位同僚的一项研究，这是高层的企业经理通常难以得到关于 他们自己的业绩表现的准确评估的原因。当然，恐惧感也有其用途。安迪 ?格罗夫一直相信竞争 型偏执狂的价值。但是在不良的环境下，雇员们则会更在意 内部的因素一一老板可能会说什么，管理层可能会做什么， 而不是关心来自外部的威胁。安然的情形自然就是如此，即 使是发出警告的安然副总裁沃特金斯，为了避免受到首席执 行官斯基林的斥责，也选择了匿名的方式，而她还是勇敢者 中的一员。当三星集团（Samsung）董事长李健熙1997年决定率领 三星集团进军汽车业的时候，也遭遇了同样问题的困扰。由 于深知汽车行业已经存在生产力过剩的