中小企业战略与目标管理(上报)

1、孔祥教孔祥教 战略，古称韬略，原为军事用语。其含义是战略，古称韬略，原为军事用语。其含义是“将军指挥军队的艺术将军指挥军队的艺术”。辞海辞海中：对战争全局的筹划和指挥。它是依据敌我双方的军事、政中：对战争全局的筹划和指挥。它是依据敌我双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。和运用。” ” 战略战略= =目的（追求的目标）目的（追求的目标）+ +途径（行动方案）途径（行动方案）+ +手段（实现目标的方法手段（实现目标的方法和工具）。和工具）。 2020世纪世纪6060年代，企业界开始引进战略

2、概念。年代，企业界开始引进战略概念。 最早是切斯特最早是切斯特巴纳德，其巴纳德，其19381938年在年在经理的职能经理的职能中，开始运用战略中，开始运用战略因素这一思想来说明企业组织的决策机制，并对战略对企业诸因素及它因素这一思想来说明企业组织的决策机制，并对战略对企业诸因素及它们相互之间关系的影响进行分析。们相互之间关系的影响进行分析。 1965 1965年安索夫出版年安索夫出版公司战略公司战略，系统研究企业战略的制定和实施，系统研究企业战略的制定和实施，大大促进了战略管理在企业的广泛应用，成为管理科学领域中一门年轻大大促进了战略管理在企业的广泛应用，成为管理科学领域中一门年轻的学科。的学

3、科。 什么是企业战略什么是企业战略 企业战略的基本内容企业战略的基本内容 企业战略的基本内容企业战略的基本内容 企业战略的基本内容企业战略的基本内容目目 录录 一、企业战略一、企业战略 中国人性与企业战略中国人性与企业战略 管理战略与管理模式管理战略与管理模式 战略理念与老板理念战略理念与老板理念 中国文化与管理方式中国文化与管理方式 产品战略与产品定位产品战略与产品定位 营销战略与市场定位营销战略与市场定位 经营战略与资金规划经营战略与资金规划 人才战略与人力资源规划人才战略与人力资源规划 经营战略与价值流路线经营战略与价值流路线 中国人性与企业战略中国人性与企业战略中国企业管理的四种状态中

4、国企业管理的四种状态 夫妻店夫妻店 商店或作坊商店或作坊 公司化企业公司化企业 集团化企业集团化企业战略理念与老板理念战略理念与老板理念卓越绩效管理模式下的系统理念卓越绩效管理模式下的系统理念产品战略与产品定位产品战略与产品定位产品与商品产品与商品产品定位与研发设计产品定位与研发设计产品路线和产品规划产品路线和产品规划营销战略与市场定位营销战略与市场定位企业利益与营销战略企业利益与营销战略市场定位和营销策略市场定位和营销策略渠道建设与网点布局规划渠道建设与网点布局规划经营战略与资金规划经营战略与资金规划经营战略与利润计划经营战略与利润计划 从黄光裕入狱分析企业为什么要上市？从黄光裕入狱分析企业

5、为什么要上市？ 从巨人大厦倒塌分析现金为王的道理！从巨人大厦倒塌分析现金为王的道理！ 从吴英集资案分析企业资金的风险！从吴英集资案分析企业资金的风险！战略定位与资金募集规划战略定位与资金募集规划 生产生产/ /销售资源与经营资本销售资源与经营资本 资金规模与银行借贷周期资金规模与银行借贷周期 产品差异化、产品生命周期与股权募集产品差异化、产品生命周期与股权募集 预算管理与成本管控计划预算管理与成本管控计划人才战略与人力资源规划人才战略与人力资源规划企业战略与人才战略企业战略与人才战略 人力资源规划人力资源规划 人力资源需求计划人力资源需求计划 人才素质条件与素质能力评价标准人才素质条件与素质能

6、力评价标准 人才战略与人才梯队建设人才战略与人才梯队建设 人才梯队建设与育成计划人才梯队建设与育成计划 绩效管理与绩效结果的运用绩效管理与绩效结果的运用 激励机制、行业人才现状与薪资规划激励机制、行业人才现状与薪资规划 招聘计划与面试技巧招聘计划与面试技巧 人才的招、用、育、留与人才的招、用、育、留与136136法则法则 经营战略与价值流路线经营战略与价值流路线经营的价值流经营的价值流 信息流信息流 物流物流 资金流资金流管理过程的价值流管理过程的价值流 信息流信息流 物流物流 人流人流 业务流业务流 现金流现金流 时间空间流时间空间流 管理战略与管理模式管理战略与管理模式1.1.经营管理经营

7、管理 产品经营与国家政策产品经营与国家政策 市场营销与客户需求市场营销与客户需求 资本运作与利润保障资本运作与利润保障 生产运营与客户满意生产运营与客户满意2.2.企业管理企业管理 经营目标达成中的瓶颈经营目标达成中的瓶颈 流程中的质量缺陷流程中的质量缺陷 价值流中的人、机、料、法、环变化价值流中的人、机、料、法、环变化 人才战略与人的潜能价值最大化开发人才战略与人的潜能价值最大化开发管理战略与管理模式管理战略与管理模式管理管理模式是企业模式是企业健康健康可持续发展的路径可持续发展的路径 “模式模式”是由一些局部的形式在发展中，按照一定的价值观和是由一些局部的形式在发展中，按照一定的价值观和标

8、准，对其内在的规律性，进行系统的揭示与整合。标准，对其内在的规律性，进行系统的揭示与整合。 “ “管理模式管理模式”表达了一种表达了一种思想思想、 一种一种标准标准、 一种一种规范规范、 一个一个系统系统。 管理管理模式是从特定的模式是从特定的管理理念管理理念出发，出发，在在管理过程管理过程中固化下来的一套操作系统中固化下来的一套操作系统。 3 3. .管理模式的定义管理模式的定义管理战略与管理模式管理战略与管理模式 第一第一、管理模式是管理理念、管理方法、管理工具的集合，是为、管理模式是管理理念、管理方法、管理工具的集合，是为中高层管理者实现组织目标提供的作业模板。中高层管理者实现组织目标提

9、供的作业模板。 第二、管理第二、管理模式是模式是管理管理者行为习惯的运用和固化而形成的，者行为习惯的运用和固化而形成的，其特其特点体现在价值性、逻辑性和系统性经过了点体现在价值性、逻辑性和系统性经过了成功案例的验证成功案例的验证。 第三第三、管理模式不是管理的某、管理模式不是管理的某一层面或仅仅涵盖企业管理活动的一层面或仅仅涵盖企业管理活动的某一方面，而是一套经营价值体系。某一方面，而是一套经营价值体系。 第四第四、管理模式是企业自觉遵、管理模式是企业自觉遵守、自动运行、自我优化的。守、自动运行、自我优化的。 第五第五、管理模式可以根据战略、管理模式可以根据战略发展的需要，进行持续改善和变通。

10、发展的需要，进行持续改善和变通。 4 4. .管理模式的含义管理模式的含义管理战略与管理模式管理战略与管理模式 5 5. .管理模式涉及范围管理模式涉及范围 管理管理模式涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、模式涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成本、技术与产品开发、生产计划与控制等方面，且分为战略资金与成本、技术与产品开发、生产计划与控制等方面，且分为战略层、战术层和执行层等多个层次的模式。层、战术层和执行层等多个层次的模式。 6 6. .现代管理模式的主要内容现代管理模式的主要内容 管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础管理模式是实现集成化管理与

11、决策信息系统的理论基础 企业资源企业资源计划计划 ( ( ERP )ERP ) 制造资源制造资源计划计划 ( MRP ( MRP ) ) 准时准时生产生产 ( JIT )( JIT ) 精益精益生产生产 ( ( Lean Production )Lean Production ) 按类个别按类个别生产生产 ( ( OKP )OKP ) 优化生产优化生产技术（技术（ OPT OPT ） 供应链供应链管理管理 ( ( SCM )SCM ) 企业过程企业过程重组重组 ( ( BPR )BPR ) 敏捷虚拟敏捷虚拟企业企业 ( AVE )( AVE )等等。等等。管理战略与管理模式管理战略与管理模式

12、7 7. .管理模式演进的五种方式管理模式演进的五种方式 上述上述5 5种方法往往实行复合运用，效果好坏取决于董事会对企业发展种方法往往实行复合运用，效果好坏取决于董事会对企业发展态势、阶段以及法律法规和政策环境的理解，如何搭配并融汇贯通，是态势、阶段以及法律法规和政策环境的理解，如何搭配并融汇贯通，是有效与否的关键。就这一点来说，这其中是有有效与否的关键。就这一点来说，这其中是有“秘码秘码”的。的。 1.1.管理管理2.2.监督监督3.3.监控监控4.4.管控管控5.5.治理治理是一种狭义的直接指挥、协调、检查的职能。是最原始、最直是一种狭义的直接指挥、协调、检查的职能。是最原始、最直接和最

13、简单的一种形式。接和最简单的一种形式。 基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法，以基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法，以及经营管理结果和效果的一种分析评价机制。及经营管理结果和效果的一种分析评价机制。 监控有点象探照灯，通过实施信息化手段在经营管理活动过程质监控有点象探照灯，通过实施信息化手段在经营管理活动过程质量变化的常态监督和异常控制。量变化的常态监督和异常控制。 针对一些关键要素，上级对下级实施以针对一些关键要素，上级对下级实施以“控制控制”为特征的管理行为。为特征的管理行为。比如集团对子公司的战略规划、投资进退、高级人事、资金担保等比如集团对子公司的战略

14、规划、投资进退、高级人事、资金担保等重大要素实施终极审定机制。重大要素实施终极审定机制。即公司法中三会四权的法人治理结构。现在每家公司成立时都会设即公司法中三会四权的法人治理结构。现在每家公司成立时都会设立股东会、董事会、监事会、管理层的集权、授权、分权、控权。立股东会、董事会、监事会、管理层的集权、授权、分权、控权。 冠军队与冠军之队冠军队与冠军之队冠军队冠军队冠军之队冠军之队 系统论原理：局部最优系统论原理：局部最优整体次优整体次优 系统论：元素和结构系统论：元素和结构C碳碳元素不同，结元素不同，结构不同，功能构不同，功能就会分高下就会分高下 系统论：元素和结构系统论：元素和结构第18任：

15、施拉普纳(德国) 第19任：戚务生(山东威海) 第20任：霍顿(英国) 第21任：米卢 (前南斯拉夫) 第22任：阿里哈恩(荷兰) 第23任：朱广沪第24任：高洪波 系统论：结构和元素系统论：结构和元素元素太差，不论结构如何优化，系统的功能也不会好元素太差，不论结构如何优化，系统的功能也不会好 系统论：系统二要素系统论：系统二要素系统系统元素元素硬结构硬结构构架结构构架结构/空间结构空间结构软结构软结构细节关联细节关联/信息关联信息关联结构结构 系统论：系统二要素系统论：系统二要素基业基业长青长青元素元素硬结构硬结构构架结构构架结构/空间结构空间结构软结构软结构细节关联细节关联/信息关联信息关

16、联结构结构人人机机料料工艺工艺布局布局设备设备布局布局物流物流布局布局人员人员素质素质布局布局市场市场战略战略产品产品战略战略信息信息化战略化战略人才人才战略战略经营经营战略战略组织层组织层硬结构硬结构流程层流程层软结构软结构岗位层岗位层元元 素素方方 展展针针 开开价价 设设值值 计计过过 管管程程 理理 系统论：结构和元素的组合逻辑关系系统论：结构和元素的组合逻辑关系组织组织目标目标组织组织规划规划绩效绩效沟通沟通流程流程目标目标流程流程路径路径缺陷缺陷点检点检岗位岗位标准标准能力能力识别识别人才人才育成育成组织层组织层硬结构硬结构流程层流程层软结构软结构岗位层岗位层元元 素素方方 展展针

17、针 开开价价 设设值值 计计过过 管管程程 理理 系统论：结构和元素的组合逻辑关系系统论：结构和元素的组合逻辑关系组织组织目标目标组织组织规划规划绩效绩效考核考核流程流程目标目标流程流程路径路径缺陷缺陷点检点检岗位岗位标准标准能力能力识别识别人才人才育成育成救火救火处罚处罚道之以政，齐之以刑，民免而无耻道之以德，齐之以礼，民有耻且格管理管理模式模式的基本内容的基本内容战略目标、经营目标、月度工作战略目标、经营目标、月度工作目标目标计划体系计划体系组织、流程、标准、工作质量四位一体的绩效考核体系组织、流程、标准、工作质量四位一体的绩效考核体系有勇有谋、忠孝有佳、能上能下、训练有素的团队有勇有谋、

18、忠孝有佳、能上能下、训练有素的团队以西方管理工具集成为核心的中国人性化管理方式以西方管理工具集成为核心的中国人性化管理方式失败的民企共性表象失败的民企共性表象 缺乏战略的高度和长远的规划缺乏战略的高度和长远的规划 注重眼前利益，忽视体系成长注重眼前利益，忽视体系成长 没有价值链思想，忽略供应商、客户、员工的感受、价值与利益没有价值链思想，忽略供应商、客户、员工的感受、价值与利益 品牌观念弱，只会产品推销，不明白形象打造和营销策略品牌观念弱，只会产品推销，不明白形象打造和营销策略 重业务，轻管理，惘梳理重业务，轻管理，惘梳理 不重视不重视“人人”，只想占用员工的能力、时间与体力，只想占用员工的能

19、力、时间与体力 激励层次低，不明白剩余价值分配的必要性和系统性激励层次低，不明白剩余价值分配的必要性和系统性 中国文化与管理方式中国文化与管理方式仁者爱人仁者爱人 天之人道：能够指引人自天之人道：能够指引人自强不息的去实现人生宏伟目强不息的去实现人生宏伟目标；标； 地之人道：揭示生命地之人道：揭示生命的本质和养生之道，使的本质和养生之道，使自己颐养天年，身心健自己颐养天年，身心健康；康；人之地道：人之地道：道德经道德经，顺应自然以无事取天下，顺应自然以无事取天下，缔造出和谐的商业氛围；缔造出和谐的商业氛围；人之人道：人之人道：孙子兵孙子兵法法，用奇正击败对手，用奇正击败对手，是竞争性哲学，帮助

20、人是竞争性哲学，帮助人获得财富和名望；获得财富和名望；人之天道：人之天道：论语论语，讲述修身齐家治国平天讲述修身齐家治国平天下之道，以正治国，使下之道，以正治国，使人成为良臣或明君；人成为良臣或明君；思思 想想 中国文化与管理方式中国文化与管理方式意气风发意气风发 說卦傳說卦傳立人之道，曰仁與義立人之道，曰仁與義 說文說文己之威儀也己之威儀也 註註臣鉉等曰：與善同意臣鉉等曰：與善同意 易易乾卦乾卦利物足以和義利物足以和義目目 录录 二、目标管理二、目标管理 目的、目标与指标目的、目标与指标 战略定位与战略目标战略定位与战略目标 方针管理与目标体系方针管理与目标体系 长期目标与短期目标长期目标与

21、短期目标 目标管理与流程管理目标管理与流程管理 目标管理与缺陷管理目标管理与缺陷管理 目标管理与变化点管理目标管理与变化点管理 企业目标与个人目标企业目标与个人目标目的、目标、指标目的、目标、指标 目的目的企业愿景与终极目标企业愿景与终极目标 目标目标缺陷与资源结合的阶段能力缺陷与资源结合的阶段能力 指标指标现场缺陷度和目标绩效达成度现场缺陷度和目标绩效达成度战略定位与战略目标战略定位与战略目标 产品定位与产品研发战略目标产品定位与产品研发战略目标 市场定位与营销战略目标市场定位与营销战略目标 资金定位与经营利润目标资金定位与经营利润目标 管理定位与人才战略目标管理定位与人才战略目标方针管理与

22、目标体系方针管理与目标体系35个人优先主题个人优先主题在职培训在职培训解决问题解决问题横向一致横向一致部门方针部门方针纵向一致纵向一致企业宗旨通过为企业的经营做贡献实现对员工的尊重通过为企业的经营做贡献实现对员工的尊重对上层的方针做出贡献对上层的方针做出贡献方针的细分方针的细分方针管理方针管理 = 方向管理方向管理方针管理方针管理PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAToyota Way公司的长期繁荣与发展公司的长期繁荣与发展员工成长发展，获得成就感员工成长发展，获得成就感1.Toyota Way (TW) 丰田的价值观丰田的价值观-是所有工作的基本概

23、念是所有工作的基本概念2.问题解决（问题解决（TBP) 实践实践Toyota Way的工作方法的工作方法 适用于各职位适用于各职位/职能的全员共通的基本工作职能的全员共通的基本工作 方法是确保高效实现持续性成果的手段方法是确保高效实现持续性成果的手段3.人才培养（人才培养（OJD) 促使公司得到中长期发展的源泉促使公司得到中长期发展的源泉 是确保持续提高是确保持续提高TBP成果的行动成果的行动4.方针管理（方针管理（HK) 实现组织的成果最大化的工作实现组织的成果最大化的工作 是公司范围的是公司范围的TBP实践行动实践行动PDCAToyota Way 1 1 为什么要进行方针管理？为什么要进行

24、方针管理？方针管理与目标体系方针管理与目标体系 各级组织，各级组织，结合担当的职能，围绕公司的愿景、宗旨、价值观理念、战略结合担当的职能，围绕公司的愿景、宗旨、价值观理念、战略目标等，明确本部门工作目标，统一整体活动方向，以此实现组织资源价值成目标等，明确本部门工作目标，统一整体活动方向，以此实现组织资源价值成果最大化的一种管理体系果最大化的一种管理体系 3 3方针管理的方针管理的5 5个关键词个关键词1.1.中长期视点中长期视点2.2.优先顺序优先顺序3.3.全员参与全员参与& &沟通沟通4.4.人才培养人才培养5.5.过程管理过程管理 2 2方针管理的定义方针管理的定义方针管理与目标体系方

25、针管理与目标体系 4 4方针管理重要性？方针管理重要性？方针方针管理管理 = 方向方向管理管理A公司目标公司目标B公司目标公司目标由冠军组成的团队由冠军组成的团队“冠军冠军”团队团队理念、目标、标准和行为习惯的统一理念、目标、标准和行为习惯的统一方针管理与目标体系方针管理与目标体系 个人个人优先优先主题主题（行为文化的统一）（行为文化的统一）在职培训在职培训解决问题解决问题横向一致横向一致部门部门方针方针（标准统一）（标准统一）纵向一致纵向一致企业宗旨企业宗旨通过为企业的经营做贡献实现对员工的尊重通过为企业的经营做贡献实现对员工的尊重对上层的方针做出贡献对上层的方针做出贡献方针的细分方针的细分

26、方针管理方针管理 = = 方向管理方向管理PDCAPDCAPDCAPDCA 5 5实现企业价值的高度统一实现企业价值的高度统一方针管理与目标体系方针管理与目标体系APDC第一步：制定方针第一步：制定方针第二步：实施方针第二步：实施方针第三步：方针点检第三步：方针点检第四步：改善第四步：改善/ /标准化标准化 6 6方针管理的循环方针管理的循环方针管理与目标体系方针管理与目标体系 回顾上一年度方针的实施结果，识别和明确遗留的问题现状及其原因回顾上一年度方针的实施结果，识别和明确遗留的问题现状及其原因 通过会议通过会议或日常交流或日常交流，点检并明确，点检并明确部部/ /室方针以及高层领导的想法室

27、方针以及高层领导的想法 明确自己部明确自己部/ /室室/ /课存在的目的是什么？为公司创造怎样的附加价值课存在的目的是什么？为公司创造怎样的附加价值？并使用并使用具体、简单的语言进行具体、简单的语言进行表述和张贴、悬挂表述和张贴、悬挂 对政策环境变化的预测包括经济、政治、对政策环境变化的预测包括经济、政治、科技、社会、顾客需求、市场变化以及竞科技、社会、顾客需求、市场变化以及竞争对手等方面争对手等方面7 7制定制定方针方针方针管理与目标体系方针管理与目标体系创新改善性的创新改善性的 Vs 日常维持性的日常维持性的现在达成时期时间目标成果/公司业绩水平日常管理方针管理目标达成目标达成由于经营需要

28、而形成的改变航向（改变方向性）的路线由日常工作、业务的维持和改善形成的发展路线8.8.区分区分方针管理和日常管理方针管理和日常管理文化生成文化生成方针管理与目标体系方针管理与目标体系PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA方针管理方针管理日常管理日常管理如果制作方针管理？如果制作日常管理？两者同样重要两者同样重要 保证必要的平衡保证必要的平衡业绩水平业绩水平方针管理与目标体系方针管理与目标体系 新的课题，差距大新的课题，差距大 对公司的影响大对公司的影响大 维持公司正常运行的关键维持公司正常运行的关键 涉及的相关部门多涉及的相关部门多 创新创新 没有可参考的流程没有可参考的流程 没有可

29、参考的标准没有可参考的标准 重整重整 中长期中长期 标准化标准化 日常的改善日常的改善 维持维持 差距小差距小 通常是第二次通常是第二次PDCAPDCA 没有可参考的流程没有可参考的流程 日常的运营日常的运营 重整之后的强化重整之后的强化 稳定的改善稳定的改善方针管理方针管理日常管理日常管理方针管理与目标体系方针管理与目标体系 重要度重要度 紧急度紧急度 扩大倾向扩大倾向 通过会议与相关者沟通并确认通过会议与相关者沟通并确认每个项目的重要度、紧急度、扩每个项目的重要度、紧急度、扩大倾向大倾向 结合现有资源与上级及相关人结合现有资源与上级及相关人员充分沟通、讨论之后对每个方员充分沟通、讨论之后对

30、每个方阵项目作出评价阵项目作出评价 作为管理者需要在此过程中充作为管理者需要在此过程中充分思考如何更好的发挥领导力分思考如何更好的发挥领导力9.9.确定确定优先顺序优先顺序方针管理与目标体系方针管理与目标体系 Why: Why:目的目的 What:What:待解决的问题待解决的问题 How:How:手段手段1.1.使用简洁易懂进行描述使用简洁易懂进行描述2.2.明确目的、待解决的问题和手段明确目的、待解决的问题和手段3.3.确保所设定的方针项目能够贡献于确保所设定的方针项目能够贡献于上层方针的实现上层方针的实现招聘有经验的新焊工招聘有经验的新焊工举例（举例（X）方针项目AWhy为了将产能提升到

31、1500台/日，确保公司销售快速增长What招聘50名三级以上级别的电焊工How通过技校和人才市场等招聘途径10.10.设定设定方针项目方针项目方针管理与目标体系方针管理与目标体系 What: What:评价指标评价指标KPIKPI How much: How much:目标程度目标程度 When:When:达成期限达成期限1.1.设定一个合适的评价指标设定一个合适的评价指标KPIKPI，就能够客观，就能够客观的对工作成果进行评价，并进行持续的改善的对工作成果进行评价，并进行持续的改善2.2.要尽量从所属部要尽量从所属部/ /室室/ /科选取评价指标科选取评价指标KPIKPI3.3.目标要尽量

32、量化目标要尽量量化4.4.对于一些不容易量化的目标，可以思考当问对于一些不容易量化的目标，可以思考当问题解决时发生什么变化题解决时发生什么变化5.5.为了在达成期限前实现目标，需要有计划地为了在达成期限前实现目标，需要有计划地设定阶段性目标以及每个目标的期限设定阶段性目标以及每个目标的期限降低缺勤率降低缺勤率举例（举例（X）方针项目AWhat:降低缺勤率How much2%When截止至第2季度11.11.设定设定目标目标方针管理与目标体系方针管理与目标体系 5W2H 5W2H Catch Ball( Catch Ball(横向、纵向沟通）横向、纵向沟通）1.1.方针应该包括方针应该包括5W2

33、H5W2H的所有要素：的所有要素： - - 方针项目：方针项目：why,what,howwhy,what,how - - 目标：目标：what,how much,whenwhat,how much,when - - 担当者、相关者：担当者、相关者：who(whom)who(whom)2.2.明确分工及责任明确分工及责任3.3.通过纵向、横向沟通，与所有通过纵向、横向沟通，与所有相关者交流，并了解他们的想法相关者交流，并了解他们的想法 12.12.制定制定方针实施计划方针实施计划方针管理与目标体系方针管理与目标体系车厢部车架部后桥部总装部配套部质量控制成本控制生产计划人才育成安全与5S人力资源生

34、产部门生产部门自制产品自制产品职能部门外购产品外购产品方针管理与目标体系方针管理与目标体系1.1. 把握所有部门、室、课的实际能力把握所有部门、室、课的实际能力2.2. 通过召开会议等方法与相关人员讨论以下问题：通过召开会议等方法与相关人员讨论以下问题： - - 必须做的事情必须做的事情 - - 可能存在的障碍或困难可能存在的障碍或困难 - - 所需要的投入所需要的投入3.3.在能力把握的过程中，管理者需要时刻秉承诚在能力把握的过程中，管理者需要时刻秉承诚恳的态度，并积极地倾听并相信对方恳的态度，并积极地倾听并相信对方4.4.把握能力可以使所有的相关者都参与到方针的把握能力可以使所有的相关者都

35、参与到方针的制定过程中，并激发他们的当事者的意识制定过程中，并激发他们的当事者的意识方针管理与目标体系方针管理与目标体系明确方针内容明确方针内容区分方针管理和日常管理区分方针管理和日常管理确定优先顺序确定优先顺序设定方针项目设定方针项目目标设定目标设定制定实施计划（方针）制定实施计划（方针）小结小结方针管理与目标体系方针管理与目标体系 过程管理过程管理 资源分配资源分配 取得共识取得共识 定期回顾定期回顾 召开方针说明会，向全体部下说明方针的具召开方针说明会，向全体部下说明方针的具体事项，并鼓励大家的干劲和热情体事项，并鼓励大家的干劲和热情 通过定期回顾（周、月、季度）确保方针按通过定期回顾（

36、周、月、季度）确保方针按计划得以实施计划得以实施 当问题出现时当问题出现时，找到，找到真因并解决问题真因并解决问题13.13.实施实施方针方针方针管理与目标体系方针管理与目标体系 结果结果 过程过程1.1.方针点检是从员工点检个人课题开始从下至上的过程方针点检是从员工点检个人课题开始从下至上的过程2.2.对于已达成的课题都需要明确的真因对于已达成的课题都需要明确的真因3.3.但方针出现延误时，需要立刻采取有效行动，例如，重新但方针出现延误时，需要立刻采取有效行动，例如，重新分配资源、重新明确优先顺序或者调整计划（如必要）分配资源、重新明确优先顺序或者调整计划（如必要）4.4.管理者应给与员工支

37、持而不是责备管理者应给与员工支持而不是责备5.5.现地现物现地现物14.14.方针方针点检点检方针管理与目标体系方针管理与目标体系重新审视目标&重新审视流程（可持续性成果）标准化&转为日常管理明确真因&再次尝试明确真因&重新审视流程高高低低低低高高结果达成度过程达成度15.15.方针方针评价评价理清流程节点指标和经营目标的关系理清流程节点指标和经营目标的关系方针管理与目标体系方针管理与目标体系 深刻理解公司的中长期目标深刻理解公司的中长期目标 通过充分参与到方针的制定过程中，明确所属职能的方针通过充分参与到方针的制定过程中，明确所属职能的方针 使员工充分理解部、室、课方针及其背景，并明确其自身

38、贡献使员工充分理解部、室、课方针及其背景，并明确其自身贡献 提高员工对促进公司发展的责任感和当事者意识提高员工对促进公司发展的责任感和当事者意识 提高问题解决能力提高问题解决能力 让员工自觉按照让员工自觉按照PDCAPDCA的循环工作的循环工作 提高对资源的把握和管理能力提高对资源的把握和管理能力横向到边，纵向到底横向到边，纵向到底16.16.实施实施方针管理的要求方针管理的要求这到底是怎么回事？方针管理与目标体系方针管理与目标体系长期目标与短期目标长期目标与短期目标年度计划编制的内容年度计划编制的内容 年度年度工作目标工作目标计划结构计划结构 经营目标经营目标 管理目标管理目标 两大两大指标

39、指标体系体系结构结构成本成本结构结构工作工作质量质量人才人才结构结构绩效绩效管理管理57 年度经营工作目标计划内容年度经营工作目标计划内容市场市场调研调研设计市场调查问卷设计市场调查问卷策划年度工作目标计划编制手册策划年度工作目标计划编制手册市场调研的开展和数据的统计、汇总和发布市场调研的开展和数据的统计、汇总和发布经营经营指标指标产品规划暨研发年度计划编制产品规划暨研发年度计划编制资本经营和资金组织年度计划编制资本经营和资金组织年度计划编制市场营销市场营销和网点布局和网点布局年度计划编制年度计划编制工艺布局和工艺布局和“四新四新”创新建设计划创新建设计划利润、成本管控年度计划编制利润、成本管

40、控年度计划编制可持续健康发展基础管理目标可持续健康发展基础管理目标企业战略与经营指标关系的质量评审企业战略与经营指标关系的质量评审长期目标与短期目标长期目标与短期目标58经营经营指标指标生产安全经营计划生产安全经营计划质量目标计划质量目标计划工艺技术转化计划工艺技术转化计划产能建设计划产能建设计划设备技改计划设备技改计划基础建设计划基础建设计划采购配套体系建设计划采购配套体系建设计划人才需求、人才梯队建设和育成计划人才需求、人才梯队建设和育成计划价值价值评审评审经营指标与流程缺陷、资源瓶颈价值关系经营指标与流程缺陷、资源瓶颈价值关系的评审的评审发布发布形成年度工作目标计划管理方案终稿形成年度工

41、作目标计划管理方案终稿员工招、用、育、薪酬及岗位晋升计划员工招、用、育、薪酬及岗位晋升计划长期目标与短期目标长期目标与短期目标59、管理目标、管理目标职能展开、价值流分析和目标分解职能展开、价值流分析和目标分解流程梳理和组织流程梳理和组织“三定三定”课题选定和管理指标的设定课题选定和管理指标的设定三大标准的标准化三大标准的标准化人才育成人才育成过程管理方法的形成和绩效面谈沟通的方式过程管理方法的形成和绩效面谈沟通的方式课题的展开和管理工具的导入课题的展开和管理工具的导入职能沟通和组织协调职能沟通和组织协调资源配置资源配置长期目标与短期目标长期目标与短期目标1.新人事制度面谈、考核、在制度中已充

42、分体现。2.相关制度，以便在面谈中，能准确回答员工询问。3.你的部下。平时关注部下的工作能力、工作业绩、员工基本情况、发展潜力等。注意平时沟通。 公司要求的面谈时间公司要求的面谈时间1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月 面谈 面谈 晋升 面谈培养面谈培养能力考核能力考核业绩考核业绩考核兑现工资兑现工资1年度能力评价年度能力评价终点终点起点起点考核考核时间：时间：1/1631内容：年度期望提出内容：年度期望提出工作目标设定工作目标设定上半年业绩评上半年业绩评价价下半年业绩评下半年业绩评价价兑现兑现业绩业绩工资工资兑现兑现中秋中秋嘉奖嘉奖对下半对下半年考核年考核对上半对上半年考核

43、年考核全年业全年业绩总结绩总结l时间：时间：7/1631 l内容：下半年期望提出内容：下半年期望提出面前前准备的东西：面前前准备的东西：长期目标与短期目标长期目标与短期目标横向到边、纵向到底横向到边、纵向到底 月度月度工作目标计划工作目标计划目标设定目标设定精益工作目标计划精益工作目标计划贯彻执行贯彻执行综管中心专业线各部门过程方法过程方法月度重点工作计划月度重点工作计划目标类别目标类别工作内容工作内容评价标准评价标准人人时间时间考核考核安全WHEREWHERE维持改善人才育成节点内容手段作业周期统计指标考核周期WHOWHOWHENWHEN质量计划成本设备生产全员活动人才育成数据采集经营目标经

44、营目标 管理目标管理目标WHY WHAT HOW标准化作业标准化作业 目视目视 看板看板 方针展开 目标分解 当期问题点的识别 基础管理项落实过程方法过程方法过程方法过程方法 价值流分析 职能界定 资源分析和分配 流程分析 作业内容分析 作业动作分析 问题点 变化点 能力缺陷 绩效沟通 改善活动 组织协调 原因分析 要因确认 技术指导 标准固化 组织实施 小组活动 数据验证 看板维护 绩效考核 价值创造的大小，即有价值时间有价值时间除以流逝的时间流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？提示：它不是提示：它不是1 1。通常，它小于。通常

45、，它小于0.050.05。也就是有超过。也就是有超过9595的时间的时间被白白的流逝掉了。被白白的流逝掉了。流程就是流程就是成功的套路成功的套路 企业是通过产品品质、成本、效率来满足客户需要的企业是通过产品品质、成本、效率来满足客户需要的！而流程是客！而流程是客户需求实现的路径，其增值户需求实现的路径，其增值比是比是体系工作质量高低评价的唯一标准！体系工作质量高低评价的唯一标准！流程的增值比流程的增值比是目标管理质量是目标管理质量高低的核心！高低的核心！目标管理与流程管理目标管理与流程管理流程繁杂，层次不清；流程繁杂，层次不清；有流程无执行；有流程无执行；流程与实际运营脱节；流程与实际运营脱节

46、；流程与流程之间割裂；流程与流程之间割裂；流程授权，与监管不同步；流程授权，与监管不同步；业务数据无法收集、统计和查询；业务数据无法收集、统计和查询；流程绩效无法考核。流程绩效无法考核。有流程，管理僵化；没流程，管理混乱。有流程，管理僵化；没流程，管理混乱。 质量管理体系当前面临的问题质量管理体系当前面临的问题目标管理与流程管理目标管理与流程管理 矛盾的流程与体系矛盾的流程与体系供供应应商商客客户户质量部长制造部长设备部长计划部长人资部长财务部长工艺部长研发部长物流主线物流主线客户信息主线客户信息主线局部最优局部最优整体次优整体次优目标管理与流程管理目标管理与流程管理 流程增值比的计算流程增值

47、比的计算 加工等待加工等待（5 5分钟）分钟）加工加工（1 1分钟分钟）搬运等待搬运等待（3 3分钟）分钟）搬运搬运（1 1分钟）分钟）工序工序（1010分钟）分钟）过程周期时间过程周期时间 从从现在起，以现在起，以过周期时间过周期时间为为基准摊平制造间接费用基准摊平制造间接费用！ 以流程的增值比来衡量各专以流程的增值比来衡量各专业线的管理水平和能力！业线的管理水平和能力！迄今为止，仅仅凭这个设定迄今为止，仅仅凭这个设定“标准成本标准成本”！标准时间（标准时间（STST）与过程周期时间（）与过程周期时间（L/TL/T）的关系）的关系流程的增值比是体系质量高低的核心！流程的增值比是体系质量高低的

48、核心！目标管理与流程管理目标管理与流程管理 举例举例 案例参考目标管理与流程管理目标管理与流程管理流程的六要素：流程的六要素：输入的动机和资源、过程方法、过程方法间相互作用 的方式（结构）、输出的结果、顾客、价值 流程的特点流程的特点: : 目标目标性性有明确的输出（目标或任务） 相关性相关性流程的活动是互相关联的 动态性动态性流程中的活动具有时序（逻辑）关系 层次性层次性活动中又有子流程 机构性机构性有串联、并联、反馈等结构 输入资源输出结果价值创造活动价值创造活动我满意，因为流程为我创造了价值支持服务活动支持服务活动价值性价值性支持性支持性目标管理与流程管理目标管理与流程管理流程的梳理要求

49、流程的梳理要求 就现有管理标准运行质量进行现状把握，用就现有管理标准运行质量进行现状把握，用系统思维方式系统思维方式分析分析现有管理标准对现有管理标准对目标实现和价目标实现和价值创造过程值创造过程的支持的支持程度程度、作业、作业瓶颈瓶颈和和各标准间各标准间相互矛盾相互矛盾的系统问题，识的系统问题，识 别出哪些标准适应经营目标，哪些别出哪些标准适应经营目标，哪些 标准需要改善，从而明确出标准维标准需要改善，从而明确出标准维 持、改善和人才育成的内容；明确持、改善和人才育成的内容；明确 出标准实施的具体步骤、流程节点、出标准实施的具体步骤、流程节点、 评价方式、信息统计内容和绩效考评价方式、信息统

50、计内容和绩效考 核办法。核办法。 目标管理与流程管理目标管理与流程管理流程的梳理要求流程的梳理要求明确管理标准与经营目的关系、管理标准与组织流程的明确管理标准与经营目的关系、管理标准与组织流程的关系、管关系、管理标准与技术理标准与技术/ /作业标准的关系，作业标准的关系，识别管理标准识别管理标准职能交叉职能交叉的的统一性、逻统一性、逻辑性、有效性、可行辑性、有效性、可行性性、可操作性和作业可操作性和作业顺序问题，形成顺序问题，形成信息统计方信息统计方法，结合绩效考核，让法，结合绩效考核，让流程的流程的目的性和节点的重要度上形成目的性和节点的重要度上形成系统、全面的逻辑性思考和精系统、全面的逻辑

51、性思考和精细化、数据化分析。细化、数据化分析。 目标管理与流程管理目标管理与流程管理 1.1.识别与经营目标相关的流程识别与经营目标相关的流程 1.1.识别与部门职能有关系的经营目标识别与部门职能有关系的经营目标2.2.按重要度等级，从现有的管理标准中识别与公司经营目标相关的流程按重要度等级，从现有的管理标准中识别与公司经营目标相关的流程3.3.从作业现场识别现有流程实施的问题点、瓶颈点和变化从作业现场识别现有流程实施的问题点、瓶颈点和变化点点目标管理与流程管理目标管理与流程管理价值创造过程是指为价值创造过程是指为组织的顾客组织的顾客和和组织的经营创造收益组织的经营创造收益的过程，这些的过程，

52、这些过程是组织运营最重要的过程，过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入多数员工介入这些过程，通过这些过程产这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营经营结果结果。组织应当确定和管理为组织应当确定和管理为顾客创造价值顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值实现组织增值的主要过程。的主要过程。支持过程是指支持过程是指支持组织支持组织日常运作、生产、服务交付日常运作、生产、服务交付的过程的过程，可以包括财，可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源

53、服务、公共关系和其他行政服务。务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实，但为价值创造过程的实施起到施起到保证、支持作用保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过确定关键支持过程程。组织应当确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。组织应当确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。 2 .2 .识别识别价值创造过程和支持过程价值创造过程和支持过程 目标管理与流程管理目标管理与流程管理根据价值创造过程将经营指标进行有

54、效分解，找到流程问题点和根据价值创造过程将经营指标进行有效分解，找到流程问题点和瓶颈将管理指标进行有效的展开瓶颈将管理指标进行有效的展开 3 .3 .经营经营和管理目标的分解与展开和管理目标的分解与展开目标管理与流程管理目标管理与流程管理管理的价值方向：管理的价值方向：PDCAPDCA全过程全过程 4 .4 .分解分解与展开的三个纬度与展开的三个纬度目标管理与流程管理目标管理与流程管理 4 .4 .分解分解与展开的三个纬度与展开的三个纬度工艺和物流的价值流方向：工艺和物流的价值流方向： 依次作业顺序的全过程依次作业顺序的全过程目标管理与流程管理目标管理与流程管理 时间流、空间流、信息流的过程时

55、间流、空间流、信息流的过程 5.5.分解分解与展开的三个纬度与展开的三个纬度重要度、紧急度和扩大趋势的重要度、紧急度和扩大趋势的展开：展开： 举例：举例：产品切换，采购件、自制件如何处理产品切换，采购件、自制件如何处理目标管理与流程管理目标管理与流程管理 明确过程节点考核指标、统计方法，明确过程节点考核指标、统计方法，以及与经营目标的关系度以及与经营目标的关系度（例：后桥在制品量）（例：后桥在制品量）关关注注经经营营目目的的哟哟！三聚氰胺与奶粉什么关系？节点名称考核指标考核方法统计方法与经营目标的关系钳工半管容器数或零配件数（考虑均衡、同步）成本科每天抽查二次班组长每天上下班手工统计并填制管理看板一般车止口一般双环焊一般精车一般群钻关键压密封一般货店 关键一般一般 6.6.流程流程目的的量化目的的量化目标管理与流程管理目标管理与流程管理 用用“高目标、高标准、高要求、高回报高目标、高标准、高要求、高回报”的要求，的要求，形成具体工作项的工作目标计划形成具体工作项的工作目标计划 7.7.目标计划形成的原则目标计划形成的原则高目标高目标高标准高标准高要求高要求高回报高回报高目标高目标 计划价值性计划价值性高标准高标准 计划精细性计划精细性高要求高要