马云和史玉柱的管理风格案例分析报告文案

1、课程报告课程名称：管理学原理授课教师：专 业：学 号：姓 名：签 字：2010年1月12日马云和史玉柱的管理风格案例分析报告1 引言 曾经一段时间，史玉柱说话，别人说他是骗子；马云说话，人家以为他是疯 子。历数中国企业家，史玉柱和马云都属异类。史玉柱创业始早期，很长一段时光，身边的人连工资都发不出。然而 4 个 人一直不离不弃， 他们被称为 4 个火枪。马云创业初期的 50 万元是 18名员工一 起凑出来的， 9 年过去后没有任何一个人从阿里巴巴流失。究竟他们都有怎么样 的管理才能来保证核心成员的不离不弃， 史玉柱与马云的管理上有哪些异同值得 我们深思，值得我们学习？2 马云的管理风格马云一个

2、不懂 IT 的 IT 英雄，不通网络的网络精英。凭借着自己前瞻的眼光 与非凡的管理天才，在他领导下的阿里巴巴管理团队，两度被录为哈佛MBA案例。2.1 靠直觉决策在管理学上决策的定义如下 : 为了到达一定目标， 采用一定的科学方法和手 段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 决策的过程一般包 括：确定决策目标、拟定备选方案、评价备选方案、选择方案。然而马云的做法 并非如些，他的重大决策依靠的是直觉。马云在 1995 年想下海做时， 向 24 个朋友咨询， 23 个反对， 只有 1 个说 可以试试，结果马云还是坚持了自己的看法，后来他说，即使 24 个人都反对， 我还是会做下去。

3、马云要做淘宝对抗 eBay时，公司几乎所有的人都反对，结果 马云还是坚持了自己的决策。“现在的阿里巴巴还不到我想象中的一成。”马云常常如是说。 马云为阿里巴巴勾勒出这样一幅类似于乌托邦的愿景： 以阿里巴巴为平台， 逐步将中小企业的销售中心、 人事中心、 技术中心、支付中心和财务中心都放在 上面，其间横亘在B2B B2C及C2C之间的一切环节都将被打通。那时，阿里巴 巴将成为一个虚拟的商务王国， 其中有自己的货币、 自己的游戏规则、 自己的运 行体系。据接近马云的人士说，马云虽然并不精通技术，但常常半夜带他的狗外出 散步，于深居简出中琢磨电子商务的创新模式。就是在投资 3700 万美元成立电 子

4、商务实验室之后，也还常常依靠直觉行事，只不过从原先 80%靠拍脑袋决策， 降到了现在的 50%。目前，中国电信用户数、互联网用户数和电子信息产品制造业规模分别居 世界第一、第二和第三位， 世界制造中心正在向中国转移。 马云由此相信， 届时， 中国的市场一定将为中国的互联网企业所统治， 正如没有一家美国公司能打进中 国主流门户一样。2.2 马云注重企业文化的创造企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中， 逐步形成的为全体员工 所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、 道德规、发展目标的总和。企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规、 行为准则

5、等企业的意识形态， 企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业， 以 解决现代企业管理中的问题， 就有了企业文化。 企业管理理论和企业文化管理理 论都追求效益。 但前者为追求效益而把人当作客体， 后者为追求效益把文化概念 自觉应用于企业， 把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。 这种指导思想反 映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。在马云的管理学世界里，企业文化同样重要。当阿里巴巴收购雅虎时，其创 始入、现任总裁马云曾明确指出： “有一样东西是不能讨价还价的，就是企业 文化、使命感和价值观。 ”哈佛商学院著名教授约翰科特在企业文化与经营业绩一书中提出， 企业文化对企业长期经营业

6、绩有着重大的作用，在下个 10 年企业文化很可能成 为决定企业兴衰的关键因素。马云对此深信不已。 “天下没有入能挖走我的团队。 ”基于公司牢不可破的 文化“壁垒”，马云如是说。“整个文化形成这样的时候，人就很难被挖走了。这 就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的空气里 面，工资再高，他过两天还跑回来。 ” 阿里巴巴在 2000年就推出了名为“独孤 九剑”的价值观体系。 “独孤九剑”的价值观体系，包括群策群力、教学相长、 质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。而现在，公司又将这九条 精炼成目前仍使用的“六脉神剑” 。阿里巴巴正是在这种认识的高度中不断地完 善其企

7、业文化建设。然而，进行企业文化的渗透不是一件易事。 成功的企业都特别注重企业文化 的落地，而不仅仅作为墙壁上的口号那样流于形式。 “阿里巴巴每年至少要把五 分之一的精力和财力用在改善员工办公环境和员工培养上。 ”阿里巴巴人事部经 理莉告诉记者， 阿里巴巴对员工的工作时间没有严格的打卡要求， 只要完成工作 任务随便什么时候上下班。 “像 IT 业，研发性的工作用脑量大， 员工处于紧繁忙 的状态。提供优雅一点的工作环境，可以让员工心情舒畅，开心工作。 ” 这可能就是一般企业人才流动率高达 10至 15，而阿里巴巴连续数年的 跳槽率仍然能控制在 33的根本原因。3 史玉柱的管理风格 在民营企业家命运

8、沉浮变幻的序列中，史玉柱从失败中崛起的故事，突显 出“执著与毅力“的魅力与价值，同样显示出了强大的管理才能，特别是在管理 方面，史玉柱巨人史玉柱的团队管理方式在管理界堪称一绝。国、费拥军、伟和程晨被称为史玉柱的“四个火枪手” ，史玉柱在二次创业 初期，身边员工很长一段时间没领到一分钱工资， 但这四人始终不离不弃， 一直 追随左右。 尽管经历了巨人公司数年的停业， 但脑白金分公司的经理有一半都是 最初跟随史玉柱起家的人马， 这些人在脑白金已工作六七年， 而脑白金和征途的 多数副总更是早在 1992至 1994期间便是巨人公司的员工。是什么原因使得在“巨人”倒下之时，整个团队二十余人几乎都没有离开

9、 他，却追随他蛰伏了数年而后东山再起？主要原因在于，公司各方面都很开明公平，只要有实力，就会有机会。在 管理上不会拘泥于太多的规则，大家做事的时候拼命做，小事则不拘泥于细节， 整个过程能够让人实现个人价值。 很多企业包括外企规则管理， 但把人管得太死。 巨人大厦失败后， 对于怎样维持团队的奋斗向上、 保证企业的向前发展， 史玉柱 的做法是：不定目标，缜密论证，步步推进，一咬到底。这一习惯，贯穿着征途 两年多的发展轨迹。史玉柱用人的一个原则是“坚决不用空降兵，只提拔部系统培养的人” 。他 认为部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位， 并且执行力相对更有保障。 对 于一个商业模式定型、 管理到位的

10、企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。在中国，以亲情文化和家长式管理为纲的企业并不在少数。家长式或长官 式管理的另一种表现形式就是独裁性领导。 在检讨巨人集团失败的教训时， 史玉 柱曾表示，原来公司董事会是个空壳， 决策就是由自己一人说了算， 认识到了“决 策权过度集中危险很大” 。现在似乎已经洗心革面的他说： “独裁专断是不会了， 现在不管有什么不同想法，我都会充分尊重手下人的意见。 ”史玉柱用其严而有序，放小捉大的管理风格征服了他的员工，同样成就了 他的辉煌。4 马云与史玉柱管理风格比较马云与史玉柱作为中国 IT 方面的领军人物，有着他们相同而又不同的管理 风格，但却创造了一样的传奇。

11、就他们两的管理风格，本文作了下面的分析。4.1 同样的孔雀型领导方式 领导人有这样两种类型：一为孔雀型，以个人魅力取胜；一为老虎型，以发 号施令树威。按此分类，史玉柱与马云均属孔雀型，不管他风吹雨打，追随者始 终不渝。史玉柱的大学同学国，时任健特总经理的国国发生车祸后，当时史玉柱正在 开会，撂下后连夜飞回， 赶到医院时国已奄奄一息。 这件事对于史玉柱的打击很 巨大，公司把所有业务全都停掉专门处理国的后事。史玉柱在后来回忆时表示， 那是一种“断臂之痛” 。从此，史玉柱对车要求很高， “坐 SUV 为主，另外加了 一条规定，干部离开禁止自己驾车” ，他和公司高层每年清明都要去给国扫墓。在巨人的时候

12、， 史玉柱实行的是军事化管理， 有时甚至使用着极端的管理方 式，比如脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂地加班，史玉柱经常会在员工 加班的时候动不动就发上几千元的奖金，让人惊喜不已。再看马云，同样体现着一位孔雀型的风。 阿里巴巴文化中除了员工关怀外，也在渗透对员工家庭的关注。 公司鼓励员工们“六一”儿童节那天把小孩带来，在公司搭了充气游乐园， 有房子、滑梯什么的，地上还铺上很柔软的地毯， 各个楼层都有， 让小孩子来玩， 这让员工们都很有归属感， 觉得公司不仅仅是自已的发展， 也是员工孩子在与公 司一起成长。阿里不仅关心员工的孩子， 还邀请员工的家长来参观， 让家属了解自己家人 的工作环境，增强

13、了家属对公司的信赖， 对于目前越来越多的独生子女走入职场， 家长对于自己子女所做的工作以 及工作环境都非常关心，但是问长问短往往又 会招致子女的不耐烦。 有公司提供这样的了解机会， 让他们更加信任公司， 并且 愿意自己的孩子在这样“知根知底”的公司工作。这些事迹充分说明了马云与史玉柱同属孔雀型领导人，有着相似的管理风 格，不仅关心自已的员工，而且关心员工的家属，在关心现在员工的同时，还不 忘为公司有贡献而现已不在的员工。 他俩都以个人的魅力吸引着一大帮人， 为公 司的成长搭建了初始的骨架。4.2 相同的人才选择标准马云曾说：“小企业成功靠精明；中等企业成功靠管理；大企业成功靠的是 诚信。”但不

14、管哪一类企业， 要健康成长， 成就卓越，又怎一个“精明”、“管理”、 “诚信”了得？所以在企业管理上，他告诉记者 人力资源管理：“选人的第 一要素是价值观。”“中国企业很少说使命感、价值观、理想、共同目标，而国外企业讲的最 多的就是使命感和价值观。 ”马云说，谁都知道现在的阿里巴巴公司，有一个汇 聚世界精英的团队，但是，平时我们在用人上， “精英”却不是首选，甚至连第 二都排不上。我们选的是对公司的价值观有认同感的人。 马云坚信一帮平凡的 人可以干出不平凡的事业，靠的就是团队精神。史玉柱对人才是否会流失的看法关键有两点， 一是待遇， 二是员工的自我价 值实现。史玉柱给员工的是五年期权。史玉柱自

15、信，给他五年时间，他就能看出 一个人的德性，而且，“我需要充分信任的人不用多，四五个就够了。 ”因此，史 玉柱只用部下，不找外面的人。在“德”和“才”只能选其一的时候，史玉柱肯 定选择“德”。史玉柱确信“才”的标准很简单，办事成功率高的人就是人才， 但他更看重的是成功率高。可见两人在人才的先择方面都注重员工自我价值的这实现， 都不选择精英而 选择有“德”的凡人。4.3 对空降兵的不同观点在人才的使用上，马云看重职业经理人和空降兵。创业的那一天，他就和18罗汉说，你们只能做排长、连长，军长我另请高人。阿里巴巴IPO后，除他本人外，获得股份最多的不是跟随他 8年的 18罗汉，而是 1 1个月前才从

16、百安居 空降过来的 CEO 卫哲。史玉柱则不如此， 关键岗位上用的都是跟他打拼过来， 经历过生死的人， 在 他看来，部的员工就像是地底长出的树根。 他感激困难时期几年没拿工资的国与 费拥军。巨人集团时期，他也曾为强化部管理，空降了当时方正的一位高管，结 果出了乱子。经历了二次艰难创业，那些部人，史玉柱最看重的还是德，他自信 5 年时间能看出一个人的德性。 当然也包括已经熟悉多年的人。 征途的一名副 董事长，是史玉柱 18年前，赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。四个火 枪手中的伟与程晨两位女性位居高位，在史玉柱看来， “女性从忠心角度来说可 能会好点”。当年身为文秘的伟如今成为了副总裁级别。

17、5 总结马云与史玉柱以他们独具魅力的领导风格，吸引了一批优秀的核心成员，共同创造了一个IT神话。作为同样孔雀型领导风格在IT方面取得成功，值得推 崇。他们在人才选择与企业文化的创造方面都有自己的独到见解， 为企业的长期 发展奠定了坚实的基础。字数统计： 4524参考文献1 马云：没有人能挖走我的团队 .中小企业管理与科技 J.2009.26:19.2 扬.管理学 M. ：西南财经大学 .3 史玉柱的团队管理之道 . 中小企业管理与科技 J.2009.05:28-294 mmm.zgjrw./News/20071112/Tech/0.html5 .cycpu./a/chuangyerenshen

18、g/chuangyemingren/2009/1110/687.html6 力. 看孔雀型领导风格 . 民营经济报 N. 07-12-10.第 012 版.管理学之于生活最初选管理学这门课， 是因为他是文科类科目里， 比较容易理解， 比较简单 的一门课，但这学期学完这门课，尤其当回顾老师的 PPT 时，学到了不少，但 仍然要学习本以为管理学使用在管理层上的，跟还是学生的我距离还很遥远。但其实， 他有很多理论，可以应用到生活的方方面面：比如决策。我们在生活中面临着不少选择， 就拿“大学毕业该干什么” 来说。 很多人普遍犹豫着是考研继续深造，还是工作以早日融入社会。在这个问题上， 我也徘徊了很久。

19、 对于工作， 那是迟早要面对的事， 所以我并没有别的考研同学 的惧怕工作的心理。 但是对于本专业的知识， 我充满好奇。 尽管本科专业课成绩 还不错， 但觉得要学的东西还有很多， 我愿意再花三年的时间来打磨自己的 “技 艺”。所谓“磨刀不误砍材工” 。学习了管理学，我发现一个相对正确，相对合理 的决策，需要考虑很多方面的因素，不光是兴趣这么简单，还要考虑就业前景， 市场导向等。 尽管这一次的决策我不后悔， 但我会在下一次面临选择时， 考虑得 更周全，更谨慎，让自己少走弯路。又比如计划， 以前初高中时老师也曾让我们也写过这样那样的计划， 那时写 的计划只是敷衍。至今为止，我从没有想过要写一份计划，究其原因有：觉得没 有时间写计划，写了计划也完不成，有了计划太约束，不自在。但上了管理学， 我明白了， 定计划是为了更好， 更充分得利用时间； 定计划本身就是一种自我约 束，就像事先铺好的一条轨道； 完成不了的计划一定存在着各种问题， 这就提醒 我需要反省自己；另外，计划需要时时修改更正，这样才能符合自己的要求。也 许在今后的日子里， 我可以尝试写一份适合自己