华为产品战略规划全景训战两份资料

H为产品战略规划全景训战第一部分

战略规划基础知识第二部分产品战略规划制定第三部分产品战略规划执行目

录CONTENTS一

战略的价值和定义603652167311

395028822B-》2C成功转型案例：

战略有什么价值？

大象也能跳舞2390203922021825H为消费者BG收入5年增长超过5倍H为销售收入5年增长近2倍201020112012201320142015201620172018201920142015201620172018

2019：亿人民币46732830348912911798751公司战略就是一家公司改变其对

稀缺资源的分配方式一曰道，二曰天，三曰地，

四曰将，五曰法。不战而屈人之兵。

知己知彼

者，百战不殆。来获得

持续竞争优势

，从而达到公司(增长)

目标的方式。企业战略的定义战略来源于军事谋略

战略是什么？大前研一孙子战略要回答的3个关键问题：

where+how+whatWHERE

：我的长期和中短期的目标是什么？

(方向)l我是谁？现状如何？(差距)l未来有什么机会？(洞察、取舍)HOW

：我如何实现目标？(路径设计)l创新l业务设计l各领域策略 WHAT

：执行的关键措施和计划是什么？(资源分配)l有哪些关键任务？计划什么时候完成？l谁来干？l人才、组织、文化氛围如何支持战略落地？先见先行先决战略规划的目标：

谋定而后动

，先胜而后战++人有我廉人无我有人有我优BP与

述职订货制定全面预算制定人力预算战略宣讲导出战略衡量指标(BEM)管理IBP管理滚动业务计划管理财务预算管理人力预算例行决策管理重点工作管理KPI管理运营绩效管理战略专题DSTE流程：

战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控年度业务计划与预测制定BP战略解码导出重点工作(BEM)确定战略指引战略规划

(BLM模型)识别战略问题/战略专题研究签署战略归

档件管理执行与监控 SP向BP输机会点到制定KPI指标

方案集团层面战

略协同制定KPI目

标值BP与预算

半年审核战略规划

批准PBC沟通

与签署战略规划高管PBC绩效评价高管PBC绩效辅导跟踪与闭环July市场洞察AprilAugNovMarDecSepOctJan入二

BLM模型共同的语言共同的价值观共同的目标共同的战略共同的承诺共同的结果执行战略

战略规划方法：

业务领先模型

(

BLM)价值观领导力差距•

业绩•

机会关键任务依赖关系正式组织氛围与文化人才战略意图创新焦点业务设计市场洞察市场结果迭代改进共启愿景使众人行激励人心•公司高层领导要仰望星空，把握好公司前行的宏观方向，持续构建好公司发展

的思想，不断赋予公司成长的愿景•每个新业务要立项，

首先要找到合适的业务领袖，一把手是最重要的。因为领袖是天然产生的，不容易找得到。对于一把手，关键看带领业务成功的潜力，资历、年龄不是最重要的选拔因素管理者的领导力是根本挑战现状以身作则企业的价值观作为业务的主要战日常执行中的一部公司价值观是我们略家的总经理，要确保公司的价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保公司价值观是分。决策与行动的基本准则。在大机会时代，千万不要机会主义，我们要有战略耐性。消费者BG一定要坚持自己的战略，坚持自己的价值观，坚持自己已经明晰的道路与方法，稳步地前进。成吉思汗的马蹄声已经远去，现代的躁动也会平息，活下去才是胜利。2014年3月11日与消费者BG管理团队午餐会上的讲话是基础先级排序•与目标比、与竞争对手比•找出主要的业绩差距和机会差距•考虑对成本、战略层面的影响•考虑结果性的大的差距•尽量具体和量化点

战略是由不满意激发的

，差距分析是

战略的起

方法：复盘总结+

5个WHY

分析原因找出差距选出关键的差距定负责人和完成间•

优•

决时第一部分战略规划基础知识第二部分

产品战略规划制定第三部分产品战略规划执行目

录CONTENTS市场上正在发生什么以及这些改变对公司带来的风险和机会基于对外部的深入理解改变公司的业务设计市场洞察创新焦点战略意图业务设计积极探索与试验以应对行业的变化中长期方向

和最终目标战略制定一

战略制定：市场洞察和威胁

看机会T分析)

通过BCG矩阵明确战略机会点和机会窗机会点和劣势

•产品/技术生命周期•

PEST•产业价值转移•市场细分•细分市场用户画像•客户需求模型$APPEALS•五力模型•标杆分析•关键成功要素•经营分析•核心竞争力分析

市场洞察：

洞悉前世今生和未来市

场

洞

察看客户看竞争看趋势看自己(

SWO外部机会优势落后者引入成长市场波动成熟生命周期各阶段概念来自：Geoffrey

A.

Moore

(一)

看趋势：

工具1-

产品/技术生命周期早期采用多数

型或“实用

主义者”晚期采用多数型

“保守派”早期采用者

或“梦想家”创新者或

“技术狂”裂谷衰退或政治环保、税收、国际贸易章程与限制、雇佣法律、政府态度、竞争规则、政治稳定性、安全规定社会收入分布、人口统计、人口增长与年龄分布、生活方式变革、教育、潮流与风尚、健康意识、生活条件、社会福利技术产业技术关注、新型发明与技术发展、技术更新速度、信息技术、移动技术、互联网技术等变革经济增长、失业率、征税、汇率、通货膨胀、商业周期阶段、消费者信心工具2-

宏观环境分析PEST

(一)

看趋势：硬件SAP组件软件占

股

东

总

价

值

的

比

例

利润区：企业可以获取高额赢利的经济活动领域

价值转移：利润收益和市场价值在行业之间、行业内不同企业间、同一企业的不

同部门间转移的运动过程(一)

看趋势：

工具3-产业价值转移个人电脑行业价值转移

(

1990-2002

)$99bn$121bn$156bn$339bn$779bn$1,651bn$958bn微软NovellOracle英特尔惠普戴尔

EMC2康柏IBM算方法：的市场调研的市场调研、自下而上估计客户规模、估计竞争者规模预测市场需求：情况动力因素动力因素增长率CAGR市场规模估 •自上而下•自下而上自下而上

HOOF方法•历史增长•过去的驱•将来的驱•预测市场

(一)

看趋势：

工具4-市场需求预测法市场需求预测(二)

看客户：

工具1-市场细分识别市场更明确的定义测试细分的价值/可行性进行市场细分1.审视细分的

框架5.他们为什么

购买？6.明确关键的

客户群组7.验证细分的

可行性4.谁购买什

么？3.购买什么？2.谁购买？

谁

什

么什么什么么什谁谁谁心理变量••••生活形态社会阶层个性……行为变量

市场细分：

常见维度

(2C市场)•北方和南方地区•发达地区和不发达地区•沿海和内陆•……人口统计变量地理位置•动机(例如出差•寻求的利益(例•

使用率•……•

年龄•

性别•教育程度•家庭规模•……，度假)如牙膏的保健，美观，社交)见到的利益来细分的利益行为按照购买者的特征来细分l

规模

市场细分：

常见维度

(2B市场)按照预l

用途l

追求l

购买l

…

…l

决策类型l

…

…l

行业u市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的客户群体中寻找到企业的_u不存在一个“唯一”、“绝对”的细分市场方法，__________完全照抄竞争对手u实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者/用户，竞争对手，最关键的是取决__________u目标细分市场要具有内在的_______，企业要具有服务于细分市场的____________答案：1、蓝海；2、避免；3、市场洞察能力；4、吸引力；5、竞争_________的市场细分利润/成本方面的信息和数据，_，二者缺一不可优势

市场细分：

要注意的问题通过线上的大数据分析，或者线下的市场调查，精准概括用户的关键特征通过用户特征，分析用户的痛点和痒点(需求)，并据此确定在该细分市场投放何种类型的产品(二)

看客户：

工具2-细分市场用户画像顾虑和响应可靠性可用性可(维)修性保证质量安全性稳定性完整性等…其它方面的影响顾问团体环境的影响法律关系安全保密责任等…真实成本比较寿命正常运作／停工时间

磨损服务备件能源操作成本规格比较速度功能规格容量精确度多功能性多产性等…价格比较技术原材料生产人力成本管理成本库存废料等…购买过程分销销售分配渠道交货期广告订购等…感觉的比较安装可用性升级图形化显示人类工程学文档…视觉评估销售界面布局尺寸风格颜色结构等…工具3-客户需求模型$APPEALS看客户：(二)S社会接受程度L生命周期成本A可获得性E易用性A保证$价格P性能P包装等

客户需求：

挖掘客户隐藏已表明的-》未表明的-》未来的亨利福特：“如果听用户的，我们根本造不出汽车来，用户就是需要一匹快马。”需求=问题+解决方案的真正偏好和需要解决的问题竞潜在争者

(三)

看竞争：

工具1-五力模型同行竞争者自

身•市场TOP

N企业：市场占有率、规模、平均利润率、新面孔数量和概况•行业集中度：TOPN企业合计市场占有率及趋势•上下游跨界情况第三梯队游击战】战略竞争对手重点竞争对手潜在竞争对手侧翼战】

(三)

看竞争：

工具2-

竞争格局

分析竞争激烈程度：

【领导者防御战】第一梯队进攻战】二梯队【

第【

【产品系列

市场目标财务和控制目标企业如何定义竞争盈利性

增长性市场份额社会反应……分销劳动力(三)

看竞争：

工具3-

杠杆

分析1、计划确认参数找到比较方确立方法交流发现确立目标制定计划监督进展再校准确定差距计划业绩竞争战略轮盘4、行动2、分析3、整合研究和开发市场营销销售采购制造•至关重要的•没有不能开始竞争的•不仅仅是应该有的•与成本相关的关键成功要素•与产品(或服务)差异化相关的关键成功要素+市场占有率+企业管理•与成本相关的关键成功要素：重要性中等20%-25%重要性较低15%-20%重要性很高35%以上•与产品(或服务)差异化相关的关键成功要素+市场占有率15%-25%+企业管理0-10%•

价格•顾客其他购买标准(三)

看竞争：

工具4-

关键成功要素关键成功要素

(

KSFs)顾客购买标准

(CPCs)必不可少的关键成功要素要素权重分析整体分事业部(产品线)分区域分产品(四)

看自己：

工具1-财务分析资源优势劣势财务技术市场地位/声誉产品人员销售/渠道其他不

可

替

代

性难以模仿性企业核心竞争力识别标准企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿、转移或复制，能为企业带来超过平均水平的利润这种能力能很好地实现顾客所看重的价值稀缺性这种能力必须是稀缺的，只有少数的

企业拥有它(四)

看自己：

工具2-

核心竞争力

分析竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用价

值

性资源分析(五)

看机会：

工具1-SWOT分析

，鲜花要长在牛粪上野猫

catE？明星

starDC瘦狗

dog金牛cash

cawA1XB消耗战略力量现有细分市场新的细分市场各细分市场该如何处理？(五)

看机会：工具2-

BCG矩阵

，不在非战略机会上泡大小大致与当前盈利规模成正比市场增长率相对市场份额说明：气低低高高二

战略制定：

战略意图执行氛围与文化键任务赖关系人才•业绩•

机会组织机构的方向和最终目标组织机构的战略意图要与公司的战略重点相一致能够体现公司的竞争优势1.

愿景

2.

战略目标3.

近期目标战略市场洞察业务设计创新焦点

战略意图：

方向要大致正确领导力价值观正式组织战略意图差距关

依创办公司或设立产品线的目的公司或产品线的业务未来要变成什么样？未来十年、蓝图可持续的、占优势的业务领先地位，展示了长期的、纲领意义，感情契约，现实但有挑战性二十年业务发展的设想和可持续的获利能力

战略意图-愿景战略意图-战略目标中期指向性和方向性目标，例如：三分天下有其一在确立公司/产品战略目标时，要考虑以下五个方面：•战略目标与要达到的具体目标不同•应该是长期性的，否则它无法影响公司/产品的战略制定•最好的、能起到激励作用的战略目标可能跟市场相关，例如•从财务的角度来看，确立公司战略目标时需要考虑到股东和•涵盖价值问题，这样能更有效发挥作用，例如：不雇佣童工：成为某个细分市场的领导者利益相关者之间利害权衡问题战略意图-近期目标业绩可衡量的具体目标：利润，成长率，市场份额，客户满意SM目标A发展节奏：不同阶段的战略重点和主要发展思路是什么？主要度及新产品等阶段性里程碑是什么？的意图当成了具体目标。

”——彼得●德鲁克“很多组织误将好RT三

战略制定：创新焦点innovate

意为“重中性词，找到新的企业领域历史规律就是死亡，而我们责任：来自拉丁文“inovatus”，建、改变”不一定是“更好”或“更先进”方法来改变事物的创新：创造新价值创新是什么？保持企业价值不下滑

，延长企业生命

创新的定义是要延长生命。——任正非《一江春水向东流》执行氛围与文化正式组织人才•业绩•

机会着眼于增长，考虑增长项目与现有业务之间的平衡结合自己的优势，从广泛的资源中过滤想法，积极进行与市场通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处1.培育未来增长点2.创新模式3.资源利用任务关系战略市场洞察业务设计创新焦点同步的探索与试验理资源，以应对行业的变化价值观领导力

创新焦点战略意图关键

依赖差距兴机会时间定义与特征核心业务：延伸、捍卫、增加生

产力和利润贡献成长业务：将已论证的业务模式

扩大规模、增加市场份额、成长

为市场机会新兴机会：产品/业务创新的组

合

，播种未来长期增长的机会

点和优势管理重点与指标近期的利润表现与现金流-

利润(收入/支出)-ROIC-生产效率收入的增长和投资回报-收入增长-新客户/关键客户获取-市场份额增长-预期收益，净现值回报的多少和成功的可能性-项目进展关键里程碑-机会点的数量和回报评估-从创意到商用的成功概率培育未来增长组合：

核心业务、

成长业务和新

H2成长业务H1核心业务

时间

(年)H3新兴机会企业价值

三类业务的资源投入：

70/20/10原则•苹果：•五言/七•图画有•亨利福•谷歌图特给汽车设置低廉定价书、谷歌街景创意喜欢限制牛顿电脑言诗边框

核心业务成长业务

新兴机会资源投入产品现有产品新产品战略联盟并购高风险缓慢的昂贵的研发投入高风险较缓慢的风险较大营销行动上的投资

增长路径：

ANSOFF矩阵

先探索市场渗透战略的所有潜力快速低风险低成本产品开发市场渗透多样化市场开发安索夫矩阵现有市场新市场细分市场产品创新服务创新业务流程创新业务模式创新文化和管理创新创新模式产品领先客户亲近卓越运营品类革新颠覆式创新产品线延伸价值工程创

新有机创新应用创新增强型创新集成创新并购创新产品创新营销创新流程创新盈利并退出平台创新体验创新价值转移创新

产品不同阶段创新n采用新技术，且性能有明显的突破，成功概率小，一旦成功，影响巨大1效率式创新2延续式创新3颠覆式创新4

不同企业采取不同创新方式n

一种新技术在刚开始性

能并不具有优势，但随

着新技术的发展，可能

颠覆原有技术n在现有市场中，销售

品质更好的产品，使企业具有竞争力不连续创新降低成本或提高生产率突果破酱式定创律14新n四

战略制定：业务设计执行氛围与文化正式组织人才•业绩•

机会1.客户选择2.价值主张3.活动范围4.

战略控制点5.风险管理应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用能力和持续改进与变革探索可替代的业务设计任务关系战略市场洞察业务设计创新焦点价值观领导力

业务设计战略意图关键

依赖差距(一)

客户选择主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协•基于企业最合适或最能够提供优质服务的客户群•确定选择客户的标准，明确优先级M1M2M3P1●●●P2P3M1M2M3P1●P2●P3●M1M2M3P1●P2P3●●M1M2M3P1●P2P3M1M2M3●●●●●●●●●调现有市场和新兴市场群体？选择性细分市场单一细分市场覆盖战略P1P2

P3全Ltd.

(一)

客户选总利润80%20%客户80%利润来自20%的产品/细分市场，要重点研究、分析和满足那些在未来五年能贡献80%总利润的细分市场。比尔盖茨：把80%的时间花在80%的收入上。任正非：大家都知道水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭可是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力。聚焦价值客户择：

工具1-80/20法则增长/投资收获/重新细分(一)

客户选择：

工具2-战略地位分析SPAN

战略地位分析低高竞争地位避免/退出市场吸引力获取技能低高(二)

价值主张客户价值定位的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？•客户需求–我们提供的产品和服务是否以客户的最终需•独特性–客户是否真正认可我们的产品和服务？•有影响力–是否能帮助客户实现增值和收益？求为导向？聚焦聚焦低成本

聚焦最佳价值

成本领先大型市场低成本差异化中小市场差异化产品领先

(二)

价值主张：

工具1-三种基本战略或成本领先地位顾客亲昵行为(Customerintimacy)

比竞争者更了解客户

长期发展与客户的关系优秀的运营(operationalexcelence)强调：效率、成本、

价格产品领先(productleadership)强调：技术和产品

优势、现金、品质差异化/市场规模目标市场战略优势/独特性能力顾客亲昵基本战略优秀的运营添哪些要素需要创造？战略价值曲线减哪些要素可以降低

至行业标准之下？价值主张：

工具2-

(二)删

、

减

、

增

、

添哪些要素需要增至

行业标准之上？哪些行业标准要素

可以删除？蓝海战略增删如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？是传统的产品销售，服务协议，许可证，使用费？还是只是产权销售？在你的商业领域主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？你为企业开发了其它盈利模式吗？盈利模式类别卖座

大片产品模式价值链模式客户渠道资源模式模式模式产品组织巨型模式模式模式(三)

价值获取利润乘数速度创新从产品到品牌产品金字塔客户解决方案知识模式售后

利润Ltd.苹果三星google云服务部分自己提供无部分自己提供操作系统自己开发外购自己开发芯片部分自己开发部分自己开发外购屏幕外购自供外购内存外购自供外购生产外包拥有工厂外购经营活动中的角色和范围，哪些外包、外购？与合作伙伴如何协作？合作伙伴有多大兴趣？他们的满意度如何？你对共同获利的合作伙伴的依赖性有多大？比如渠道合作伙伴和供应商。各企业根据自己能力而确定案例：

手机厂商的活动范围(四)

活动范围户需求的转移趋势，企业价值捕捉

定位是否有效？值链中的地位，如何最好地确保为

户长期提供持续的价值增值？们如何保护利润？快速响应，有效制成本，专利……？基业常青

(五)

战客的价客我控略控制点构建战略控制点

，

获取定价权高中低

无保护利润的能力(六)

业务风险管理如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理？背后管理的风险是独立的还是系统的？市场、对手、技术等潜在风我们如何通过更好的风险管理增加成功的可能性，同时降低失我们如何利用公司的其他业务部单元或职能部门更好地进行风的根本原因是否被理解？险要考虑全面。败的可能性？险管理？发：产品布局、未来三年路标、技术划、定价、降成本

、零售管理、电商管理、GTM力资源：人力规划、组织结构、人才取付：预测、物流、仓储、产能规划、心制造能力、库存务：服务体系构建、VOC

(七)

系统制定各领域策略：

3

+X能力提升是产品开发策略

及路标规划

市场营销策略

生产运营策略

客户服务策略……为的吹牛叫战略，别人的战略叫吹牛售/MKT：品牌构建、产粮区、渠道管研规销理人获交核服重点华产品路标规划：

开发一代、跟踪一代、预研一

性能预研一代开发一代跟踪一代代24个月36个月12个月时间产品C2.0产品B3.0技术A3.0产品C1.0产品B2.0技术A2.0产品B4.0产品路标规划和技术路标规划对齐技术A1.0产品C3.0产品B1.0提前量第一部分战略规划基础知识第二部分产品战略规划制定第三部分

产品战略规划执行目

录CONTENTS 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础

为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于的重要任务

人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必

创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创时刻鼓舞他们•业绩•机会来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队须有能力、动力和行动来实施关键任务。造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急

战略执行：

不能只是打鸡血、

喊口号执行氛围与文化关键任务依赖关系人才战略市场洞察业务设计创新焦点领导力价值观关键任务

依赖关系氛围与文化正式组织人才差距正式组织战略意图关键任务是战略与执行的连接点关键任务统领执行的细节，支持业务设计、尤其是价值主张的实现主要是指持续性的战略措施，包括业务增长措施和能力建设措施可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平将重要运营流程的设计与落实包括在内是执行的其它部分的基础年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关台；服务；风险管理和能力建设并系，譬如资源、设施等。•BEM(Business

strategy

Execution

Model)：业务战略执行力模型•BEM通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。战略导出CSF&KPI战略解码并执行闭环战略解码方法：

BEM

•BEM方法：将质量方法(6Sigma)融入战略到执行体系，用数据说话，将战略解码为可操作落地的行动并通过规范的改进达成目标。关键成功要素CSF(战略举措)年度重点工作

及目标Y战略方向

的运营定义重点工作运营CSF构成要素管理者PBC组织KPI战略KPI战略解码过程SP阶段BP阶段要点总结战略思维战略洞察战略意图战略创新战略设计战略执行欢迎观看集团战略规划方案方法模板战略规划的基本概念、战略规划的设计步骤战略规划内容及方法、战略规划案例研究目录一、战略规划的基本概念二、战略规划的设计步骤三、战略规划内容及方法四、战略规划案例研究目录一、战略规划的基本概念二、战略规划的设计步骤三、战略规划内容及方法四、战略规划案例研究企业战略规划指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程什么是企业战略规划环境评估外部评估社会环境行业分析评估组织结构企业资源企业文化战略规划使命企业存在的理由目标在什么时间达到什么结果策略完成任务的计划政策作决策的指导方针战略实施方案/计划预算程序评估和控制结果评估结果并作出修改反馈必须从历史和逻辑的双重角度，去看待今天的企业，思考企业如何整体走向未来业务单一服务同质无核心竞争力市场化意识不强内在生存压力恶劣的竞争环境市场细分的困扰潜在进入者的威胁信息技术的发展外在竞争压力……如何根据自身的资源能力和外部的市场机会，确定自己的业务组合、细分市场和目标客户如何整合内外部资源，打通行业价值链，确定中企业的盈利模式和核心竞争力，谋求在价值链上的竞争优势如何建立与公司发展战略相适应的组织结构和运行机制，内生“价值创造能力”企业战略的核心问题为什么要进行战略规划？用新的企业设计理念进行创业，是企业能够活下来的关键！

企业设计思考我能够为哪些客户服务？哪些客户可以让我盈利？这些客户的需求是什么？如何为客户服务，并以其中一部分作为我的盈利基础？采用什么样的盈利模型？为什么我的目标客户要向我购买？我所提供的价值与竞争对手有何不同？我的业务范围是哪些？我打算将哪些业务进行分包、外购或协作？重新定义客户/市场盈利模型的重构战略控制点的把握业务范围与组织形式优化1234通过哪些战略控制方式可以有效地保护利润流？什么样的组织设计可以保证盈利的持续提升？在企业战略规划过程中可能面对的困难·部分企业高层领导对公司的发展有初步设想，但缺乏前瞻性和系统性思考；

·战略设想未经研究与论证，缺乏能使之付诸于行动的完整战略体系，战略存在不确定性，对如何选择新业务、如何开拓市场、如何设计可持续的商业模式比较困惑；

·没有具体的中长期规划，高层战略思想不够统一，缺乏清晰明确的实施落地计划和责任机制；

·各项业务的发展思路，只是停留在领导的个人意识和经验层面，缺乏系统的业务组合规划……战略规划的目标是为公司定制完整的战略规划体系，明确发展目标......确定远景和使命明确业务组合决定“进退”业务确定业务投资顺序预测投资和结果如有必要可重复进行使命远景目标价值市场吸引力公司竞争力弱强大小业务单元职能部门退出避免投资

利润时间123参与方式：决策12345通过系统的战略设计与工具方法企业实现：

·清晰企业未来的发展方向，明确企业使命、愿景及核心价值观，形成具体的发展战略；

·各部门统一认识公司的战略目标，及时作出业务规划；战略规划的目标并建立和健全战略实施保障体系

组织保障体系1管理和业务流程体系2相关制度保障体系3行政管理财务管理战略规划人力资源营销管理生产运营绩效管理保障体系4设计关键业绩指标KPI制定考核标准进行业绩评估评估后续管理通过系统的清晰的战略规划保障体系推动战略的落地实施！目录一、战略规划的基本概念二、战略规划的设计步骤三、战略规划内容及方法四、战略规划案例研究对企业的发展战略的设计必须尊重中国市场的历史和公司的现状人力资源财务资源物力资源技术资源市场资源环境资源供应能力生产能力营销能力研发能力战略目标公司资源分析公司外部环境分析宏观环境分析行业环境分析政治法律环境经济环境技术环境社会文化环境行业发展状况行业竞争力量资源要素管理要素能力要素拟定战略备选方案战略方案评价与决策宗旨或使命指导方针和思想计划组织指挥协调控制公司战略制定模型通过运用战略规划框架模型及PEST、SWOT等工具，帮助企业明晰自身所处内外部环境、战略定位等，在此基础上逐步提出企业总体规划、保障体系、战略举措及行动计划，形成完整的战略管理体系企业战略规划设计的制定流程图战略形成外部环境分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定战略定位战略改进评估和控制特定战略执行经营计划因素分析行业/市场竞争分析国内最佳借鉴诊断成文执行评估SWOT分析企业战略规划总体分为三个阶段八个步骤阶段一：内外分析阶段二：战略规划和业务计划步骤三：组织结构和保障体系项目启动和前期准备1财务数据（投资、收入、成本、利润构成分析）经营数据（收入、成本、利润的地区、产业、公司细分分析）企业核心能力优势劣势总结宏观研究和分析市场规模（行业收入、销售数量、利润率）细分市场构成市场结构（客户、竞争者、供应商等）市场特点（增长速度,集中程度,竞争状况）业务潜力成功要素外部环境分析环境分析23企业远景企业中长期的经营方向长期发展目标发展定位（战略规划）45业务组合业务单元、业务板块的划分标准业务板块的独立发展任务和战略配合作用业务板块的定量指标（财务贡献）现有业务和公司向目标方案的过渡6企业组织结构企业结构的设计和职责界定企业职能部门岗位描述、人员编制和要求企业部门之间的协调企业部门与下属公司的关系界定7业务体系战略管理行业研究年度计划控制和偏差分析投资与股权管理投资管理项目研究投资决策项目管理后期评估财务管理预算系统汇报系统控制系统人力资源管理报酬体系业绩评价招聘管理员工培训控制体系8目录一、战略规划的基本概念二、战略规划的设计步骤三、战略规划内容及方法四、战略规划案例研究步骤1项目启动阶段：就项目目标、内容和信息需求达成共识，建立项目团队和项目管理机制主要项目内容双方项目小组召开项目启动会议组成项目组织，确定项目小组工作机制项目组的组织结构项目组成员的任务分工、工作要求、时间进程项目工作报告、管理办法项目小组培训，就本次项目目标、内容和方法达成共识确定本次项目所需的信息需求范围和获得办法建立前期调研的分析假设和分析模型准备前期调研的问卷、提纲协调调研进程，确定调研对象时间安排项目工作方法项目启动会议行业资料、企业背景/业务资料收集专题培训个别沟通成果就项目工作的开展达成共识并进行明确分工，完成前期准备步骤2评估国内市场的机会和挑战，确定市场机会和竞争能力主要项目内容宏观环境分析（PEST）相关业务领域市场格局分析和市场结构的演变推导市场规模（销售收入、销售数量、平均利润率）细分市场构成市场结构（客户、竞争者、供应商力量对比及相互关系）市场特点（成长性、集中度、竞争状况）市场发展趋势和驱动因素分析消费习惯、频率、数量以及消费驱动因素分析竞争对手动态、优劣势分析竞争模式和成功要素分析新技术和创新商业模式的影响分析项目工作方法领导层和有关人员访谈行业资料库专家、研究机构访谈下游现有、潜在行业客户访谈专题研讨会成果企业在特定业务领域的市场机会评估、市场对该领域的要求和成功要素作为国民经济的重要组成部分，XX行业深受宏观经济、政策法律、社会和技术因素的影响行业政策、法律法规、监管思路、金融体制、产权制度财政政策、货币政策等经济增长速度、企业效益、物价指数、消费需求、居民可支配收入、投资规模、国际经济形势等新技术对交易方式、服务方式、业务创新、管理方式的影响等社会稳定、居民的消费习惯、投资习惯、生活习惯、社会风气等政策法律经济社会技术中国XX行业发展空间很大，增长速度迅速行业年销售量统计行业年利润统计单位：万元收入和利润呈连年上升势头年平均增长率：%年平均增长率：%产品市场份额逐年扩大产品3产品2产品1市场

份额市场

份额市场

份额产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细分市场蕴藏威胁产品划分可以采用下述标准尺寸彩管功能...消费者购买行为各环节影响因素及关键因素识别也在变化分析方法(以彩电为例)购买行为信息搜集品牌选择最终购买影响因素关键因素识别报纸、媒体广告亲友、邻居口碑逛商场市场比较促销员介绍促销形象建立卖点诉求卖场建设促销员培训促销形式产品质量产品外观产品购买价格产品的购买及使用费用最低产品的技术产品的时尚感产品的功能产品的多样化选择品牌知名度品牌的个性化特色复杂的产品设计操作简便，友好的用户界面以前的客户

所关注的是现在的客户

所关注的是时刻关注有效的客户关注点偏好及动态演变所处行业目前竞争态势销售额：万元资产总量：万元XX企业XX企业XX企业XX企业行业内主要企业资产总量—销售额对比图客户企业与行业标杆企业各方面的比较（销售额比较）销售额：万元与标杆企业的差距1000500以及竞争对手实力与策略分析竞争者描述生产布局发展策略组织体系管理模式价值链分布机会与威胁优势与劣势技术创新分析技术创新对比分析企业2企业3显示材料IC...识别出竞争对手技术创新的重点环节企业1对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论1。决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势4。决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度2。决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点3。决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响5。决定行业竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2.新玩家3.买家4.替代产品1.供应商5.行业竞争程度行业关键成功要素

XX行业关键成功因素……………………步骤3梳理企业的战略构想及其运营状况，明确企业的能力资源配置和发展的关键要素主要项目内容企业战略定位分析企业财务状况分析企业治理结构、组织结构、管理模式和核心业务流程现状分析企业人力资源配置状况分析企业核心能力提炼企业竞争优势、劣势总结企业现有战略和目标的评价明晰企业既定的公司战略和职能战略？明确实现该战略所需的资源和能力明确战略实施状况评价该战略的得失优劣项目工作方法财务报表分析业务战略文件研究现有管理文件、制度分析领导层和和业务管理层有关人员重点访谈业内领先案例基准比较案例研究专题研讨会成果企业及其特定业务的评估结论、业务能力的优/劣势分析对客户公司发展史的描述，尤其突出其成功业绩......年代大事记2000年.....xx年代xx年代xx年代xx年代xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx企业战略定位分析客户公司的业务范围和所涉及的领域......（多元化）XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX总结客户公司发展战略历程......创业初期管理提升资本扩张国际化发展生存意义大于一切销售收入为主组织功能单一制度的无序属性注重产品的技术差异注重销售利润实现财务指标为主管理规范化的需求战略以年度计划为主企业重视品牌建设产品满足需求导向制度化建设全面展开企业文化特点逐步形成市场扩张性明显有中长期发展战略的规划文化的差异引发市场问题市场带来思想变革管理提升要求文化跟进部分传统观念面临更新战略选择拓展到国际市场1234客户公司发展阶段突出客户公司现有战略的特点......公司战略xxxxxxxxxxxxxxxxx......战略描述xxxxxxxxxxxxxxxx......战略特点市场竞争战略人力资源战略资本运作战略......形成企业战略定位评估发展定位需要明确发展定位，形成合力建设汽车城发展措施发展方向需要明确新一轮发展方向和重点现象问题总结需要制订具体的发展措施和指标评估体系举例企业财务分析企业财务状况分析各项财务指标分析方法注释用于对比的财务指标可以是销售收入P/E值利润每股收益盈利能力指标(销售利润率等)营运能力指标(存货周转等)偿债能力指标(速动比率等)根据财务指标的变动，并结合企业政策调整的影响分析，来判定企业财务状况的健康情况营业收入结构营业收入的构成：2015年营业收入：4200万元企业信息/咨询服务其他政府项目科技部项目资源数据库成本结构图[单位：万元]4267-21392128-1202-73127销售收入销售成本毛利销售费用管理费用财务费用222营业利润毛利率50%利润率5.2%现金流分析现金流量情况（2000.8-2002.7）现金状况（2000.8-2002.7）[单位：万元][单位：万元]净现金流量-927-1363-9304952-927-1363-9301732：现金流入：现金流出2000.8期初现金余额2002.7期末现金余额2000.8-12净现金流2002.1-7净现金流2001净现金流资产负债分析2000年底资产负债表示意图2001年底资产负债表示意图流动资产52%流动负债3%固定资产44%97%所有者权益流动资产38%流动负债6%固定资产59%所有者权益94%流动资产31%流动负债7%固定资产66%所有者权益93%2002年7月底资产负债表示意图总资产：9,710万元总资产：10,012万元总资产：9,237万元无形及其他资产3%无形及其他资产4%无形及其他资产3%形成环境因素优劣势分析企业治理结构、组织结构、管理模式和核心业务流程现状分析管理因素营销因素财务因素运营因素研发因素管理信息系统优势劣势优势：…劣势：…通过企业资源与能力分析将把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进行综合分析，以此揭示出企业真正的竞争实力企业核心能力提炼分析方法注释关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去低高行业竞争重要性低高企业拥有程度平均市场推广重点改进区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量企业资源与能力分析(1)企业资源与能力分析(2)由上表可以看出，在电视行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键

环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广

就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行

业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩

阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二

比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2

分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以

进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业成功关

键因素举例行业关键成功要素分析企业资源与能力分析(3)资源优劣分析某项资源：例如技术…改进方式优劣紧密的技术跟踪较长的开发周期较差的成本控制企业拥有程度分析竞争对比优劣衡量指标拥有程度优势拥有程度劣势技术品牌市场推广质量政府关系物流生产成本采购销售资金人力资源开发速度快、技术领先知名度高、品牌形象好市场分析能力强、市场推广能力强质量稳定且合格率高良好的与地方政府及行业主管部门的关系快速的物流服务、低成本满足需要的生产能力、灵活的生产方式低成本低采购价格、稳定的构货齐套快速分销能力、有力的销售控制强大的资金实力丰富且高素质的人力资源举例综合判断企业战略存在的客观问题环境评估外部评估社会环境行业分析评估组织结构企业资源企业文化战略规划使命企业存在的理由目标在什么时间达到什么结果策略完成任务的计划政策作决策的指导方针战略实施方案/计划预算程序评估和控制结果评估结果并作出修改反馈综合评价企业现有战略和目标的评价明晰企业既定的公司战略和职能战略？明确实现该战略所需的资源和能力明确战略实施状况评价该战略的得失优劣企业战略框架企业现有战略和目标的评价步骤4：基于内/外部分析结论，确定企业发展战略、核心能力和竞争优势确定企业的远景,使命和价值观确定企业中长期的经营方向各种可能的组合方案战略方案评估战略方案选择战略方案的调整与改进领导层和业务管理层有关人员研讨会案例研究差距分析专题研讨会小组讨论案头研究主要项目内容项目工作方法成果企业发展战略框架确定确定企业的远景,使命和价值观使命远景目标价值公司和各业务单元的战略目标竞争范围竞争目的市场份额目标竞争地位战略姿态•本地•地区•全国•多国•全球•成为绝对领导•超越现有行业领袖•成为行业前五位•进入行业前10位•行业地位向前移动•超过行业中多数竞争者•保持目前地位•生存•通过兼并和发展积极扩张•通过积累扩张（挤占对手市场份额）•通过兼并扩张•保持目前份额(保持和行业同步发展)•为短期利润放弃部分市场份额（注重盈利而非市场份额）•向更强大的地位发展•很好的保护目前的市场份额•坚守市场中间位置•争取更好的市场地位（从弱者转化为较强者）•尽力竞争以达到一个可以防守的地位•积极进攻，甘冒风险•适度进攻•进攻和防守的综合•适度防守•保守的跟随•成为低成本的领导•主要针对细分市场：高端低端地理位置不同需求的消费者其他•追求不同的竞争定位质量服务技术领先广阔的产品线形象和威望高附加值其他特征战略目标包括六大方面的内容竞争战略企业现有各类产品的市场阶段划分，各种可能的组合方案现有市场新的市场现有的产品/服务新的产品/服务扩展产品及服务的提供提供竞争力增加市场份额产品3扩展新的市场目标提供区域覆盖能力发挥先行优势产品4产品细分和规划产品的市场定位及定价产品1确定产品和市场进入战略产品2企业应针对不同的产品和市场系统地研究各自的市场发展策略通过产品定位图，可以辅助企业分析产品发展的总体策略

产品综合定位（波士顿矩阵）小 大产品综合定位实施难度低高优先发展次序继续发展

GOAHEAD重点解决

CORECHANLLENGE发展/观察

QUICKFIX慎重研究

CAUTION产品1产品2产品6产品3产品5产品7产品4产品1

产品1业务处在良好的位置，、外部条件均比较适合，建议继续发展，尤其是切入新的行业和地区

产品3

该业务条件很成熟，但整个市场容量不大，而且较为分散，对龙腾计划贡献相对有限

产品2/产品6/产品7 对建立品牌和渠道，获得销售收入有重要意义，但条件成熟度较低，实施难度大，需要重点解决

产品4 外部市场和条件均不大有利，建议慎重研究示意建立财务模型，分析可能的回报

分析过去的损益表和资产负债表确认损益表和资产负债表各项目的价值驱动因素对销售收入、成本、营运资本、资本支出、和财务费用进行假设预测今后5年的损益表预测今后5年的资产负债表计算过去和今后的投资资本回报率制作今后5年的现金流量表进行加权平均资本成本假设计算今后5年的自由现金流量计算持续价值计算净现值对投资资本回报率和净现值进行最后预测/计算进行敏感性分析建立财务模型的具体方法明晰市场份额与获利能力的关系

规模型规模对峙型规模专业型规模分散型规模回报率回报率回报率回报率************************************************公司对各类业务进行安排，分清主次关系，通过合理调配资源，推动发展利润投资资本回报现金流销售收入净现值市场占有率期权价值衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工以财务方面为主以里程碑为主以行为／活动为主激励理念战略业务－XXX新业务领域种子业务－XX集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素已具备完整的能力基础正通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力核心业务－XX核心业务战略业务种子业务不同类型的业务在公司发展中发挥着不同的作用，应该有不同的战略侧重占公司销售比重高公司现金流重要来源在新疆占一定的市场地位，竞争力还不够强目前是公司的支柱业务为其他业务发展提供技能支持及资金支持维持公司的市场地位，发展竞争优势通过降低成本，产品组合及管理优化来发掘利润潜力核心业务（XX）XX成长迅速，且发展前景看好对行业已经进行了探索，无成功经验可借鉴但目前尚未全面进入公司未来几年的业务支柱追加投资，在资金及人力等关键成功要素上加大投入追求业务收入增长抢占市场的领先地位战略业务（XX）有未来的成长潜力公司对XX市场了解不深没有操作经验公司未来的战略业务并可能成为未来的业务支柱公司可进行种子业务筛选寻求种子业务市场机遇尝试XX市场，并进行培育种子业务（XX）业务特征战略作用战略重点稳扎稳打大力发展尝试选择竞争能力强中弱行业吸引力高低中E企业中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一个位置。企业内所有经营单位可归结为三类，而对不同类型的经营单位应采取不同的战略。绿色地带采取增加资源投入和发展、扩大的战略。黄色地带维持原投入水平和市场占有率。红色地带市场吸引力偏小、行业竞争力偏弱，采取收割或放弃战略。DBCA行业吸引力取决于如市场容量、市场增长率、行业竞争情况、进入壁垒、行业盈利能力等。竞争能力取决于如市场占有率、营销能力、研究与开发能力、财力、质量和管理素质等。公司的业务组合是通过行业吸引力矩阵来评估各业务竞争力来定位对影响行业吸引力和竞争能力进行度量时可选用具有五等级的里克特等级度量法，对每一等级赋予一定的分值。很不吸引人1分，有些不吸引人2分，一般3分，有些吸引人4分，很吸引人5分。数字/百分比市场容量市场增长率行业竞争程度进入壁垒行业盈利水平政府支持情况人才支撑情况资金需求综合评分ABCDEF综合评分：很不吸引人1分，有些不吸引人2分，一般3分，有些吸引人4分，很吸引人5分首先，确定对每个因素的度量并运用专家打分法决定企业核心竞争力因素，并根据里克特等级度量法评分由上表可以看出，在电视行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务是企业竞争的重要因素。行业竞争力要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业竞争力要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为核心竞争力因素行业竞争力要素分析示例XX企业核心竞争力要素打分表重要程度分析市场占有率销售市场推广领导能力品牌地理位置人力资源财力产业链优势成本服务能力政府关系创新横向得分排序市场占有率销售市场推广领导能力品牌地理位置人力资源财力产业链优势成本服务创新政府关系行业吸引力的等级值首先从影响行业吸引力与经营单位竞争能力的众多因素中找出一些关键环境因素；然后根据每个关键因素的相对重要程度给出各自的权数，各个权数之和等于1；再对每个因素按第一步确定的度量方法分别评分；最后用权数乘以等级值就得出每个因素的加权值，把所有关键因素的加权值加总，即得到每个因素的总加权值。各个因素的总加权值即代表了行业吸引力与经营单位的竞争能力的等级值。评价因素权数评分加权值服务0.101.000.10营销0.053.000.15营销0.303.000.90财力0.104.000.40人力资源0.052.000.10创新0.155.000.75地理位置0.254.001.00合计1.00

3.40竞争能力的等级值评价因素权数评分加权值政府补贴0.204.000.20壁垒0.082.000.16行业结构0.105.000.50工资水平0.101.000.10技术0.105.000.50人员来源0.104.000.40市场容量0.154.000.60市场增长率0.124.000.48行业盈利能力0.053.000.60合计1.00

3.54其次，计算行业吸引力与竞争能力的等级值示例为了简便期间，我们这里假定行业吸引力或竞争能力的强、中、弱三个等级的分界点为3.0和1.50，即分值在1.50以下为弱，处于3.0-1.50之间者为中，高于3.0者为强。然后根据各经营单位对应的分值确定出每个经营单位在矩阵图中的位置。经营单位行业吸引力竞争能力A3.383.40B1.052.50C2.450.75D3.502.20E2.353.60F1.100.75多个经营单位的总分值行业吸引力3.01.51.53.0竞争能力AEDBCF第三，确定各个经营单位的位置示例第四，根据不同经营单位在矩阵中所处的位置，对不同位置上的经营单位采取不同的战略竞争能力行业吸引力强低中高弱中力保优势争取好转加倍投资或撤退争取领先维持现状分阶段撤退收回投资分阶段撤退放弃GE矩阵的局限1.大环境下各种具体的相关因素没有在图表中反应出来。2.指标的最后聚合比较困难。3.核心竞争力（CoreCompetences）未被提及。4.没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。步骤5：在总体发展战略指导下，明确各业务单元的发展任务和结构关系业务单元的界定和构成业务板块的划分设计各业务单元的战略定位业务组合规划业务调整计划领导层和业务管理层有关人员研讨会案例研究差距分析专题研讨会小组讨论案头研究主要项目内容项目工作方法成果企业业务战略定位及业务拓展计划确定步骤6：建立与战略实施相配套的组织体系企业组织机构设计企业职能部门的设计和职责界定企业职能部门的岗位描述、人员编制和人员要求职能部门之间的协调职能部门与下属子公司的业务关系界定重点访谈企业企业领导层访谈企业企业职能部门负责人访谈主要子公司领导访谈基准比较案例研究专题研讨会小组讨论案头研究组织导向分析企业现有机构设置分析主要项目内容项目工作方法成果建立与战略相适应的企业组织结构首先根据企业战略规划，进行组织结构设计组织结构概述医药业务单元岗位职责描述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需能力经营流程概述组织架构确定后，将制定公司部门职责工程部在公司的直接领导下，负责本工程建设期间技术、施工管理和协调、质量监督等工作。

贯彻执行国家和电力行业的有关政策、法规、制度，并根据上述有关政策规定及公司实际，制订相关的工程技术和施工等管理制度，经批准后组织实施。

按公司要求对工程设备、材料订货收资，参加技术协议书的编制、审查和设备询价，以及工程主、辅机设备的选型和技术谈判，确保技术谈判达到预定的目的。

参加工程设计、总平面布置图的会审，做好设计联络会议资料的准备，并参加设计联络会议和有关供货厂家的联络会议。

与设备材料部门联系，处理日常中遇到的技术问题和设计变更事宜，参加设备开箱。

配合与施工单位的合同谈判工作，并对工程建设过程中施工单位的安全、文明施工实行全面的监督和管理。

对施工单位的施工组织设计进行审查，并在工程建设中督促施工单位认真执行。负责对施工单位间的施工交叉和施工场地争议进行协调平衡。

协助有关部门根据工程进展情况及时向设计院、设备供货厂家、主要材料供应商的工地代表协调要求技术资料、图纸、设备和材料的供货进度。

负责监督施工单位按工程施工网络计划要求施工，确保施工进度按公司计划要求组织实施并完成。工程部关键职责同时，明确各部门