愿景、沟通及企业文化的一致性

1、愿景、沟通及企业文化的一致性【摘要】企业需要信仰吗？回答这个问题之前，不妨问问自己：你有信仰吗？ 企业需要什 么样的信仰？人们说，吃饭是为了活着，活着不是为了吃饭。那么企业呢？ 企业为什么存 在？企业的信仰是什么？为什么我们需要用企业的信仰来健全企业的“人格”？ 希望中国 的智者，来思考这个问题。不常看电视的我，自然无权去评论一部电视剧。但军歌嘹亮中的一幕，却我令印象 深刻，至今难忘。守备区司令高大山是条铮铮硬汉，却有个不争气的儿子，高大山无奈中 把儿子送到部队，希望部队把儿子打造成才。可是儿子却当了逃兵，给司令丢了脸。为了 给儿子，也给基层士兵们传达出“什么才是真正的军人”这种理念，司令决定

2、亲自站岗， 为儿子的过失承担完全的责任。面对在风雪中站一个通宵的父亲，儿子难道还不能领会父 亲的一片苦心吗？高大山的确对自己的儿子疏于管理，母亲对儿子又过分溺爱，儿子才会走向堕落。一个 顶天立地的男子汉居然有如此不争气的儿子！高大山有可能不是个优秀的父亲，但一定是 个优秀的军人，他可能管不好自己的儿子，但他还能管不好一个兵吗？在部队这个熔炉 中，儿子真正经历了青春激情与生命热血交织的洗礼。大风口这个地方是全守备区最艰苦的，这个熔炉提炼的是部队精神，受到洗礼不仅有儿 子，还有排长。这里的排长就是那个不敢跟司令女儿结婚的人。这是一名成长中的优秀军 人，他居然胆敢把上级制定的作战计划给改了！可见他是

3、有头脑的，但是还有点幼稚。他 对部队驻守这个地方（即组织的使命）理解得还不深，这也是他会擅自更改上级方案的原 因。王大山用一种让人记忆深刻的方式让这位排长认识到，部队驻守这里的使命，就是不 能让每一寸的国土丢失，也不能误入对方的国土，那怕是一寸！这种对组织的使命的深刻理解，传达到每一个战士，也包括司令的儿子。儿子手抚界 碑，若有所悟，到后来牺牲之临，还死死抓着界碑，没有越边界一步。他用生命表明自己 无愧于高大山的儿子守备区的司令，能正确履行自己的职责，只是个合格的司令；不仅能忠实于自己的职 责，还能深刻理解组织的使命，应该是个不错的司令；不仅对自己的使命理解得很深刻， 而且能把自己对组织使命的

4、理解传达到整个组织，包括自己身边的人以至组织的最基层， 应该是了不起的司令。高大山就是这样的司令。部队如此，企业也就如此。 从优秀到卓越在企业界的流行，应该是令人欣喜的现 象。当公司老总从书中获得了感悟，心潮澎湃，希望立即把书中的先进思想进行推广，可 是一旦联系到公司具体而繁琐事务，却往往陷入老模式的泥潭，一时抽身不出，苦恼不 已。人们常讨论，优秀应该怎样，从优秀到卓越又该怎样。大风口部队能成为一个优秀的 组织，原因在于一个好的领导，一种好的风气，最核心的是，一个上下一致的组织使命和 共同愿景。从军歌嘹亮这部电视剧中，我们不仅能学到怎样做一个优秀的人，还学到 如何融入并成就一个优秀的组织。放眼

5、企业管理界的现状，看到的却只是无奈。很多企业老总似乎不太注重与员工的直接 沟通。按照通常的逻辑，老总是企业大政方针的制定者，是最高的决策层，没有时间精力 也根本没有必要与基层员工直接沟通。更何况，老总的身边往往有一个智囊团，通常由中 级经理及部分骨干成员组成，从而形成一个公司架构中非正式的“决策层影响层”。这种 决策影响层是可能影响基层管理层及基层员工向高层传递信息的。所以很多企业存在这样 的现状：老总忙忙碌碌，成天不见一个人影，员工们各施其责，似乎也秩序井然。然而仔 细一看，员工们对老总忙些什么并不清楚，既不清楚老总对公司发展的战略思路，也不好 去问；老总也不知道员工们在想些什么，对如何提高

6、他们的工作热情和工作效率，也没有 清晰的思路。对于建立企业文化，越来越多的老总开始重视，至少是在形式上，比如在公司网站、宣 传手册上都会予以强调。就如何真正贯彻一种企业文化，事实上很多老总并不重视。文化 建设是一项长期的系统工程，如果老总的眼中全是“订单、订单还是订单”的短期得失， 那有心思和精力顾及长期的文化建设！在这样的形势之下，企业文化的一致性就更成问题。企业文化的一致性，是指企业决策 层对整个企业的设计、构思所能传达到企业基层的深度和广度，也可以指企业文化的渗透 性、管理思想在企业的传播程度。高大山能够让基层士兵准确而深刻理解他所传达出的组 织使命，正是这种一致性的体现。很多企业建立了

7、行之有效的垂直指挥系统，可以确保企 业决策的迅速贯彻，但与之相对应的自下而上的沟通渠道却并不完善，这也是上文所述的 员工不知老板在忙什么，老板不知员工在想什么的根源所在。其实上，老总们不是不重视企业文化建设，而是觉得这样庞大的系统工程，有无从下手 之惑。其实可以从一个很简单的事入手，那就是建立起一种更开放和更民主的上下沟通。 通过建立畅通的上下沟通渠道，从而在组织形成上下一致的组织沟通的文化。一家省内知 名的软件公司，组织沟通的方式不可谓不多，除见的电话联系之外，有电子邮箱、有企业 QQ还有互联网的内网和外网，等等。通过先进的技术手段，确保沟通的及时、便捷。但 这家企业的实际沟通情况如何呢？员

8、工们对老总的忙碌毫不知情甚至不再关心，老总也对 员工的流失频繁与效率不高头痛不已。可见，通过技术手段搭建的沟通平台并不一定能够 保证真正的效果，沟通更重要的还是基于文化建设之上。缺乏有效的沟通，自然不能保证 组织文化建设的一致性。老总对公司的未来应该有很好的战略设想，对公司愿景、产品战 略等可能有很好的勾画，可惜这样的勾画不能清晰地传达到员工，这样怎能让员工自己对 将来的设想与公司对将来的设想，结合在一起呢？可见，虽说企业的文化建设是项系统工程，但并未无从下手。但企业老总们往往很难下 决心变革即有的沟通方式。这有三方面的原因，一是因为有的老总喜欢独享信息，当某种 信息成为稀缺资源，对信息的掌握

9、即可作为对公司的控制手段之一，故意制造出管理层与 执行层的信息不对称，同时，中国企业往往面临里里外外，方方面面的复杂的社会关系， 很多老总也不得不把沟通方式作为处理各种关系的手段之一。二是沟通方式会成为公司政 治的工具和角斗场。一些久谙此道的中层经理，为确保自身利益，不愿也不能基层的声音 传达到高层，因此，他们对基层信息的修饰和过滤也就是必然的选择了。当年索尼就有这 种一个故事，一次在食堂就餐时，一位基层员工愤愤不平地向一位长者报怨：不知我是在为索尼工作，还是在为那个独断专横的部门经理工作？他没有想到这位长者就是索尼的董 事长盛田昭夫。后来盛田昭夫深受启发，制定了索尼的内部招聘制度，鼓励员工与

10、部门之 间进行两向选择，从而加速了索尼的卓越之路。第三，对公司事业充满激情，对业务了如 指掌的基层员工，毕竟是少数，多数基层员工是依靠公司薪水度日的人，他们工作小心翼 翼，安全感反而是最重要的事。但基层中总有少数的精英的。如果他们的意见长期得不到 公司的重视，长干得不到机会发挥，无论对于他们个人还是对于公司，都是莫大的损失。事实上，建立上下一致的组织文化，不仅仅需要老总的魄力，更需要的是公司的实力， 这涉及到公司基础管理工作的方方面面。要更好地贯彻企业文化的一致性，建立完善的沟通机制及沟通渠道必不可少。 沟通渠道包括三个方面，自上而下的沟通、自下而上的沟通以及平行沟通。对多数公司 而言，自上而

11、下的沟通基本不会有问题，决策指令通常能沿上下指挥链传递。这个过程中 公司应该解决两个问题，一是指令传达的及时性，二是解决沟通中的干拢，避免沟通过程 的失真现象。事实上，许多指令在传递中之所在会变形，就在于没有很好地解决干扰问 题。但就自下而上的沟通而言，多数公司还有很长的路要走。一家软件公司，员工不乏对公 司充满热情的员工，他们身在基层，处于业务一线，对公司管理中的问题自然体会最深。 但是，由于缺乏有效的沟通渠道，他们的建议或意见，不是在传递过程中变形走样，就是 被传递过程的某一个环节所扼杀，从而无端消失了。长期下去，感觉郁郁不志，就离开公 司，去寻找更好的发挥才干的舞台和机会，而留下来却不能

12、改变现状的员工，开始逐渐习 惯原有的管理模式，并变得对公司管理不再那么热心，形成“各人自扫门前雪”的局面。这样的公司，稳健有余而创新不足，在激烈的市场竞争中，要么固步自封、裹足不前， 要么就彻底消失了。要解决自下而上沟通渠道问题，中层经理是关键。对于中层经理而言，直接对公司负 责，要想办设法完成公司任务，他们关心的重点是完成自身的工作目标。而员工对公司管 理提出的建设，则是有可能涉及其个人利益，当然他们不会容忍，有的是对其部门工作目 标无关的，他们不会关心。更有甚者，如果员工对公司部门的建议从公司老总那里传递到 部门经理手中，那么这名“告状员工”的下场，可想而知。因此公司要解决沟通渠道问题，除

13、了制度上的保证外，还必须加强企业流程管理，从细 微的小事做起。首先，企业高层应该把战略设想准确地传达基层，同时与基层保持一定程 度的联系。比如一家软件公司老总将每周五下午作为“群众时间”，所有员工均可以在这 个时间直接给老总给进，提倡畅所欲言、言者无罪。当然这种沟通中对频度的控制很重 要，因为过多的信息反而会干扰老总的决策。其次，企业要完善制度管理，落实岗位职 责，并严格执行，在这一点上，军事化的管理思想值得借鉴。第三，要使企业制度成为员 工日常工作的一种习惯。这是一个长期的让员工与企业同化的过程。一位老总说过：我们 企业只吸收喜欢的人。人以群分，让志同道合的走在一起，这样的企业更容易形成一种凝 聚的文化。不过，当企业发展壮大，不能再以喜欢二字作为对人才的取舍标准，现在的跨 国企业已在研究并实践跨文化的管理思想。但有一点是非常重要， 从优秀到卓越中这 样说：让合适的人上车，并请不合适的下车。最后，让员工的工作行为融入到企业文化 中。这可是更长期的过程，事实上，员工的工作行为构成“组织冰山”中不可见的那90中的重要部份。在所谓的组织冰山中，财务状况、管理制度之类是已知而且易知的，但员